王信哲

隨著我國建筑業(yè)快速發(fā)展，建筑工程項(xiàng)目建設(shè)呈現(xiàn)出多種模式，如建設(shè)-移交（Build-Transfer，BT）模式、建造-運(yùn)營-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式，以及公共私營合作制（Public-Private-Partnership，PPP） 模式等。不同建筑工程項(xiàng)目承包模式具有不同的適用條件和用途，因此作為項(xiàng)目的業(yè)主方，對(duì)于不同的承包模式應(yīng)采用不同的管理方式[1]。

2003 年，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部（以下簡稱住建部）提出了工程總承包模式。2020 年，住建部和國家市場監(jiān)管總局共同推出了建筑工程總承包合同的示范文本。經(jīng)過多年的試點(diǎn)，工程總承包模式成為我國建筑工程項(xiàng)目常用的承包模式。工程總承包模式是指由一個(gè)企業(yè)或多個(gè)企業(yè)聯(lián)合體組成一個(gè)總承包企業(yè)，建設(shè)工程項(xiàng)目業(yè)主將工程項(xiàng)目包括設(shè)計(jì)、施工、采購等全部工作委托給一家總承包企業(yè)負(fù)責(zé)?？偝邪髽I(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等管理工作，待建設(shè)工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，總承包企業(yè)將實(shí)體工程交付給業(yè)主[2]。

雖然工程總承包模式降低了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，但是在整個(gè)建筑工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目具體進(jìn)展情況參與較少，不僅不利于管理工程項(xiàng)目過程，而且也缺少對(duì)后期工程項(xiàng)目運(yùn)行維護(hù)的有力保障。本文以工程總承包模式為對(duì)象，從業(yè)主的視角，分析工程總承包模式的特點(diǎn)和總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管控存在的問題，基于此提出相應(yīng)的管控措施，為總承包模式下建筑工程項(xiàng)目的業(yè)主管理和實(shí)施過程管理提供借鑒和參考。

1 總承包模式的特點(diǎn)

我國在建筑工程項(xiàng)目實(shí)施中推廣工程總承包模式具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。首先，工程總承包模式改變了以往工程分包難以有效管理的問題，使整個(gè)工程項(xiàng)目管理更為規(guī)范，有利于我國建筑市場運(yùn)行的規(guī)范化，為承接大型國際工程項(xiàng)目打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其次，工程總承包模式在一定程度上改善了設(shè)計(jì)與施工分離的問題，在設(shè)計(jì)階段考慮和解決一些可能在施工中出現(xiàn)的問題，有利于減少工程項(xiàng)目實(shí)施過程中的變更和返工，提高工程項(xiàng)目的實(shí)施效率和資源利用率，加快工程進(jìn)度[3]。最后，從業(yè)主管理的角度看，工程總承包模式減少了業(yè)主的組織、協(xié)調(diào)等管理工作，而由相對(duì)更為專業(yè)的總承包企業(yè)承擔(dān)。

工程總承包模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在縮短工期、提高效率、明確各方職責(zé)、簡化管理程序以及降低成本風(fēng)險(xiǎn)等諸多方面[4]：

1）在工期方面，一般建筑工程承包模式按照工程實(shí)施過程和階段劃分各項(xiàng)工作，各項(xiàng)工作相對(duì)獨(dú)立，開始與完成的節(jié)點(diǎn)時(shí)間難以統(tǒng)一，工作之間的銜接比較離散，這個(gè)問題在大型工程項(xiàng)目中尤為明顯。總承包企業(yè)有專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，可以將工程項(xiàng)目的各項(xiàng)工作聯(lián)系起來，并合理組織安排可以并行的工作，大大縮短了項(xiàng)目的實(shí)施周期，有效提高了工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。

2）在簡化管理方面，總承包企業(yè)負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等管理工作，可以根據(jù)建筑工程項(xiàng)目的總體情況制訂整體的實(shí)施計(jì)劃，并明確建筑工程項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)的實(shí)施單位、工作內(nèi)容和職責(zé)[5]。這樣既能實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目的系統(tǒng)化管理，又便于與業(yè)主單位溝通。

3）在成本控制方面，國家相關(guān)部門出具的工程總承包模式標(biāo)準(zhǔn)示范合同文本已經(jīng)明確規(guī)定了工程總價(jià)，避免發(fā)生亂報(bào)價(jià)的問題，控制了工程成本?？偝邪髽I(yè)通過專業(yè)化的統(tǒng)一管理，不僅有效提高了工程質(zhì)量和進(jìn)度，還減輕了業(yè)主的管理任務(wù)。

盡管工程總承包模式具有很多優(yōu)點(diǎn)，但也存在一定的局限性：

1）業(yè)主方在選擇總承包企業(yè)時(shí)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。工程總承包模式下，對(duì)承包方的選擇是一次性的，因此在選擇總承包企業(yè)時(shí)，業(yè)主方需要進(jìn)行全面的考量，選擇一個(gè)具有較強(qiáng)技術(shù)和管理能力的企業(yè)，為項(xiàng)目管理順利進(jìn)行打好基礎(chǔ)[6]。

2）工程項(xiàng)目實(shí)施過程業(yè)主參與度小，對(duì)于工程項(xiàng)目實(shí)施缺乏控制力。在工程總承包模式下，業(yè)主只選擇總承包企業(yè)，總承包企業(yè)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目分包和組織管理工作。因此，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，分包企業(yè)一般只遵照總承包企業(yè)的指令，對(duì)于業(yè)主的需求則難以有效滿足。同時(shí)，在材料采購上，總承包企業(yè)會(huì)根據(jù)自身利益選擇工程項(xiàng)目材料，這在一定程度上會(huì)影響建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量[7]。

3）總承包合同總價(jià)精確度不高，業(yè)主方難以有效控制成本。工程總承包模式下的合同談判期間，由于合同總價(jià)參考投資估算精確度不高，后期可能出現(xiàn)超預(yù)算的現(xiàn)象。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包方取代了業(yè)主工程造價(jià)控制的主導(dǎo)地位，不利于業(yè)主控制工程成本[8]。

2 總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管控存在的問題

通過上述對(duì)總承包模式概念、意義及優(yōu)缺點(diǎn)的分析可以看出，總承包模式下總承包企業(yè)全面管理建設(shè)工程項(xiàng)目，但業(yè)主方在項(xiàng)目管理和控制方面的作用仍然不可忽視。根據(jù)對(duì)以往相關(guān)研究和工程經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管控存在的主要問題為對(duì)項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)不足、難以發(fā)揮總承包項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢以及項(xiàng)目管理定位不準(zhǔn)確等。

2.1 對(duì)總承包項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)不足

總承包模式下，雖然總承包企業(yè)負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施工作，但是業(yè)主方在總承包模式下仍然處于非常重要的管理位置。目前，總承包項(xiàng)目中的業(yè)主方仍然存在對(duì)總承包模式認(rèn)識(shí)不足、管理意識(shí)淡薄等問題，導(dǎo)致出現(xiàn)管理不到位、未參與組織協(xié)調(diào)工作等情況。業(yè)主方對(duì)總承包管理模式認(rèn)識(shí)不足主要體現(xiàn)在2 個(gè)方面：一方面，業(yè)主方認(rèn)為項(xiàng)目是由總承包單位負(fù)全部責(zé)任，忽視自身對(duì)項(xiàng)目的管理責(zé)任，缺乏對(duì)總承包單位的制約和監(jiān)督；另一方面，對(duì)于總承包企業(yè)的管理，業(yè)主方過分依賴監(jiān)理或咨詢單位，并沒有投入資源組建一支屬于自己的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)[9]。部分業(yè)主方項(xiàng)目管理人員存在水平不高、專業(yè)知識(shí)掌握不牢固、業(yè)務(wù)能力有限、對(duì)工程資金及資源的組織協(xié)調(diào)能力較差等問題，導(dǎo)致業(yè)主方對(duì)總承包項(xiàng)目的監(jiān)管力度不夠，工程項(xiàng)目運(yùn)行維護(hù)和使用存在一定的隱患。

2.2 難以發(fā)揮總承包項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢

在當(dāng)前的工程建設(shè)環(huán)境下，業(yè)主方對(duì)總承包模式的認(rèn)知程度直接影響到總承包項(xiàng)目的管理效果。許多業(yè)主單位仍然采取傳統(tǒng)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的思維方式，并將其沿用到總承包項(xiàng)目上。在傳統(tǒng)管理思維方式的影響下，為了快速推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施，不重視項(xiàng)目的整體質(zhì)量，只考慮項(xiàng)目的進(jìn)度和成本，極大地影響了總承包項(xiàng)目管理的程序和效果，不僅不利于項(xiàng)目實(shí)施，一些返工和設(shè)計(jì)變更的出現(xiàn)還會(huì)大大延長項(xiàng)目工期，并增加許多額外的投入和工程成本費(fèi)用。例如，很多業(yè)主單位為了加快項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，還在使用邊設(shè)計(jì)、邊報(bào)建、邊施工的“三邊”工程實(shí)施模式。這種模式嚴(yán)重違背了總承包模式的初衷，也發(fā)揮不了總承包模式的作用和優(yōu)勢[10]。此外，有些業(yè)主方并沒有充分信任總承包單位，對(duì)項(xiàng)目管理干預(yù)過多。這樣不僅無法充分發(fā)揮總承包單位對(duì)項(xiàng)目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)作用，還大大增加業(yè)主方的工作量和管理任務(wù)，不利于項(xiàng)目良好、有序地推進(jìn)。

2.3 總承包項(xiàng)目管理定位不準(zhǔn)確

總承包模式下，業(yè)主方是項(xiàng)目管理的主體，如果管理定位不準(zhǔn)確不僅會(huì)嚴(yán)重影響總承包企業(yè)的管理，還會(huì)影響工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目具有管理權(quán)，但總承包單位負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施工作，對(duì)項(xiàng)目也具有管理權(quán)，這極易造成實(shí)際工程項(xiàng)目中產(chǎn)生管理重疊現(xiàn)象，導(dǎo)致多頭管理。特別是當(dāng)業(yè)主方和總承包單位發(fā)出的指令不一致時(shí)，容易造成項(xiàng)目實(shí)施過程沖突，導(dǎo)致返工，嚴(yán)重影響項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量等。同時(shí)，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包工程項(xiàng)目有許多工作是同步開展的，由于職責(zé)不同，會(huì)有不同的單位監(jiān)督管理現(xiàn)場施工活動(dòng)，這就要求業(yè)主對(duì)自身要有明確的定位，避免監(jiān)督工作出現(xiàn)重復(fù)或空白。例如，監(jiān)理單位具有監(jiān)督總承包單位的職能，但監(jiān)管的范圍較為狹窄，業(yè)主方應(yīng)與監(jiān)理單位形成交叉管理，補(bǔ)充監(jiān)理單位對(duì)總承包單位監(jiān)管不足的地方。

3 總承包模式下業(yè)主項(xiàng)目管控措施

通過分析總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管控存在的問題，本文找到了總承包模式下業(yè)主方產(chǎn)生這些問題的根源，并針對(duì)項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目實(shí)施及項(xiàng)目竣工驗(yàn)收3 個(gè)不同階段提出相應(yīng)的管控措施。

3.1 項(xiàng)目前期管理策略

選擇工程總承包模式，業(yè)主方在項(xiàng)目的前期管理階段應(yīng)做好項(xiàng)目前期策劃和總承包企業(yè)選擇工作，它們會(huì)直接影響后續(xù)項(xiàng)目的實(shí)施和管理。

1）項(xiàng)目前期策劃方面。在確定總承包企業(yè)前，如果沒有完整的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案，將難以確定準(zhǔn)確的工程項(xiàng)目造價(jià)。因此，業(yè)主方應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，制定工程項(xiàng)目的總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，形成比較完整的目標(biāo)任務(wù)書。同時(shí)，業(yè)主方可以委托專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)的概念設(shè)計(jì)，分解項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、材料設(shè)備和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)提出完整要求，以避免在招投標(biāo)階段出現(xiàn)漏項(xiàng)和錯(cuò)項(xiàng)及合同簽訂后在施工過程中變更和增項(xiàng)等。

2）總承包企業(yè)選擇方面。一方面，業(yè)主方應(yīng)給予投標(biāo)人足夠的時(shí)間和較為全面的資料，讓其能夠全面分析項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和確定整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施周期的費(fèi)用，從而提出科學(xué)、合理的投標(biāo)方案。另一方面，開標(biāo)過程的技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)分開進(jìn)行。以往的建設(shè)工程項(xiàng)目業(yè)主對(duì)投標(biāo)方技術(shù)方案的要求并不細(xì)致，不同的總承包企業(yè)的理解不同，所提出的技術(shù)方案也不同，導(dǎo)致在開標(biāo)評(píng)標(biāo)過程中難以準(zhǔn)確評(píng)判和比較。在技術(shù)標(biāo)的評(píng)價(jià)過程中，業(yè)主方較細(xì)致的技術(shù)方案要求，便于總承包企業(yè)作出公平合理的評(píng)價(jià)，最終選擇技術(shù)能力較強(qiáng)的總承包企業(yè)，以保障項(xiàng)目具有足夠的技術(shù)和管理能力支撐。商務(wù)標(biāo)的評(píng)價(jià)主要考慮承包企業(yè)在以往類似工程的業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)、承包企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況等內(nèi)容，以降低業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在商務(wù)標(biāo)的評(píng)標(biāo)過程中，還應(yīng)綜合考慮總承包方提出的工程技術(shù)方案、投標(biāo)報(bào)價(jià)、工程款支付方式和進(jìn)度、總工期及后期的運(yùn)行維護(hù)方案，確定其報(bào)價(jià)與技術(shù)方案是否匹配，是否能保質(zhì)保量完成所承擔(dān)的任務(wù)。

3.2 項(xiàng)目實(shí)施期間管理策略

合同是項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)督管理的重要依據(jù)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)直接關(guān)系后續(xù)施工。總承包模式下工程項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主需要做好合同管理和設(shè)計(jì)管理2 方面的工作：

1）合同管理方面?？偝邪Ｊ街?，合同主體只有業(yè)主方和總承包企業(yè)，因此業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)減少，而總承包企業(yè)不僅需要規(guī)劃分配工程項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，還需要承擔(dān)對(duì)工程項(xiàng)目的組織和管理工作。基于這種情況，在合同談判的過程中，業(yè)主方需重點(diǎn)注意違約賠償及爭議處理辦法、分項(xiàng)驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)等內(nèi)容，合理規(guī)避和轉(zhuǎn)移自身風(fēng)險(xiǎn)，避免因自身原因造成不必要的賠償。在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工過程中，業(yè)主方可依據(jù)合同條款的規(guī)定，監(jiān)督承包企業(yè)按照進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目。同時(shí)應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)理單位作為工程項(xiàng)目第三方的監(jiān)理監(jiān)督作用，與業(yè)主方共同完成整個(gè)工程項(xiàng)目過程的管理工作。

2）設(shè)計(jì)管理方面?？偝邪Ｊ较?，總承包企業(yè)不僅承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)還承擔(dān)施工任務(wù)。這樣雖然有利于建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工一體化，在設(shè)計(jì)階段規(guī)避施工中出現(xiàn)的問題，但業(yè)主方需要防止承包企業(yè)過分注重經(jīng)濟(jì)效益，避免承包企業(yè)通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、低標(biāo)準(zhǔn)施工等手段追求項(xiàng)目利潤。首先，業(yè)主方要按照承包企業(yè)制訂的總體進(jìn)度計(jì)劃對(duì)照檢查，保證設(shè)計(jì)工期。其次，審查重要設(shè)計(jì)文件，檢查其是否符合要求，防止總承包企業(yè)降低設(shè)計(jì)質(zhì)量。最后，業(yè)主方可以通過參加承包企業(yè)組織的方案審查等技術(shù)性會(huì)議，及時(shí)掌握方案修改和設(shè)計(jì)優(yōu)化信息，把握整個(gè)項(xiàng)目的投資和進(jìn)度。此外，業(yè)主方還需嚴(yán)格控制變更程序。工程變更是影響建筑工程項(xiàng)目成本的重要因素，業(yè)主方可以建立一套閉環(huán)的工程項(xiàng)目變更程序，嚴(yán)格審核總承包企業(yè)提出的變更內(nèi)容。

3.3 項(xiàng)目竣工驗(yàn)收策略

在總承包模式下，建筑工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工和設(shè)備材料采購等工作都由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)，業(yè)主方對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)際參與度不高。而項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段是整個(gè)項(xiàng)目完成前的最后一個(gè)階段，也是業(yè)主方在項(xiàng)目交付前的最終把控，因此這個(gè)階段的工作對(duì)于業(yè)主方至關(guān)重要。在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段，業(yè)主方需要做好項(xiàng)目驗(yàn)收和結(jié)算審計(jì)工作。在落實(shí)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的過程中，業(yè)主方應(yīng)要求總承包企業(yè)提交完整、符合實(shí)際施工的竣工圖紙及相關(guān)操作維護(hù)資料，并以規(guī)范、合同和圖紙為依據(jù)，嚴(yán)格檢查工程實(shí)體完成情況，確保完成的工程內(nèi)容達(dá)到質(zhì)量要求。同時(shí)，業(yè)主應(yīng)要求總承包單位按照統(tǒng)一的規(guī)范要求讓分包單位做好竣工結(jié)算資料，并收集和整理工程各個(gè)階段及各個(gè)分包單位的竣工資料，形成一個(gè)比較完整、統(tǒng)一的資料體系。此外，針對(duì)工程結(jié)算資料，業(yè)主方還應(yīng)委托具有相關(guān)資質(zhì)的、專業(yè)的造價(jià)企業(yè)審計(jì)和復(fù)核總承包企業(yè)提交的竣工結(jié)算報(bào)告及相關(guān)計(jì)算依據(jù)，確保結(jié)算資料的完整性和準(zhǔn)確性，并做好存檔工作。

4 結(jié)語

工程總承包模式是建筑工程項(xiàng)目常見的工程承包模式，也是我國推廣的主要模式。業(yè)主方是工程項(xiàng)目的投資方，也是總承包模式下工程項(xiàng)目完成后的交付使用方，因此在整個(gè)工程項(xiàng)目中，業(yè)主方應(yīng)占據(jù)主要地位，發(fā)揮其優(yōu)勢和職能，提高建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度等方面的水平。同時(shí)，業(yè)主方應(yīng)加強(qiáng)對(duì)總承包模式的認(rèn)識(shí)，組建專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，提高自身的管理水平，從而保障總承包項(xiàng)目的順利實(shí)施。