為什么如今的員工無(wú)法激勵(lì)

我經(jīng)常聽到一些經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者抱怨：“現(xiàn)在的員工再也激勵(lì)不起來(lái)了?！奔偃邕@是真的，那么只能歸咎于管理者或組織，而跟員工沒什么關(guān)系。員工難以激勵(lì)，通常是因?yàn)橄铝形宸N情況之一：選拔機(jī)制；模棱兩可的工作目標(biāo)；績(jī)效評(píng)估體系；組織獎(jiǎng)勵(lì)體系；管理者未能讓員工了解、接受評(píng)估體系和獎(jiǎng)勵(lì)體系。

要理解員工激勵(lì)問(wèn)題，最好的辦法是考察該問(wèn)題所依賴的三種關(guān)系。如果這三種關(guān)系都很強(qiáng)，員工就容易被激勵(lì)；如果其中一種或兩三種都很弱，努力的員工很可能就會(huì)受到傷害。

努力和績(jī)效的關(guān)系。在員工做出最大限度的努力后，他能夠確信他的努力被績(jī)效評(píng)估者注意到了嗎？對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，非常不幸，答案是否定的。他們的技能水平可能不夠高， 這就意味著無(wú)論他們多么賣力，他們的績(jī)效評(píng)價(jià)可能都不會(huì)好?；蛘?，如果組織績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)是基于非績(jī)效因素（ 如忠誠(chéng)度和主動(dòng)性因素） 的話，再努力也是徒勞的。還有一種可能， 員工認(rèn)為老板就是不喜歡他，做好做壞一個(gè)樣。這些例子表明，員工不能得到激勵(lì)的原因是他們認(rèn)為努力和績(jī)效沒什么關(guān)系。

績(jī)效和薪酬的關(guān)系。當(dāng)員工獲得了極好的績(jī)效評(píng)價(jià)，他們能確信自己會(huì)獲得組織的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)嗎？許多員工都認(rèn)為績(jī)效和薪酬之間的關(guān)系很弱， 他們認(rèn)為加薪有種種理由，但就是跟績(jī)效關(guān)系不大。例如，當(dāng)薪酬體系主要基于資歷或者由是否向老板獻(xiàn)媚來(lái)決定時(shí)，員工就會(huì)視績(jī)效和薪酬的關(guān)系如糞土，變得很消極。

獎(jiǎng)勵(lì)和員工真實(shí)需求的關(guān)系。員工獲得的回報(bào)是他們想要的嗎？采用適宜的獎(jiǎng)勵(lì)方式以滿足員工的個(gè)人需求十分重要。遺憾的是，許多管理者權(quán)力有限，改變獎(jiǎng)勵(lì)方式的余地不大，因此，制訂個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)就很困難。況且許多管理者都誤以為所有員工都有一樣的需求，忽視了差異化獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效應(yīng)。

目標(biāo)明確，是一個(gè)內(nèi)在的刺激物

大量研究證據(jù)告訴我們，當(dāng)人們有目標(biāo)的時(shí)候，工作績(jī)效才會(huì)更出色。具體而言：目標(biāo)明確，會(huì)提升績(jī)效；要設(shè)定有一定難度的目標(biāo)， 當(dāng)我們接受了這個(gè)挑戰(zhàn)，其結(jié)果總是會(huì)好于完成一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)； 有反饋會(huì)比沒有反饋的狀況更能取得佳績(jī)。

與“盡你所能”這樣的目標(biāo)相比， 一個(gè)十分清晰明確的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)高水平的產(chǎn)出。因?yàn)槟繕?biāo)明確，其本身就是一個(gè)內(nèi)在的刺激物。這樣的目標(biāo)會(huì)告訴員工該干什么，以及他會(huì)為完成此目標(biāo)投入多大的努力。我們可以這樣說(shuō)，在其他條件完全相同的情況下，有明確目標(biāo)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，會(huì)比另一組沒有目標(biāo)或者只有“盡你所能”這樣泛化目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，做得更出色。

如果團(tuán)隊(duì)是具備能力的，也愿意接受目標(biāo)，那么可以確信，目標(biāo)越難，績(jī)效越好。難度比較大的目標(biāo)會(huì)鼓舞人們?nèi)ネ黄谱约旱木窒蓿?并且更努力地工作。一旦員工接受了艱巨的任務(wù)，他們就會(huì)盡全力完成。所以，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，他們的挑戰(zhàn)在于說(shuō)服員工，再難的任務(wù)也是可以完成的。

相當(dāng)多的證據(jù)表明，如果員工在項(xiàng)目進(jìn)程中能夠得到關(guān)于進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的反饋信息，那么他們會(huì)做得更好。這些反饋信息能夠讓他們明白， 與應(yīng)該達(dá)到的階段目標(biāo)相比，已經(jīng)完成的部分還有何差距。但需要注意的是，成功的反饋應(yīng)當(dāng)聚焦具體的行為而非針對(duì)個(gè)人。尤其是負(fù)面的反饋，應(yīng)該恪守對(duì)事不對(duì)人的原則，盡量描述事實(shí)，而不要下判斷、做評(píng)價(jià)。否則結(jié)果只會(huì)事與愿違。

以上關(guān)于目標(biāo)明確、目標(biāo)應(yīng)有難度和反饋的建議，看起來(lái)平淡無(wú)奇，甚至有些老生常談的感覺，但是， 在管理實(shí)踐中，許多管理者仍舊忽略了其價(jià)值。

工作本身可能就是最強(qiáng)有力的激勵(lì)因素

在你的生活中，曾經(jīng)有過(guò)以下體驗(yàn)嗎？你沉迷于某事，對(duì)周遭的變化視而不見，對(duì)時(shí)光流逝渾然不覺。大多數(shù)人都有過(guò)這樣的經(jīng)歷， 尤其是當(dāng)你正在做自己最喜歡的事： 跑步、滑冰、跳舞、讀小說(shuō)、玩電腦游戲、聽音樂、準(zhǔn)備一桌講究的飯菜。我們把這類全身心投入的狀態(tài)稱作“沉浸”。管理者應(yīng)當(dāng)視“沉浸” 為激勵(lì)專業(yè)工作者的最有效方式。

研究發(fā)現(xiàn)，“沉浸”狀態(tài)的體驗(yàn)并不一定是令人愉悅的，它只意味著持續(xù)深度集中精力。但是，在一次“沉浸”階段結(jié)束后，當(dāng)沉浸者回顧這段經(jīng)歷時(shí)，會(huì)充滿欣慰之情，因滿足感而愉悅。

達(dá)到“沉浸”需要什么條件呢？ 當(dāng)人們描述沉浸體驗(yàn)時(shí)，通常會(huì)談到這項(xiàng)任務(wù)的一些共同特征：任務(wù)具有挑戰(zhàn)性；需要運(yùn)用高水平的技能；任務(wù)是目標(biāo)導(dǎo)向的且能獲得關(guān)于完成情況的反饋；必須全神貫注； 需要?jiǎng)?chuàng)造力；由于全身心投入，無(wú)暇顧及其他無(wú)關(guān)事物。

也許出乎你的意料，“沉浸” 體驗(yàn)在居家休閑時(shí)難獲得，如看電視、放松狀態(tài)等。“沉浸”最有可能在工作中體驗(yàn)到，而非在家里。

關(guān)于“沉浸”狀態(tài)的研究對(duì)管理的啟示是：工作本身可能就是最強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。它能帶來(lái)愉悅感，而大多數(shù)休閑活動(dòng)卻不能。因此， 如果可能，管理者應(yīng)該把工作任務(wù)設(shè)計(jì)得更具挑戰(zhàn)性、更具創(chuàng)造性、有足夠的強(qiáng)度，從而利于員工充分發(fā)揮他們的技能。此外，管理者還要確保任務(wù)具有清晰的目標(biāo)，確保對(duì)員工做出有關(guān)工作成效的反饋。

獎(jiǎng)勵(lì)什么，得到什么

一位專門研究警察工作的管理咨詢顧問(wèn)注意到，在某個(gè)社區(qū)，當(dāng)班警察會(huì)整天開著警車高速行駛在穿越城區(qū)的馬路上，往往復(fù)復(fù)，直到下班。很明顯，這樣做無(wú)益于履行警察的職責(zé)。這位顧問(wèn)了解到該市議會(huì)是用警用交通工具的行駛里程來(lái)考核警察的工作績(jī)效的。議會(huì)無(wú)意中在獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造“更多的警車行駛里程”的行為，怪不得警察會(huì)這樣做。

管理者常常獎(jiǎng)勵(lì)了他們?cè)噲D阻止的員工行為，卻沒有獎(jiǎng)勵(lì)他們期望的行為。比如，公司管理層宣稱要建立團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制，而事實(shí)上， 卻獎(jiǎng)勵(lì)了個(gè)人的貢獻(xiàn)，然后他們還納悶，為何員工之間彼此競(jìng)爭(zhēng)，都去謀求自身的利益；公司管理層提出要重視質(zhì)量，但是對(duì)生產(chǎn)了劣質(zhì)品的員工卻無(wú)動(dòng)于衷，反而責(zé)罰了因?yàn)樽⒁馓嵘|(zhì)量而沒有完成工作量的員工；公司領(lǐng)導(dǎo)鄭重宣布要重視管理者的行為倫理，然后卻大力提拔了一個(gè)明顯有道德瑕疵的人。

為此，管理者應(yīng)該重新檢視一下他們的獎(jiǎng)勵(lì)體系，看看是否可能錯(cuò)誤獎(jiǎng)勵(lì)了他們不希望看到的員工行為。首先需要檢視的是當(dāng)前有哪些類型的行為是得到獎(jiǎng)勵(lì)的，評(píng)估之后，極有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多獎(jiǎng)勵(lì)并不符合公司考核的初衷。如果真是那樣，就需要變更獎(jiǎng)勵(lì)體系以期得到公司渴求的行為。要質(zhì)量，獎(jiǎng)質(zhì)量；要倫理，獎(jiǎng)倫理。

公平的待遇是工作激勵(lì)的正能量

大量令人印象深刻的研究告訴我們，員工并不僅僅看重絕對(duì)報(bào)酬， 他們也看重相對(duì)報(bào)酬。他們會(huì)拿自己對(duì)工作的投入（ 包括工作經(jīng)驗(yàn)、事業(yè)成就、努力程度、教育水平和工作能力） 與他們的產(chǎn)出（ 薪酬水平、加薪幅度、被認(rèn)可度等） 相比較。

然后，他們會(huì)環(huán)顧四周，尋找參照物與自己比較。這些參照物包括朋友、親戚、鄰居、同事和其他單位的同行，或者是他過(guò)去的工作單位。最后，他們會(huì)將自己的投入產(chǎn)出率與別人相比較，從而得出他們是否被公平對(duì)待的結(jié)論。

當(dāng)人們做這樣的比較時(shí)，他們會(huì)得到三個(gè)結(jié)論：要么被公平對(duì)待， 要么待遇偏低，要么待遇偏高。公平的待遇是工作激勵(lì)的正能量。當(dāng)員工感到他們的貢獻(xiàn)被公正對(duì)待的時(shí)候，他們就有可能有工作的積極性。

當(dāng)人們感到他們?cè)獾讲还鰰r(shí)，他們就很容易生氣。此外，他們也可能重新評(píng)估自己和他人的投入和產(chǎn)出，或者變更與他們比較的對(duì)象。還有極端的情況，感覺待遇偏低的人可能會(huì)不勝其怒，憤而辭職。

感覺待遇偏低的人會(huì)采取什么行為，很大程度上取決于他們對(duì)公平的敏感度。有些人很容易忽視不公平待遇，或者調(diào)整他們的認(rèn)知使自己免于心煩。但是，許多專業(yè)工作者、技術(shù)員工對(duì)公平相當(dāng)敏感， 他們有可能會(huì)迅速行動(dòng)，以糾正他們感到的任何不平。

當(dāng)人們覺得自己被過(guò)高對(duì)待時(shí)， 他們會(huì)感到內(nèi)疚。為了減輕內(nèi)疚感， 他們可能會(huì)更加努力工作，努力學(xué)習(xí)提高自己，樂于助人或者放棄帶薪假期。一點(diǎn)都不意外的是，即便感到內(nèi)疚，也沒人愿意主動(dòng)要求降薪。實(shí)際上，相比待遇過(guò)低，人們對(duì)高于平均水平的收入還是可以忍受的，或者他們能更好地將報(bào)酬過(guò)高合理化。

認(rèn)可是最有力的職場(chǎng)激勵(lì)因素

許多年以前，有1500 位來(lái)自不同工作崗位的人接受了一項(xiàng)調(diào)查， 旨在發(fā)現(xiàn)什么是最有力的職場(chǎng)激勵(lì)因素。他們的反饋是什么？認(rèn)可， 認(rèn)可，還是認(rèn)可！另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)， 員工認(rèn)為管理者對(duì)他們工作佳績(jī)表達(dá)的謝意是各類激勵(lì)因素中最重要的。但是，遺憾的是，58% 的研究對(duì)象說(shuō)他們的領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)沒有說(shuō)過(guò)一個(gè)“謝”字。

在當(dāng)前高度競(jìng)爭(zhēng)的全球化經(jīng)濟(jì)背景下，絕大多數(shù)企業(yè)都面臨嚴(yán)峻的成本壓力。這使得“認(rèn)可激勵(lì)” 尤其引人注目。為什么？與大多數(shù)其他激勵(lì)手段相比，對(duì)員工佳績(jī)表示認(rèn)可的激勵(lì)手段通常花費(fèi)甚少， 乃至不用花一分錢。

與此相應(yīng)，最近一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)80% 的大公司采用了認(rèn)可激勵(lì)。流行的認(rèn)可方式除了口頭表?yè)P(yáng)和書面嘉獎(jiǎng)，還包括商品實(shí)物獎(jiǎng)、禮品卡和公費(fèi)旅游。認(rèn)可激勵(lì)還特別適用于低薪的職員，很少的花費(fèi)就能幫助他們建立自尊。

用認(rèn)可來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)一種行為，緊接著這種行為有可能會(huì)因受到鼓勵(lì)而重復(fù)。那么管理者如何應(yīng)用認(rèn)可來(lái)激勵(lì)員工呢？

管理者可以在私下對(duì)員工取得佳績(jī)表示個(gè)人的祝賀；可以通過(guò)傳遞手寫的字條或者發(fā)電子郵件來(lái)表達(dá)對(duì)員工積極行為的感謝。如果員工對(duì)獲得社會(huì)的贊同有強(qiáng)烈的愿望， 管理者就應(yīng)公開認(rèn)可其成就。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和積極性，管理者應(yīng)該慶祝團(tuán)隊(duì)的成功，可以采用舉行會(huì)議的方式認(rèn)可團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)。牢記一點(diǎn)，東西雖小，意義甚大。

還有，關(guān)于認(rèn)可激勵(lì)的一個(gè)告誡是：認(rèn)可必須真誠(chéng)。人們看穿偽善并不難。如果對(duì)并不出色的績(jī)效表現(xiàn)施以贊美，有可能令激勵(lì)完全落空。

工作的環(huán)境是工作績(jī)效的重要保障

工作成敗受到支持資源多寡的影響，無(wú)論員工多么有干勁兒，如果沒有支持工作的環(huán)境，他的工作績(jī)效就會(huì)受到損害。

考慮員工績(jī)效的常用方法是把績(jī)效看作員工能力和激勵(lì)兩個(gè)變量交互作用的函數(shù)， 可記為： p=f（A×M），（p= 績(jī)效，A= 能力， M= 激勵(lì)）。如果能力或者激勵(lì)不足， 績(jī)效都會(huì)受到負(fù)面的影響。

這可以幫助我們解釋下述事實(shí)：一個(gè)雖然天資普通但勤奮的運(yùn)動(dòng)員或?qū)W生的表現(xiàn)，始終會(huì)優(yōu)于雖有天分但十分怠惰的對(duì)手。除此之外，有一個(gè)重要因素仍然需要考慮， 我們需要在等式中加上表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。即p=f（A×M×0），（0= 機(jī)會(huì)）。即便一個(gè)人既有工作意愿又有工作能力，卻仍然可能存在著約束績(jī)效的障礙。

當(dāng)你想弄明白為什么一名員工沒能達(dá)到你預(yù)期的績(jī)效水平，而你確信他本該有這個(gè)能力時(shí)，你應(yīng)該看看工作環(huán)境是否給了他必要的支持。他是缺少工具、設(shè)備、材料還是供應(yīng)？他是否有良好的工作條件、肯出手相助的同事、支持工作的規(guī)則和流程、用來(lái)制訂工作相關(guān)決策所依賴的充分信息和足夠多的時(shí)間， 等等。如果不具備，對(duì)績(jī)效會(huì)存在負(fù)面的影響。切記一定要使對(duì)雇員的瓦解和干擾因素最小化。

（稿件來(lái)源：總裁讀書會(huì)，選編自斯蒂芬·P. 羅賓斯《管人的真理》（原書第4 版），2022 年9 月， 機(jī)械工業(yè)出版社出版）