王 磊，李文文，白宇晨

中國石油集團海洋工程（青島）有限公司，山東青島 266555

1 組織類型的選擇

在項目管理中，組織類型按照組織結(jié)構(gòu)形態(tài)不同，一般可分為項目型、矩陣型、職能型三種，而矩陣型項目管理模式又可分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣三種[1]。不同的組織類型在項目運行過程中有著不同的利弊，其最根本的差異在于組織賦予項目經(jīng)理職權(quán)的大小、相應(yīng)組織類型下對項目經(jīng)理的能力需求、完成組織目標的獨立性等方面，具體如表1所示。

表1 項目管理模式關(guān)鍵特征

對于供不應(yīng)求的風(fēng)電市場，D 企業(yè)每年需要承攬十幾個甚至幾十個類型不同的項目，若在幾十個項目同時運行的情況下都采用項目型管理模式，勢必會造成在項目交叉范圍內(nèi)人力、物力資源的不足，和企業(yè)管理能力的減弱，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。但在幾十個項目同時運行的情況下都采用職能型管理模式，又無法實現(xiàn)與項目相關(guān)方主流項目管理模式的接軌，衍生出項目管理脫節(jié)、客戶滿意度降低、甚至導(dǎo)致項目失敗等諸多問題[2]。D 企業(yè)通過長期以來對項目管理模式的探究和調(diào)整，在經(jīng)過不斷的實踐，淘汰掉職能型組織模式，并推翻項目型組織模式之后，通過不斷的試錯和對比，最終形成了高度整合生產(chǎn)資源，又不增加企業(yè)管理內(nèi)耗的弱矩陣型管理模式，并且在弱矩陣組織模式下，微調(diào)項目經(jīng)理管理范圍和管理職權(quán)，達到了企業(yè)發(fā)展與項目運行的動態(tài)平衡。

無論是采用什么形式的管理模式，對于企業(yè)來講，雞蛋都是放在企業(yè)自己的籃子里，項目管理模式的選擇無非是給雞蛋選擇一個更加合適的籃子，在使用過程中能夠更加輕巧和便利而已，即使是選錯了，雞蛋也不會跑去別人的籃子里。但是作為項目掌舵人的項目經(jīng)理而言，如何在已經(jīng)確定的管理模式下，克服現(xiàn)有管理模式下的困難和弊端，把自己的籃子提得更穩(wěn)、更遠才是項目運行過程中需要真正考慮的問題。

2 弱矩陣管理模式的缺點

從圖1 中可以看出，弱矩陣型管理模式對項目團隊成員的約束性較小，其項目在公司整體所占的重要程度也略低，無法真正通過項目經(jīng)理的自主決策和個人能力推動項目運行。在項目實施的過程中，項目經(jīng)理更像一個聯(lián)絡(luò)員，在項目推動和目標實現(xiàn)方面存在諸多較為明顯的共性問題[3]，主要分析如下。

圖1 矩陣型管理模式模型

2.1 人員精力不足

在弱矩陣管理模式下，項目成員更多地受控于原部門的職能經(jīng)理，需要抽出大量的精力完成原部門的其他工作，能夠投入到項目的精力十分有限，甚至有些時候更是無暇顧及項目事宜，導(dǎo)致項目整體推動緩慢。

2.2 生產(chǎn)資源受限

無論企業(yè)同時運行的項目是多還是少，企業(yè)能夠提供給各個項目的資源永遠是緊缺的，在企業(yè)多項目運行的情況下，難免會存在資源爭奪問題，在這種情況下，需要項目經(jīng)理不停的協(xié)調(diào)資源，用于解決項目運行過程中出現(xiàn)的資源瓶頸，牽扯較大的個人精力。

2.3 工序流轉(zhuǎn)停滯

在D企業(yè)這種產(chǎn)品形式較為單一的重工業(yè)企業(yè)中，產(chǎn)品各工序之間的銜接更多地借助于企業(yè)成熟的工藝路線，上道工序完成后自動轉(zhuǎn)入下道工序，無需項目管理團隊過多地介入和協(xié)調(diào)，但在此情況下就衍生出相應(yīng)的負面問題，一旦存在無法正常流轉(zhuǎn)的情況，項目產(chǎn)品就可能被人為地忽視，甚至導(dǎo)致項目暫停。

3 應(yīng)對方法

3.1 以目標為導(dǎo)向

在弱矩陣管理模式下，項目成員考慮到自身的長期發(fā)展，于公或于私都會將更多的精力放在原部門的工作上，項目經(jīng)理對項目成員的調(diào)配權(quán)限比較薄弱，一味地與職能部門爭奪項目成員的管理權(quán)限或?qū)椖砍蓡T采用強勢的命令型溝通方式，只能造成項目經(jīng)理與職能部門、項目成員之間的矛盾激化，對于項目的運行而言反倒會起到負面效果。在此情況下，項目經(jīng)理應(yīng)該更加清楚自己想要實現(xiàn)的目標，把目標進行具象和分解，在項目團隊中進行任務(wù)分配，明確任務(wù)要求、完成時間等關(guān)鍵要素，項目經(jīng)理只需要在既定的時間里“收作業(yè)”即可。對于投入精力不足的項目成員，必然不能保質(zhì)保量地如期完成指派的工作任務(wù)，在項目前期出現(xiàn)的此類情況，項目經(jīng)理必須按照公司的規(guī)定加以處理，否則一旦拖延癥、打折扣這些問題在項目團隊中蔓延，后續(xù)將更加難以管理。在項目中后期出現(xiàn)的此類問題，應(yīng)更加注重問題對項目目標實現(xiàn)帶來的影響，若可以彌補損失，則需重點關(guān)注過失的彌補，并對責任人進行從輕處罰；若無法彌補，則需更加關(guān)注如何減少項目損失，且防止此類過失的再次發(fā)生。工作過失管理模型見圖2。

圖2 工作過失管理模型

3.2 借助外部力量

弱矩陣管理模式下的項目經(jīng)理對資源的調(diào)配權(quán)限較低，更多情況下需要借助于職能部門或者生產(chǎn)部門的資源，而企業(yè)在多項目并行的情況下，職能部門和生產(chǎn)部門的資源往往也是受限的。對于企業(yè)的決策層而言，通常關(guān)注的是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而不會將過多的精力放在資源分配上，企業(yè)資源在整體上不存在浪費已經(jīng)是管理成功，至于各個項目資源投入的平衡，則不在其考慮的范圍。項目經(jīng)理在勢單力薄的情況下，必須采用有效的手段才能在有限的資源條件下?lián)屨几嗟馁Y源，而借用領(lǐng)導(dǎo)力量和客戶力量就是一種較為常見和高效的手段。借用領(lǐng)導(dǎo)力量的方法大致可以分為3 類：第一，設(shè)置工作目標，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意后，拿著“圣旨”去申領(lǐng)資源；第二，發(fā)現(xiàn)運行瓶頸后，通過會議提出解決方案，交由領(lǐng)導(dǎo)進行現(xiàn)場拍板；第三，重難點問題專項匯報，抓住問題典型，擴大問題來源，“倒逼”領(lǐng)導(dǎo)解決問題根源。企業(yè)決策層在面臨一些可能降低企業(yè)利益，或降低其他項目利益的矛盾時，就會面臨“保大還是保小”的問題，通常在這樣的情況下，項目經(jīng)理在采用借用領(lǐng)導(dǎo)力量的方法后依然無法得到有效的支持，此時項目經(jīng)理為了保證項目能夠得以順利運行，可以采用借用客戶力量的方式，將項目面臨的內(nèi)部矛盾向客戶進行坦誠相告，以獲取客戶的支持，由客戶向公司決策層進行反向施壓，最終達到解決問題的目的。

3.3 關(guān)注關(guān)鍵工序

弱矩陣管理模式下的項目經(jīng)理需要時刻獨立面對和解決來源于各方不同的問題，不會有過多的精力來跟蹤產(chǎn)品實現(xiàn)過程中未來可能遇到的瓶頸，而關(guān)鍵工序上遇到的任何瓶頸都會導(dǎo)致項目整體周期的延長，等發(fā)生問題后再去解決，可能已經(jīng)為時已晚。這樣，項目經(jīng)理在不過多介入產(chǎn)品各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的情況下，必須時刻保持對關(guān)鍵工序的關(guān)注度[4]，一旦發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵工序存在出現(xiàn)偏差的可能性或已經(jīng)出現(xiàn)了偏差，則需立即采取必要的糾偏措施，哪怕采取糾偏措施是沒有必要的，也能起到一定的警醒和預(yù)防作用。而糾偏措施的制定，必須組織由偏差產(chǎn)生部門負責完成，只有偏差產(chǎn)生部門最清楚產(chǎn)生偏差的原因和消除偏差的方法，涉及跨部門協(xié)同實施時，也可由項目經(jīng)理組織相關(guān)部門人員進行，在制定糾偏措施后進行任務(wù)分解，分派至相關(guān)部門或人員，到期后“收作業(yè)”驗證。對于非關(guān)鍵工序，因為其自身具有一定的自由時差，在項目實施過程中，只需要通過周報或現(xiàn)場反饋進行定期關(guān)注即可，即使發(fā)生偏差，也還有補救的機會，不建議占用過多精力。

4 結(jié)束語

在矩陣型組織模式中，弱矩陣組織模式雖然并不被大多數(shù)項目采用，但對于D 企業(yè)這種制造型重工企業(yè)來講，相對靈活的弱矩陣組織模式無疑是最符合市場規(guī)律和企業(yè)發(fā)展的。其他制造型重工企業(yè)在采用弱矩陣組織模式時，切記不可直接生搬硬套，應(yīng)根據(jù)各自企業(yè)的特點和承接項目的特點，在弱矩陣組織模式的基礎(chǔ)上，對項目經(jīng)理及項目相關(guān)方的權(quán)力和責任進行微調(diào)，在項目運行過程中，再針對以上共性問題加以控制，使得弱矩陣組織模式更加適用于本企業(yè)和本項目，這樣才能保證項目順利運行和促使企業(yè)良好發(fā)展。