□ 山東財經(jīng)大學區(qū)域經(jīng)濟研究院院長、教授 董彥嶺

按世界一流企業(yè)綜合標準衡量，當前，山東省屬企業(yè)“大而不強”“全而不優(yōu)”等問題還比較突出，特別是在整體發(fā)展質效、投資監(jiān)督管理、風險防控等方面存在差距。山東通過出臺《開展尋標對標爭創(chuàng)一流行動的意見》等管理辦法，以對標世界一流企業(yè)為契機，全面提升國資國企高質量發(fā)展成色。本文將通過對世界一流企業(yè)本質屬性的探討，談一談山東國企如何對標世界一流企業(yè)。

董彥嶺

對標世界一流，要明確四項核心標準

世界一流企業(yè)是全方位的，中央深改委提出的對標世界一流企業(yè)四項標準，是對世界一流企業(yè)本質屬性的關鍵概括，是世界一流企業(yè)的四梁八柱，缺一不可。而這四個方面又是分層次的：創(chuàng)新領先和治理現(xiàn)代是產(chǎn)品卓越之因，產(chǎn)品卓越又是品牌卓著之因。創(chuàng)新領先和治理現(xiàn)代是質優(yōu)于內(nèi)，產(chǎn)品卓越和品牌卓著是名揚于外，相輔相成，相得益彰。

首先是產(chǎn)品卓越。沒有卓越的產(chǎn)品和服務稱不上是世界一流企業(yè)。很多世界一流的企業(yè)，其產(chǎn)品的名頭大過了其企業(yè)的名頭。因為企業(yè)存在的目的就是提供產(chǎn)品和服務的，有了世界一流的產(chǎn)品和服務，也就成了世界一流的企業(yè)。很多國有企業(yè)缺乏質量過硬的產(chǎn)品和服務，靠壘規(guī)模擴范圍做大，是行之不遠的。產(chǎn)品卓越不是品質優(yōu)秀這么簡單，還必須是超級優(yōu)秀、持久優(yōu)秀。當產(chǎn)品卓越成為常態(tài)，也便有了優(yōu)秀的品牌。

其次是品牌卓著。品牌包括產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。衡量一個企業(yè)的品牌是否卓越，其中很重要的一個指標就是品牌溢價。也就是客戶愿意花更高的價格購買你的產(chǎn)品。這種溢價可能來自于產(chǎn)品的高質量，也可能來源于其高度的可靠性，也可能源于產(chǎn)品的美譽度所帶來的身份感?？傊?，品牌溢價越高，就代表品牌足夠卓著，也就為企業(yè)在市場競爭中提供了一個護城河，當別人沒有利潤或利潤微薄時，你卻有利潤支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也為必要時的轉型升級提供必要的資源支持。品牌既是企業(yè)對質量堅持的結果，也是持續(xù)不斷創(chuàng)新投入的結果。

第三就是創(chuàng)新領先。工業(yè)革命以后，那些異軍突起的企業(yè)，都是得新技術創(chuàng)新之先、率先擁抱技術革命的企業(yè)，也是那些將技術創(chuàng)新視為發(fā)展法寶的企業(yè)。熊彼特擴展了創(chuàng)新的概念，將新產(chǎn)品、新材料、新工藝、新模式等都視為創(chuàng)新，并將其與企業(yè)家精神緊密聯(lián)系起來。世界一流企業(yè)都有很高的研發(fā)投入比例，而且非常關注研發(fā)的產(chǎn)品轉化效率。新一代信息技術、生物技術、新材料技術等本身就是持續(xù)研發(fā)投入的成果。知識產(chǎn)權是否成為一個企業(yè)的核心資產(chǎn)，是判斷其創(chuàng)新性的重要側面。很多國有企業(yè)的核心競爭力并不主要來自于其自身創(chuàng)新能力，而是來自于規(guī)模和融資成本優(yōu)勢，對研發(fā)重視不夠，投入不足，轉化效率不高。這都是國有企業(yè)通向世界一流企業(yè)的重要短板。

第四就是治理現(xiàn)代。良好的治理是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展和穩(wěn)健發(fā)展的基石。從國內(nèi)具有世界一流企業(yè)水準的企業(yè)如海爾、格力、萬科等的經(jīng)驗來看，讓真正的企業(yè)家去經(jīng)營國企并充分賦權，是企業(yè)成功的很重要的一環(huán)。在我國，國有企業(yè)的經(jīng)營管理者沒有實現(xiàn)足夠的專業(yè)化，也缺乏足夠的企業(yè)家身份認同感。良好的國企治理結構，就是要將黨的領導和現(xiàn)代企業(yè)制度實現(xiàn)高度融合，使黨的領導成為企業(yè)現(xiàn)代治理的引領和提升力量。既要體現(xiàn)黨的全面領導，又要適應市場競爭的形勢，這就需要我們實現(xiàn)國企治理的集成創(chuàng)新。

對標世界一流，要抓好五大關鍵點

對標世界一流企業(yè)，是一個復雜的系統(tǒng)工程。對于山東的國企而言，對標世界一流企業(yè)，要從自身基礎和實際出發(fā)，不求大，不求速，要的是見真招、出實效。把對標世界一流企業(yè)作為前進目標，把對標企業(yè)的精髓學到手，但又不能邯鄲學步、丟失自我，要牢牢把握黨的全面領導這一核心競爭力，在戰(zhàn)略、整合、創(chuàng)新、管理和文化等五大關鍵點上抓住重點，推出實招，循序漸進地向世界一流企業(yè)的目標邁進。

首先是戰(zhàn)略。世界一流企業(yè)都有宏大長遠的愿景和戰(zhàn)略。作為國企，尤其要將社會責任履行和企業(yè)長久可持續(xù)發(fā)展外化和具體化到企業(yè)的目標和戰(zhàn)略中。不謀全局，不足以謀一域；不謀長遠，不足以謀一時。這就說明戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)領作用。一個企業(yè)，從很小的規(guī)模發(fā)展為世界一流企業(yè)，目標和戰(zhàn)略這個內(nèi)核非常關鍵，戰(zhàn)略要高遠、明確、具體可行，具有感召力，要和職工、客戶等的長遠利益和發(fā)展緊密聯(lián)系，要實現(xiàn)近期戰(zhàn)略和遠期戰(zhàn)略的有機融合。

其次是整合。很多國企涉獵范圍廣，主業(yè)不清晰，因此需要內(nèi)部整合。要突出主業(yè)，在主責主業(yè)上投入更多資源，形成核心競爭力。然后是各個產(chǎn)業(yè)板塊要有主有次，相互協(xié)調(diào)，達到1+1＞2 的效果。如果一個板塊既缺乏市場競爭力，又缺乏內(nèi)部協(xié)同力，就應該果斷地切割掉。美國通用電氣原CEO 杰克·韋爾奇最重要的一個舉措就是將集團內(nèi)市場占有率低、利潤貢獻低的板塊果斷出售，聚焦核心業(yè)務板塊，從而有效地提升了企業(yè)的業(yè)績和市值。再就是外部整合，通過兼并收購等資本運作手段，完善企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務要素，在剝離非核心業(yè)務的同時發(fā)展壯大核心業(yè)務。

第三是創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)長久發(fā)展的靈魂。在知識經(jīng)濟背景下，技術和產(chǎn)品迭代加快。這既給創(chuàng)新型企業(yè)帶來機會，也給創(chuàng)新不活躍的企業(yè)帶來危機和挑戰(zhàn)。只有恪守第一性定理，不斷回到原點去思考問題，不斷加大研發(fā)投入，在上一代產(chǎn)品還未出現(xiàn)頹勢之前就研發(fā)下一代產(chǎn)品，才能保證產(chǎn)品動態(tài)更新，保持企業(yè)持續(xù)的競爭力。許多國有企業(yè)片面追求穩(wěn)定，創(chuàng)新意識不強、投入不足、轉化效率不高，導致產(chǎn)品市場競爭力不突出。

第四是管理。國有企業(yè)行政化色彩較濃，管理不夠精細化，這是打造世界一流企業(yè)重要的一個無可回避的短板。從優(yōu)化管理入手，是國有企業(yè)邁向國際化企業(yè)的最優(yōu)出發(fā)點和可靠抓手。因為管理制度是硬性有約束力的，對形成健康的企業(yè)文化也具有指向性作用。我國國有企業(yè)最初的改革，就是從優(yōu)化管理入手的。要對標世界一流企業(yè)，就要結合國際企業(yè)管理理論、技術環(huán)境的實際以及我國企業(yè)發(fā)展變化的實際，再對標、再學習、再優(yōu)化、再創(chuàng)新。如美國管理學家德魯克提到的對知識型組織管理的理念，對向知識型組織轉變過程中的國有企業(yè)，在管理理念和實踐上，就非常具有啟發(fā)性和指導性。

第五是文化。文化是企業(yè)的根脈和靈魂，是企業(yè)管理制度有效運行的潤滑劑，也是企業(yè)的核心競爭力的有機組成部分。企業(yè)文化形成于企業(yè)運行的全部歷史，是一種約定俗成的規(guī)則和默契。優(yōu)秀的企業(yè)文化，既是世界一流企業(yè)的重要指標，也是為企業(yè)發(fā)展加力賦能的重要源泉。企業(yè)文化的打造，是對企業(yè)既有文化的去粗取精，是對中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的積極繼承，是對世界一流企業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的吸收借鑒，也是對黨的領導、社會主義核心價值觀的堅持和內(nèi)化。要堅持大文化概念，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全領域、全過程。