范銀芳

績效考核是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的重要手段，一般企業(yè)關(guān)注什么就考核什么，而薪酬更是與員工的利益息息相關(guān)。在經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，員工將其所掌握的技能或知識轉(zhuǎn)換為一定效益，是企業(yè)績效得以實現(xiàn)的依靠，也是企業(yè)不斷發(fā)展的主要動力?；趦r值創(chuàng)造制定符合企業(yè)實際需要并與員工契合的績效和薪酬制度，將企業(yè)要的績效與員工要的薪酬進行融合，以解決價值評價和分配問題就顯得尤為重要。本文研究的對象屬于齒輪機床裝備制造業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的企業(yè)，人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，需要針對不同系統(tǒng)建立有效的薪酬制度，充分發(fā)揮每個崗位每名員工的力量，以達到提升人才價值創(chuàng)造效益的目的。

一、績效考核及薪酬制度存在的問題

（一）薪酬管理沒有與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略匹配

從企業(yè)的發(fā)展歷程看，2004年改制至今，一直深耕齒輪機床領(lǐng)域，業(yè)務(wù)相對比較穩(wěn)定，主要產(chǎn)品插齒機的市場占有率在70%以上，企業(yè)的中長期戰(zhàn)略是“創(chuàng)新驅(qū)動、人才強企、品牌提升、國際化發(fā)展”，并且要在齒輪領(lǐng)域進行產(chǎn)品的相關(guān)多元化發(fā)展，即除了插齒機外，還要開發(fā)銑齒機、滾齒機、刮齒機、磨齒機等。通常來說，薪酬管理應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化，尤其要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，然而從改制到現(xiàn)在，企業(yè)的薪酬制度一直比較穩(wěn)定，沒有進行有效的變革，而新產(chǎn)品的開發(fā)及市場開拓都需要人才及有效的激勵措施，要最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標將難以實現(xiàn)。

（二）薪酬體系不完善，薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)

企業(yè)薪酬體系不完善，從某種程度上說也是對薪酬績效的認知有誤，沒有沉下心來好好地思考薪酬績效在企業(yè)管理中的作用到底是什么，企業(yè)是把它僅僅當(dāng)成一項支付員工報酬的例行工作，還是把它當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理工具。沒有完善的薪酬體系，導(dǎo)致薪酬標準很多時候是根據(jù)當(dāng)時的具體情況或者憑經(jīng)驗確定，隨意性較大。另外，內(nèi)部薪酬體系不完善，對外部同行薪酬調(diào)查的范圍又很有限，只是粗略地了解行業(yè)的總體薪酬水平，對員工的工作評價不充分、不合理，使薪酬調(diào)整也缺乏科學(xué)的依據(jù)，會導(dǎo)致骨干員工對企業(yè)發(fā)展失去信心而流失，嚴重影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（三）薪酬和績效關(guān)聯(lián)性不強

員工的薪酬和績效沒有很好的關(guān)聯(lián)，使薪酬的激勵作用未體現(xiàn)。管理人員每月薪酬固定，沒有績效考核；技術(shù)人員的薪酬也相對固定，有日?？冃Э己耍磁c產(chǎn)品的市場認可情況掛鉤；一線操作人員僅憑工時定薪酬，未與零件加工質(zhì)量關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致大量返修，造成浪費；銷售人員的薪酬與績效有部分關(guān)聯(lián)，但還有改進空間。這些現(xiàn)狀表明員工的薪酬未與企業(yè)的經(jīng)營目標、個人的工作情況關(guān)聯(lián)，沒有將企業(yè)的發(fā)展與員工的成長結(jié)合起來，導(dǎo)致“出工不出力”“干多干少一個樣”的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響員工的積極性，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

二、績效考核及薪酬制度優(yōu)化的策略思路

（一）確定以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的薪酬戰(zhàn)略

企業(yè)要結(jié)合自身的特點及中長期發(fā)展戰(zhàn)略，明確薪酬戰(zhàn)略并完善薪酬體系，向員工傳遞明確的價值導(dǎo)向，即企業(yè)不以犧牲長遠利益去滿足員工短期利益分配的最大化，人均勞動生產(chǎn)率的增長速度一定要快于員工收入的增長速度，以保證員工收入的增長速度快于國家和行業(yè)經(jīng)濟增長速度，力爭在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工收入處于區(qū)域、行業(yè)的高水平；公司在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜，尤其要確保對30%的頭部人才的激勵。樹立以價值創(chuàng)造為本的績效文化導(dǎo)向，逐步推進“為用戶創(chuàng)造價值大小作為計酬標準”的用戶付薪方式，引導(dǎo)員工追求卓越、持續(xù)創(chuàng)新，不斷開發(fā)新的市場、創(chuàng)造新的業(yè)績增長點，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

（二）明確績效改進是績效考核的重點

只有績效考核，組織才能緊張起來，才有戰(zhàn)斗力；只有持續(xù)地改進，才會無窮地逼近高質(zhì)量、低成本和高效率的理想目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標和客戶滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發(fā)點，在對戰(zhàn)略目標層層分解的基礎(chǔ)上確定企業(yè)各系統(tǒng)的目標，在對客戶滿意度分解展開的基礎(chǔ)上確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標。

（三）實行工資總額管控與各系統(tǒng)內(nèi)部激勵相結(jié)合的薪酬制度

根據(jù)管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售各系統(tǒng)的實際情況，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及年度生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃目標，對各系統(tǒng)實行工資總額管控，各系統(tǒng)再結(jié)合自身特點，制定基于價值創(chuàng)造的薪酬二次分配管理辦法，關(guān)注組織績效，體現(xiàn)利潤導(dǎo)向，管住過程、考核結(jié)果，建立差異化的績效考核機制，同時特別要避免激勵因素保健化的傾向。

三、績效考核及薪酬制度優(yōu)化設(shè)計的具體實施

（一）管理系統(tǒng)基于價值創(chuàng)造的薪酬制度設(shè)計

高層管理者采取“年薪制”，由“基礎(chǔ)年薪+績效年薪+津貼與福利”構(gòu)成。績效年薪占基礎(chǔ)年薪的一定比例，這部分與公司的績效完成情況掛鉤。股東會確定董事及董事長的薪酬，董事會決定經(jīng)營層的薪酬。董事會每年年初根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃等，向經(jīng)營層下達年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，并制定當(dāng)年的經(jīng)營層高管薪酬管理辦法。

中層及一般管理人員的工資由固定工資和績效工資兩部分構(gòu)成，固定工資按照公司確定的崗位工資標準按月發(fā)放或撥付，包括基礎(chǔ)工資、津貼與福利?？冃ЧべY分為公司績效和個人績效，公司績效指標為產(chǎn)量、產(chǎn)值和回款，在一定期間內(nèi)會根據(jù)年度經(jīng)營管理綜合計劃目標及實際情況進行確定或調(diào)整，每月根據(jù)公司績效指標的完成情況按一定標準提取績效工資總數(shù)，中層管理人員按人建立賬戶，公司績效按月?lián)艿絺€人賬戶，每月由財務(wù)根據(jù)賬戶余額核算；一般管理人員的公司績效由財務(wù)按月將總數(shù)撥到各單位，各單位核算；個人績效由各單位根據(jù)不同崗位設(shè)定相應(yīng)考核指標，并在薪酬二次分配管理辦法中明確。

（二）供銷系統(tǒng)基于價值創(chuàng)造的薪酬制度設(shè)計

供銷系統(tǒng)實行供銷一體化，員工以“勞效結(jié)合計酬”，員工的收入與市場業(yè)績掛鉤。銷售業(yè)務(wù)根據(jù)產(chǎn)業(yè)布局及各省份經(jīng)濟差異對不同片區(qū)不同產(chǎn)品類別給定提成比例，并提高新產(chǎn)品的提成比例，同時為促進款項的收回，收到客戶的預(yù)付款、貨款（尚有余款未結(jié)清）時，各業(yè)務(wù)處先按規(guī)定提成比例的60%提取業(yè)務(wù)經(jīng)費，待全部貨款結(jié)清后，再提取余下的40%業(yè)務(wù)經(jīng)費；建立產(chǎn)品經(jīng)理制，產(chǎn)品經(jīng)理提成主要用于產(chǎn)品經(jīng)理的個人崗位津貼及獎勵、產(chǎn)品的市場調(diào)研、競品分析、標桿客戶需求調(diào)查等費用的支出；為加大市場推廣力度，提取專項市場管理費，用于鼓勵業(yè)務(wù)處積極參與相關(guān)行業(yè)協(xié)會及會議、展會等活動。

（三）研發(fā)系統(tǒng)基于價值創(chuàng)造的薪酬制度設(shè)計

研發(fā)系統(tǒng)員工也實行“勞效結(jié)合計酬”，員工薪酬與技術(shù)職級及產(chǎn)品研發(fā)成果相對應(yīng)。首先，為確保與生產(chǎn)的有效融合，提升現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量，每月根據(jù)新產(chǎn)出機床的產(chǎn)值按固定比率進行固定撥付，由財務(wù)核算后撥付至研發(fā)中心賬戶用于發(fā)放技術(shù)人員崗位固定工資；其次，為鼓勵技術(shù)人員進行產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)活動，使研發(fā)的產(chǎn)品能滿足市場需求，真正以市場為導(dǎo)向，對新產(chǎn)品也實行提成制，提成比例實行階梯制，全新產(chǎn)品、系列化產(chǎn)品、核心部件重大改進、機床再制造技術(shù)準備、重大型專機等由技術(shù)委員會根據(jù)具體情況給定相應(yīng)的提成比例及年限，并且新產(chǎn)品銷售的實際提成比例與毛利率掛鉤，產(chǎn)品銷售的毛利率所屬區(qū)間值對應(yīng)相應(yīng)的產(chǎn)品提成比例系數(shù)，當(dāng)毛利率小于20%時，提成比例系數(shù)為0；再次，明確由于研發(fā)中心責(zé)任造成產(chǎn)品整改、售后服務(wù)所發(fā)生的費用（指直接采購成本和差旅費）與提成掛鉤，若費用超過機床售價5%的，該臺份提成取消，產(chǎn)品推向市場后因技術(shù)原因出現(xiàn)嚴重質(zhì)量事故導(dǎo)致退貨的，該臺份提成取消；最后，對科技成果、專利、論文、國家/行業(yè)標準、軟件著作權(quán)等給予明確的獎勵標準。

（四）生產(chǎn)系統(tǒng)基于價值創(chuàng)造的薪酬制度設(shè)計

制造系統(tǒng)一線員工實行“按勞計酬”，員工的收入與實際產(chǎn)出掛鉤，每月根據(jù)不同產(chǎn)品可提成的產(chǎn)值按一定比率提取工資總額，產(chǎn)品類別包括新產(chǎn)出機床、整改機床、備品備件、承擔(dān)的外協(xié)加工等。為確保交期，產(chǎn)值核算系數(shù)與計劃完成情況相關(guān)，按期產(chǎn)出產(chǎn)值系數(shù)才能按1核算，若產(chǎn)出超期天數(shù)大于60天，則產(chǎn)值系數(shù)只能按0.8核算；為推動新產(chǎn)品的產(chǎn)出，提高了前5臺的產(chǎn)值系數(shù)（首臺份更高）；為鼓勵多產(chǎn)出，對產(chǎn)量超過基本產(chǎn)出臺數(shù)且新產(chǎn)出機床可提成的產(chǎn)值超過基本產(chǎn)值的，超過基本產(chǎn)值的部分提成比例另增加1個百分點；同時，明確因制造質(zhì)量產(chǎn)生的售后服務(wù)費用和損失、因制造原因造成的軟件發(fā)貨運費以及因交期而引起的其他額外損失（如訴訟賠償?shù)龋?，從制造中心工資總額中扣除。

四、結(jié) 語

總之，“只有創(chuàng)造了利潤，企業(yè)才能持續(xù)經(jīng)營”。無論時代怎么變，商業(yè)的本質(zhì)并沒有發(fā)生根本性的改變，對于企業(yè)而言就是價值創(chuàng)造，并且其產(chǎn)品和服務(wù)能夠在成本控制之內(nèi)產(chǎn)生利潤，而利潤也是由員工共同創(chuàng)造的，創(chuàng)造價值是員工的底線，員工的報酬及待遇與價值創(chuàng)造掛鉤。以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化薪酬制度體系，激發(fā)員工活力，不斷增強員工的市場導(dǎo)向意識和成本意識，為企業(yè)長青注入強勁的動力，并為適應(yīng)新時代發(fā)展，全力開創(chuàng)高質(zhì)量發(fā)展新局面，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。