劉 波

（江蘇第二師范學(xué)院 商學(xué)院，江蘇 南京 210000）

HR 三支柱理論框架的雛形是David Ulrich 在20 世紀(jì)90 年代提出的，三支柱為人力資源服務(wù)中心（HRSSC 簡稱SSC）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）和人力資源專家中心（HRCOE 簡稱COE）。HR“三支柱” 模式的核心理念是致力于人力資源業(yè)務(wù)重組，解決傳統(tǒng)基于模塊的人力資源管理面臨戰(zhàn)略支撐乏力、與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)、價值創(chuàng)造效能低下等實踐困境。但是HR 三支柱模式在中國企業(yè)實踐過程中，雖然在一定程度上提升了人力資源管理各職能模塊之間的協(xié)作效率，但同時卻增加了每項職能內(nèi)部的協(xié)同成本。其后，中國學(xué)者結(jié)合實踐對HR 三支柱進(jìn)行了轉(zhuǎn)型升級，但是因為沒有從業(yè)務(wù)流程層面進(jìn)行本質(zhì)重組，因而未能從根本上改變?nèi)肆Y源管理效率問題。本文基于HR 三支柱，從構(gòu)建HRSSC模擬利潤中心視角進(jìn)行HR 業(yè)務(wù)流程再造，致力于解決上述問題。

一、傳統(tǒng)人力資源管理的困境

（一）傳統(tǒng)人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略支撐乏力

人力資源管理對于企業(yè)戰(zhàn)略的支撐是人力資源管理價值的最重要體現(xiàn)，能設(shè)計出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的，并能保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的人力資源管理機(jī)制，才能助力企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。實踐中真實的狀況是，基于職能模塊的人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐極其有限。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把人力資源部看作公司輔助價值鏈上的一個普通職能部門，希望人力資源部門能夠通過這些職能模塊的管理，使企業(yè)有序運(yùn)行并能提升企業(yè)的工作效率。在把人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理看作人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)的同時，更是把他們當(dāng)作是人力資源難題的解決者。從本質(zhì)上講，企業(yè)家們看似很重視高級人力資源管理者，卻并未把他們作為戰(zhàn)略管理者來對待。而人力資源管理者也注重體現(xiàn)自身的價值創(chuàng)造，在業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)文化變革等方面卻鮮有探索。也就是說，他們在人力資源管理制度建設(shè)方面動了較多的腦筋，在設(shè)置人力資源機(jī)制方面建樹不多。這導(dǎo)致傳統(tǒng)人力資源管理常常與企業(yè)戰(zhàn)略各行其是，協(xié)調(diào)成本較高。

（二）傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)業(yè)務(wù)不兼容

在傳統(tǒng)人力資源管理中，HR 沉迷于用各種人力資源工具和方法論，去構(gòu)建人力資源政策和一系列人力資源管理制度，卻常常忽視實踐的兼容性，結(jié)果不是讓業(yè)務(wù)部門無所適從就是讓自己處于被動尷尬的局面。出現(xiàn)這些情況之后，很多人力資源從業(yè)者不從自身尋找問題，反而企圖通過培訓(xùn)、宣貫，甚至是強(qiáng)制業(yè)務(wù)部門接受這些政策和管理制度。結(jié)果使得人力資源部門與業(yè)務(wù)部門對立情緒濃重，有的地方是業(yè)務(wù)部門陽奉陰違我行我素，有的地方是人力資源部門強(qiáng)勢推行干擾業(yè)務(wù)部門正常工作。造成這種現(xiàn)象的原因，很大程度上是因為人力資源管理者對人力資源管理的認(rèn)識存在誤區(qū)。很多人認(rèn)為人力資源管理者一定要精通專業(yè)，但不需要過多了解企業(yè)業(yè)務(wù)。這一誤區(qū)不僅造成了上述的不兼容現(xiàn)象，也是很多人力資源從業(yè)者升遷緩慢甚至終身難以晉升到中高管理層的原因。人力資源管理者某種意義上就是企業(yè)的醫(yī)生，不懂企業(yè)的“身體結(jié)構(gòu)和經(jīng)絡(luò)走向”，如何能通過“望聞問切”來“確定病情并對癥下藥”呢？ 所以人力資源有不少“庸醫(yī)”。注重研究企業(yè)業(yè)務(wù)流程，思考如何通過流程和機(jī)制來提高效率，而不是總想著如何考核罰懶，這樣才是大師。

（三）人力資源管理者價值創(chuàng)造效能低下

傳統(tǒng)人力資源管理價值創(chuàng)造效能低下的主要原因：一是職能模塊管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)。這是前一個問題的延續(xù)，以培訓(xùn)為例，業(yè)務(wù)部門哪些人需要培訓(xùn)、分別需要什么樣的培訓(xùn)，人力資源部門在他們的培訓(xùn)規(guī)劃中考慮并不多。很多時候人力資源部門的培訓(xùn)需求分析浮于表面，實際提供的培訓(xùn)并不是業(yè)務(wù)部門需要的，費(fèi)時費(fèi)力，吃力不討好。如此，人力資源管理效能自然低下。二是人力資源管理技能與實踐脫節(jié)。以招聘為例，在企業(yè)有規(guī)范崗位說明書的前提下，人力資源部門招來的人卻與企業(yè)實際想要的人之間存在差距，人力資源部門招人的時候考慮比較多的是任職資格中的所謂硬性條件，如學(xué)歷、專業(yè)、資格證書、工作經(jīng)驗和工作年限等。而恰恰這些所謂的硬性條件卻不是真正重要的，而真正重要的技能、能力、態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等深層次的資格要素卻往往被人力資源部門忽視。也有些企業(yè)人力資源部門對于要招什么樣的人非常清楚，但就是很難招到合適的人選，課本上關(guān)于如何提高招聘效率的辦法幾乎都試過了，卻收效甚微。究其原因，招聘人員忽視了企業(yè)的個性，未能將廣譜性的原理與獨(dú)特的實踐結(jié)合起來。三是人力資源管理者工作重心偏離。人力資源部門經(jīng)理或各職能經(jīng)理們常常陷于事務(wù)性工作，主要精力沒能放在他們各自的本職中作中。當(dāng)工作重心偏離價值創(chuàng)造中心時，效率低下就成為必然。

二、HR 三支柱誕生的初衷和使命

HR 三支柱在企業(yè)的最初實踐是，成立了旨在降低運(yùn)營成本，借助信息化提高運(yùn)營效率的人力資源共享服務(wù)中心（SSC）。把各職能模塊的工作整合到人力資源共享服務(wù)中心，改變各分子公司或業(yè)務(wù)模塊的人力資源業(yè)務(wù)重疊現(xiàn)象。同時，人力資源共享服務(wù)中心致力于減少事務(wù)性工作，增加服務(wù)交易性工作，降低協(xié)調(diào)成本，提高服務(wù)質(zhì)量，增加內(nèi)部顧客的滿意度。

（一）HR 三支柱致力于協(xié)同人力資源管理各職能模塊

HR 三支柱模式的內(nèi)在運(yùn)行邏輯是： 專家中心COE 為核心層，參與公司戰(zhàn)略制定和人力資源管理的頂層設(shè)計，為SSC 和HRBP 提供服務(wù)指導(dǎo)。人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP 作為戰(zhàn)術(shù)層，利用自己的專業(yè)知識輔助一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力資源管理，將COE 的戰(zhàn)略意圖落地。同時，要對一線業(yè)務(wù)部門發(fā)展中的人力資源問題進(jìn)行診斷并即時向COE 反饋，將業(yè)務(wù)部門HR 管理方面的訴求反映給SSC。人力資源共享服務(wù)中心SSC 是一個自助化HR 服務(wù)平臺，將各模塊的事務(wù)性、重復(fù)性工作整合為標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的服務(wù)內(nèi)容，提供系統(tǒng)的自助服務(wù)。通過三支柱的緊密合作重新整合人力資源管理的流程，致力于減少各模塊之間的協(xié)同成本，提高人力資源管理效率，改善人力資源管理價值創(chuàng)造效能低下的問題。

（二）HR 三支柱致力于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

三支柱中專家中心COE 和人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP 都是戰(zhàn)略伙伴的角色，其中COE 參與公司戰(zhàn)略的制定，并在公司戰(zhàn)略框架下優(yōu)化各模塊的管理流程。三支柱通過COE 的設(shè)置致力于使人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的框架中運(yùn)行，實現(xiàn)人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，解決人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略割裂運(yùn)行的問題。同時，通過HRBP 實現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略在各業(yè)務(wù)部門的落地，為各業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略分解任務(wù)提供專業(yè)支撐，幫助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)提高戰(zhàn)略管理和人力資源管理能力。

（三）HR 三支柱致力于人力資源服務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配

通過設(shè)置COE，三支柱模式致力于實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，并使人力資源各項政策和措施實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。而HRBP 則致力于實現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)業(yè)務(wù)的匹配。HRBP 輔助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行人力資源管理，自身既要精通人力資源管理的各個方面，又要了解所在部門的業(yè)務(wù)。能夠利用專業(yè)知識結(jié)合部門業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)部門的人力資源管理問題，并結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要解決人員招聘、培訓(xùn)、考核、激勵等一系列人力資源管理訴求。HRBP 同時還是COE 和SSC 與業(yè)務(wù)部門之間的紐帶，進(jìn)一步為優(yōu)化SSC 平臺的服務(wù)內(nèi)容匹配化和標(biāo)準(zhǔn)化提供反饋，為COE 制定更加匹配業(yè)務(wù)的人力資源政策與措施提供支撐。

三、HR 三支柱的實踐難題

（一）HR 三支柱戰(zhàn)略支撐作用不明顯

很多企業(yè)將COE 作為HR 三支柱的指揮中心，參與企業(yè)戰(zhàn)略中的人力資源政策與措施、SSC 標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容等的制定，指導(dǎo)HRBP 與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行戰(zhàn)略合作。但是在現(xiàn)實運(yùn)行過程中，COE 的戰(zhàn)略支撐作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期。首先，傳統(tǒng)的企業(yè)行政官僚管理系統(tǒng)限制了COE 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定和發(fā)揮專家顧問咨詢的相關(guān)職能，而使他們的大量精力被牽扯在運(yùn)營層面工作上。其次，專家們在進(jìn)行理論前沿研究、企業(yè)診斷、戰(zhàn)略指引、政策制定等方面的工作時往往浮于表面，主要原因其實是由COE 的核心地位而導(dǎo)致的。因其在三支柱中的核心地位，而很難沉到一線去了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，不了解業(yè)務(wù)就不能準(zhǔn)確地診斷企業(yè)的問題，所制定的人力資源政策依據(jù)更多地來自HRBP 的反饋與其自身專業(yè)的解讀，理論與實踐脫節(jié)的結(jié)果就是人力資源政策與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配只是形式上的匹配?；谝陨蟽蓚€方面的原因，COE 的實際戰(zhàn)略支撐作用很難達(dá)到預(yù)期。

（二）HR 三支柱未解決業(yè)務(wù)兼容問題

HRBP 被設(shè)計為解決人力資源管理業(yè)務(wù)兼容性的利器，但是在實際運(yùn)行中HRBP 卻未能真正成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴。有觀點(diǎn)認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的一個重要原因，是業(yè)務(wù)部門對公司往本部門派駐人力資源管理者產(chǎn)生誤解，進(jìn)而導(dǎo)致不滿和抵觸，使得HRBP 無法融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊。因此，也無法成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴。這個原因無疑在很多企業(yè)是存在的，但卻不是最主要的原因，任何業(yè)務(wù)部門都不可能真正抵制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，只是會給HRBP的工作帶來一定的難度。HRBP 不能解決HR 業(yè)務(wù)兼容的最主要原因是企業(yè)對HRBP 的職能理解不深刻。作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴，HRBP 不是一個簡單的角色，他們應(yīng)成為業(yè)務(wù)部門的顧問和客戶經(jīng)理，熟悉業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)和流程，能夠為業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和建議，幫助解決業(yè)務(wù)部門遇到的人力資源管理問題。從某種意義上說，HRBP 也是人力資源專家，是更偏重于實踐的HR 專家。但是，實際的HRBP 卻出現(xiàn)了定位偏差，更多企業(yè)把HRBP 實際定位為HR 在業(yè)務(wù)部門的代表，負(fù)責(zé)執(zhí)行COE 制定的各項人力資源政策，負(fù)責(zé)反饋業(yè)務(wù)部門的人力資源管理問題。因此，HRBP 的聯(lián)絡(luò)人身份是確定的，顧問和專家的身份卻未得到確認(rèn)。企業(yè)實際向業(yè)務(wù)部門派出的HRBP 也往往不是專家型人才，而是聯(lián)絡(luò)型人才，很多應(yīng)屆人力資源專業(yè)的本科畢業(yè)生一進(jìn)入企業(yè)就成為HRBP，這些企業(yè)的HRBP 定位一目了然。HRBP 本身的專業(yè)能力和素養(yǎng)決定了他們很難有深入了解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)與流程的認(rèn)識深度和能力深度。

（三）HR 三支柱之間協(xié)同困難

HR 三支柱各自都包含了人力資源管理的各個模塊，確實解決了各模塊之間的協(xié)同問題。但是卻同時產(chǎn)生了三支柱之間的協(xié)同問題，產(chǎn)生了各項HR 業(yè)務(wù)內(nèi)部的協(xié)同問題。從三支柱的設(shè)置構(gòu)想看，COE 是專家中心，是三支柱的核心，上承企業(yè)戰(zhàn)略，下指導(dǎo)HRBP 和SSC 的工作，為SSC 制定各項政策、制度和流程，為HRBP 制定行動方案。但是，因為COE 高高在上，遠(yuǎn)離企業(yè)業(yè)務(wù)，制定出的政策、制度、 流程以及行動方案常常有與業(yè)務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)象。HRBP 經(jīng)常得不到實質(zhì)意義上的指導(dǎo)，SSC 繞過COE 直接為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)效率反而更高。同時，因為三個支柱之間并沒有明確直接的匯報關(guān)系，所以三支柱常常從自身實際出發(fā)，希望能夠在三支柱中起主導(dǎo)作用，從而能夠更好地協(xié)同為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。問題是誰來主導(dǎo)，在誰也主導(dǎo)不了誰的時候，各項HR 業(yè)務(wù)在三支柱中各自獨(dú)立運(yùn)行，效率可見一斑。三支柱使得HR 各項業(yè)務(wù)內(nèi)部職能重疊，協(xié)同成本高企，解決各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同成為緊迫的任務(wù)。

（四）HR 三支柱的升級重構(gòu)目標(biāo)難達(dá)預(yù)期

因為HR 三支柱的角色定位不達(dá)預(yù)期，更因為三支柱間的協(xié)同成本高企，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界開始了三支柱的改造升級與結(jié)構(gòu)重組。

1.HR 三支柱各自升級難改體系弊端。（1）共享中心從SSC（共享服務(wù)中心）升級到SDC（共享交付中心）。核心理念是，讓共享中心更加以客戶為中心，從客戶差異化需求出發(fā)，從職能中心向平臺運(yùn)作轉(zhuǎn)化，以產(chǎn)品形式為客戶（業(yè)務(wù)部門和員工）提供解決方案。（2）建立COE 淘汰競爭機(jī)制。核心理念是要使專家真正發(fā)揮專家的作用，要能夠做到理論與實踐相結(jié)合，既能從宏觀上進(jìn)行組織和系統(tǒng)架構(gòu)，又能進(jìn)行微觀的項目研究。既能解決戰(zhàn)略的問題，又能在事件中發(fā)現(xiàn)并解決實踐問題。建立淘汰競爭機(jī)制，解決HR 政策制度與業(yè)務(wù)的匹配問題。（3）將HRBP 從輔助轉(zhuǎn)向賦能。核心理念是讓HRBP 成為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力教練，向業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人賦能。說白了就是對非人力資源管理者進(jìn)行人力資源管理技能培訓(xùn)。HRBP 通過提升自身對行業(yè)和業(yè)務(wù)發(fā)展的洞察力、提升業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的人力資源管理理念和技能，重塑戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的角色。應(yīng)該說三支柱的這種從理念到角色的轉(zhuǎn)型升級，確實能夠在一定程度上解決三支柱角色定位不達(dá)預(yù)期的問題，對三支柱本身進(jìn)行了夯實和優(yōu)化。但是，這種理想狀態(tài)的升級，大大增加了人力、管理、運(yùn)維的成本，投入產(chǎn)出比并不經(jīng)濟(jì)，同時也未能解決三支柱之間協(xié)同難的體系弊端。

2.HR 三支柱結(jié)構(gòu)重組落地困難。這有兩種方法： 一個是加法——增加整合變革中心ICC（Integrated Change Center）；一個是減法——合并SSC 與COE。(1)為了對應(yīng)四角色而加柱。為了使HR 三支柱能夠?qū)?yīng)HR 的戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家和員工后盾四角色，增加一個整合變革中心ICC。ICC 專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略政策在業(yè)務(wù)部門的深入推行、 指導(dǎo)HRBP 團(tuán)隊落地變革方案。但是，無論這個整合中心在文化、變革以及對于COE 與HRBP 的協(xié)調(diào)而言，只是又增加了一個需要協(xié)同的部門，由原本三支柱之間的協(xié)同變成了四支柱之間的協(xié)同，增加ICC 不是降低協(xié)同成本而是增加了協(xié)同成本。通過增加一個支柱來實現(xiàn)支柱與角色的一一對應(yīng)沒有實質(zhì)意義。(2)為了減少協(xié)同成本而減柱。減柱的想法是為了降低協(xié)同成本，合并COE 與SDC，這樣三個部門的協(xié)同就變成兩個部門之間的協(xié)同。但是減柱后如何劃分COE 與SSC 之間的職責(zé)是一個問題，如果原職責(zé)劃分不變，那么合并就是形合神不合；如果職責(zé)重新劃分就會混淆專家中心和服務(wù)中心設(shè)置的初衷，COE 的戰(zhàn)略支撐與承接作用會被大大削弱。同時，在其指導(dǎo)下形成的SSC 平臺產(chǎn)品與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的契合度也必然大打折扣。

四、構(gòu)建HRSSC 模擬利潤中心模式重整HR 業(yè)務(wù)流程

HR 三支柱模式是為了解決HR 的戰(zhàn)略支撐、業(yè)務(wù)兼容和價值創(chuàng)造問題而誕生的，從理論上講也確實可以實現(xiàn)上述目標(biāo)，只是在實踐過程中因為溝通、協(xié)調(diào)、人員素質(zhì)等一些新的問題的出現(xiàn)而打了折扣。那我們解決的思路就是把實踐中的溝通、協(xié)調(diào)、人員素質(zhì)等一些新的問題解決掉，而不是放棄或更改原有目標(biāo)。

企業(yè)內(nèi)部人與人之間、部門與部門之間的協(xié)同問題大多源于職責(zé)不清和流程不合理。解決企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同問題、提高工作效率，靠制度遠(yuǎn)不如靠機(jī)制。重新界定三支柱的職責(zé)角色，重新梳理HR 業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建HRSSC 模擬利潤中心，以利益為驅(qū)動、以市場為紐帶是最好的協(xié)同潤滑劑。HRSSC 模擬利潤中心其實是一種激勵機(jī)制，是像利潤中心一樣進(jìn)行考核，比如考核指標(biāo)體系主要由營業(yè)額、利潤率等指標(biāo)構(gòu)成。構(gòu)建HRSSC 模擬利潤中心，重點(diǎn)要厘清兩個流程，一個是與業(yè)務(wù)部門之間的往來流程；一個是三支柱之間的協(xié)同流程。

（一）構(gòu)建HRSSC 與業(yè)務(wù)部門之間的模擬市場

構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部模擬市場，在SSC 與其他部門之間形成內(nèi)部客戶關(guān)系，也就是說HRSSC 模擬利潤中心要以產(chǎn)品或服務(wù)交付的模式通過市場競爭機(jī)制為其他部門提供服務(wù)。在內(nèi)部市場SSC 為業(yè)務(wù)部門提供產(chǎn)品或服務(wù)，對標(biāo)外部市場水平進(jìn)行定價并在一定程度上參與外部競爭。其中的價格競爭不是最主要的，最主要的是產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量競爭。當(dāng)SSC不能提供令業(yè)務(wù)部門滿意的產(chǎn)品或服務(wù)時，業(yè)務(wù)部門也可以向外部購買。通過競爭倒逼SSC 提高服務(wù)水平、增強(qiáng)服務(wù)意識，促進(jìn)HRSSC 模擬利潤中心認(rèn)真理解公司戰(zhàn)略、認(rèn)真研究業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和流程，從而提供匹配的HR 產(chǎn)品和服務(wù)。

（二）打造HRSSC 模擬利潤中心平臺運(yùn)作模式

SSC 與業(yè)務(wù)部門是基于內(nèi)部模擬市場的客戶關(guān)系，那么SSC 在為業(yè)務(wù)部門提供產(chǎn)品和服務(wù)時就不僅涉及價格和質(zhì)量，還涉及交付期限的問題。誰能快捷地提供價廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)，誰就能在競爭中勝出。所以，有必要把SSC 打造成一個產(chǎn)品和服務(wù)平臺，把產(chǎn)品和服務(wù)分成兩種，一種是標(biāo)準(zhǔn)化的，一種是定制化的。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)包括入職離職流程手續(xù)、合同鑒定、社保辦理、入職培訓(xùn)、薪酬計算、工資發(fā)放、崗位說明書、招聘面試流程等基礎(chǔ)人力資源管理項目，還包括各種非人力資源管理者的人力資源管理知識。定制化的產(chǎn)品和服務(wù)包括業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、績效薪酬機(jī)制改革、獵頭服務(wù)等咨詢服務(wù)項目。無論是標(biāo)準(zhǔn)化項目還是定制化項目，真正能滿足需求的一定是人力資源理論與業(yè)務(wù)實踐緊密結(jié)合的項目，要求HRSSC 模擬利潤中心真正做到上承戰(zhàn)略下接業(yè)務(wù)。

（三）整合HR 三支柱形成內(nèi)部模擬市場

整合HR 三支柱的想法是受到前述的減柱啟發(fā)，但是我們的整合不是把COE 與SSC 進(jìn)行合并，而是把HRBP 并入COE，并在SSC 與COE 之間形成內(nèi)部模擬市場。SSC 主要負(fù)責(zé)商務(wù)與行政，COE負(fù)責(zé)內(nèi)容設(shè)計和咨詢服務(wù)，COE 內(nèi)部由各人力資源管理模塊專家組成。當(dāng)SSC 發(fā)布內(nèi)容設(shè)計和咨詢服務(wù)項目時，根據(jù)項目特點(diǎn)COE 臨時組建團(tuán)隊參與投標(biāo)。如果中標(biāo)的是定制項目，那么后期負(fù)責(zé)落地運(yùn)行的則與HRBP 的原有相關(guān)職責(zé)相似。如果業(yè)務(wù)部門需要專門的HR 協(xié)助工作，既可以通過獵頭服務(wù)提供，也可以直接提供HRBP 服務(wù)。COE 除了負(fù)責(zé)提供內(nèi)容和咨詢項目服務(wù)之外，還負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略研究和人力資源理論研究，同樣這些研究項目由SSC 承接并發(fā)布，由COE 組建團(tuán)隊完成任務(wù)。HR 三支柱整合為SSC 和COE 兩輪驅(qū)動，不僅僅是減了一柱，而且實際上也把COE 并入了HRSSC 模擬利潤中心，SSC 與COE 之間的合作、 分工不再是部門與部門之間的協(xié)同，而是HRSSC 模擬利潤中心內(nèi)部的協(xié)同，這種協(xié)同不再是由制度約束，而是由激勵機(jī)制和內(nèi)部市場競爭機(jī)制來約束。

五、結(jié)語

人力資源管理作為企業(yè)輔助價值鏈上的一個環(huán)節(jié)，對主價值鏈的運(yùn)行秩序和運(yùn)行效率有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略如何制定、如何傳導(dǎo)、如何分解、如何監(jiān)督、如何反饋，這些流程與機(jī)制的設(shè)計都是人力資源的職責(zé)，人力資源管理無論采取何種模式，都是為了履行上述職責(zé)。人力資源管理承載著如此重要的職責(zé)，人力資源管理者就必須既要精通專業(yè)又要熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)。專業(yè)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，而不是為業(yè)務(wù)制造障礙的。人力資源管理者不能過于熱衷于考核、處罰等行政事務(wù)，而應(yīng)更多地注重流程梳理、機(jī)制設(shè)計、文化建設(shè)。HR 三支柱的轉(zhuǎn)型升級同樣要從流程、機(jī)制的視角去探索，而不能僅僅關(guān)注制度約束和機(jī)構(gòu)制衡，HRSSC 模擬利潤中心模式是HR 內(nèi)部流程重組、機(jī)制創(chuàng)新的嘗試，希望能對人力資源管理理念創(chuàng)新和模式創(chuàng)新提供新的思路。