韓梅

摘 要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，公司之間的競爭也越來越激烈，央企基層公司的優(yōu)勢也越來越小。因此，為了提升公司的競爭力，保證公司的長遠發(fā)展，央企基層公司要加強公司內(nèi)部控制。本文就針對央企基層公司內(nèi)部控制存在的問題進行分析，并提出優(yōu)化解決措施，希望對央企基層公司有所幫助。

關(guān)鍵詞：央企基層公司；內(nèi)部控制；問題；優(yōu)化思路

內(nèi)部控制不僅可以提高央企基層公司的管理水平，還可以提高公司的運營效率，從而能夠提升公司的企業(yè)效益，增強公司的核心競爭力，促進公司的長遠發(fā)展。為了更好地推進內(nèi)部控制工作，央企基層公司通過暢通內(nèi)部信息交流、深入貫徹內(nèi)部控制管理體系、加強風險評估等一系列措施來對公司內(nèi)部控制進行優(yōu)化。

一、央企內(nèi)部控制的特殊性分析

（一）薪酬激勵特殊性

薪酬激勵是指公司成員在完成公司任務(wù)目標為公司創(chuàng)造利潤后所增加的薪酬收入。激勵薪酬相比基本薪酬具有可變性，它是和業(yè)績密切相關(guān)的。薪酬激勵能夠充分調(diào)動公司成員的工作積極性，為公司創(chuàng)造價值。然而央企基層公司的經(jīng)營業(yè)績大部分都是得益于國家和行政權(quán)力，例如石油和軍工這些央企公司，它們的高管本身在行政身份方面所具有的特殊性，使央企高管薪酬無法全部通過市場機制來確定，使薪酬激勵難以發(fā)揮有效的作用，還有就是央企薪酬激勵存在比較明顯的層級制、職級制工資的特點，在一定程度上也削弱了對崗位、能力的激勵。

（二）央企目標多維性

央企基層公司在一些方面和一般企業(yè)是一樣的，都需要通過公司的生產(chǎn)經(jīng)營來創(chuàng)造經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司的既定目標，促進公司的長遠發(fā)展。但是部分央企公司由于自身是壟斷性、基礎(chǔ)性行業(yè)，需要為國民經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)，同時還需要承擔技術(shù)研發(fā)、肩負社會責任、保證經(jīng)濟安全等使命，這就造成央企目標存在多維性特征。

（三）產(chǎn)權(quán)制度特殊性

從產(chǎn)權(quán)制度來看，人民群眾是國有資產(chǎn)的所有者，但其并不能行使這些資產(chǎn)的權(quán)利，而是主要通過政府代為行使，政府則將該權(quán)利委托給國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，然后國資委對高層管理進行任命，高層管理再對中層管理者進行聘用。這就使得任命過程繁瑣且不透明，就有可能造成信息不對稱，不利于央企基層公司進行內(nèi)部控制。

二、央企基層公司內(nèi)部控制存在的問題

（一）基層公司內(nèi)部控制意識淡薄

目前，央企基層公司內(nèi)部并沒有意識到內(nèi)部控制對于公司的重要作用，這就導致公司內(nèi)部控制意識淡薄，對內(nèi)部控制不夠重視。比如在實際工作中，管理人員缺乏對內(nèi)部控制的了解，認為內(nèi)部控制作用不大，而且還有部門預算可以對其進行控制，于是就不實行內(nèi)部控制管理，或者他們在公司實行內(nèi)部控制，但是卻對此并不重視，仍然偏重于績效考核管理，這就會造成內(nèi)部控制流于形式，內(nèi)部控制效果不及預期，從而降低了管理人員對公司內(nèi)部控制的重視程度，影響內(nèi)部控制的實施。

（二）基層公司人員配備不齊

目前，央企基層公司由于內(nèi)部控制意識薄弱，導致公司并沒有設(shè)立專門的內(nèi)部控制部門，專業(yè)人員缺乏等問題頻現(xiàn)。比如由于我國內(nèi)部控制發(fā)展滯后，這就導致內(nèi)部控制專業(yè)人員數(shù)量相對較少，還有一些專業(yè)能力不強，不能夠滿足公司的需求，這就會造成公司內(nèi)部控制人員配備不齊。

（三）基層公司內(nèi)控監(jiān)督管理質(zhì)量低

內(nèi)控監(jiān)督是指對基層公司內(nèi)部控制進行監(jiān)督管理，檢查公司內(nèi)部控制的執(zhí)行力度以及執(zhí)行效果。然而基層公司由于管理制度有缺陷，就會導致內(nèi)控監(jiān)督不足，監(jiān)督作用效果甚微。例如：公司內(nèi)控監(jiān)督管理制度存在缺陷，在進行公司內(nèi)部審計時，沒有建立與之對應的評估系統(tǒng)，對管理人員在職期間不進行審計工作，等到離任時才對管理人員在職期間的經(jīng)營活動進行審計，這就會造成無法及時發(fā)現(xiàn)管理人員在職期間的問題，容易對公司造成損害。內(nèi)控監(jiān)督管理部門在開展監(jiān)督工作時也不重視，往往只注重表面形式，這就導致監(jiān)督管理質(zhì)量低下。比如央企上層公司下面基層公司眾多，于是上層公司對基層公司的要求就比較低，只要能夠完成考核目標就行，對于其他方面不太關(guān)注，這就導致了基層公司內(nèi)控監(jiān)督管理流于形式。

（四）基層公司內(nèi)部經(jīng)營風險高

目前，央企基層公司內(nèi)部經(jīng)營風險高已經(jīng)成為一種常見問題。例如：在保險行業(yè)的央企基層公司中，銷售人員為了能夠讓客戶簽訂合同，往往會做一些虛假宣傳，后期客戶了解后想要退保，但是按照公司規(guī)定退保需要扣除一定的違約金，這就會讓客戶非常反感，認為自己受到了欺騙，不再信賴保險行業(yè)，對公司形象也造成了損害。還有就是工作人員為了完成業(yè)績考核，在知道客戶不符合投保條件后，仍然給客戶辦理投保合同，這會導致后期公司賠付金額增加，對公司造成損害，從而導致公司運營風險增加。

（五）內(nèi)部信息交流不夠流暢

由于產(chǎn)權(quán)制度的特殊性，央企基層公司內(nèi)部信息交流在各個層級之間會產(chǎn)生細微差別，對內(nèi)容的理解也會產(chǎn)生偏差，其中包括信息傳遞的時效性緩慢，為了解決這些問題，基層公司開始建立信息系統(tǒng)，期望能夠利用信息技術(shù)來解決信息交流不通暢的問題。但是由于信息系統(tǒng)建立時間較晚，信息技術(shù)也還有待完善，所以在一定程度上，內(nèi)部信息交流問題得到緩解，但是依然不夠流暢。

三、央企公司內(nèi)部控制優(yōu)化思路

（一）基于信息化建設(shè)，暢通內(nèi)部信息交流

首先，公司要認識到信息化建設(shè)的重要性，了解信息化建設(shè)對于暢通內(nèi)部信息交流的作用；其次，在建立信息化系統(tǒng)的過程中，要考慮到不同部門對信息需求的差別，有針對性地給各個部門不同崗位提供信息；最后，建立信息化系統(tǒng)不僅要考慮內(nèi)部控制，還要和公司的人力資源系統(tǒng)、業(yè)績考核系統(tǒng)等結(jié)合起來，使各個部門之間能夠快速高效地共享公司內(nèi)部資源，進一步暢通內(nèi)部信息交流渠道，促進基層公司內(nèi)部控制的實施。

（二）全員滲透，深入貫徹內(nèi)部控制管理體系

內(nèi)部控制管理體系能夠有序推進內(nèi)部控制工作，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。因此，公司要進行全員滲透，深入貫徹內(nèi)部控制管理體系。公司要讓全體人員了解內(nèi)部控制的作用以及重要性，這樣他們才能積極地執(zhí)行內(nèi)部控制工作，從而發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制管理體系的不足，進一步強化內(nèi)部控制管理體系。例如：公司可以定期舉行內(nèi)部控制管理體系主題會議，讓公司全體成員觀看過往的內(nèi)控失效案例，從中吸取經(jīng)驗教訓，并認識到公司內(nèi)部控制管理體系當中的不足，進一步完善內(nèi)部控制管理體系，積極執(zhí)行內(nèi)部控制管理，深入貫徹內(nèi)部控制管理體系。

（三）專人專崗，合理劃分各個部門的崗位職責

在央企基層公司內(nèi)部控制過程中，不同部門和不同崗位之間的內(nèi)部控制風險內(nèi)容不盡相同，因此需要專人專崗，合理劃分各個部門的崗位職責。比如公司可以設(shè)立專門的內(nèi)控專員崗位，讓其對公司的發(fā)展目標、經(jīng)營方向以及內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行監(jiān)督，并積極對內(nèi)控專員進行培訓考核，提升他們的專業(yè)技能。對于公司財會部門，讓他們積極對財會人員進行培訓，提高他們的專業(yè)能力，讓他們能夠適應自身的崗位職責。例如：對資金使用情況和財務(wù)進行有效管理，按照規(guī)定編寫財務(wù)數(shù)據(jù)等。

（四）根據(jù)央企發(fā)展戰(zhàn)略加強風險評估

公司要根據(jù)央企發(fā)展戰(zhàn)略加強風險評估，按照風險評估體系有效實施風險控制措施，提高公司抵抗風險的能力。例如：公司可以建立風險防控部門，主要負責公司的風險評估，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略對公司進行一個全面分析，發(fā)現(xiàn)公司可能出現(xiàn)的風險，并將風險歸入到風險評估體系當中，針對不同風險實行不同的控制措施，并對風險評估體系進行監(jiān)督，出現(xiàn)問題時及時進行優(yōu)化解決，提升公司抵抗風險的能力。

（五）圍繞產(chǎn)權(quán)制度改革完善組織架構(gòu)

首先，要通過產(chǎn)權(quán)制度改革來加強管理人員、董事、監(jiān)事與公司利益之間的關(guān)聯(lián)，讓他們認識到內(nèi)部控制的重要作用，提高他們的責任感，為完善組織架構(gòu)作鋪墊；其次，央企要完善董事會體系，獨立董事人數(shù)要超出董事會所有成員的一半以上，從而保證董事會能夠獨立進行判斷以及決策。董事會還要掌握上下溝通渠道，設(shè)立內(nèi)部審計職能，防止管理層有貪污腐敗等損害公司的行為；最后，還要完善監(jiān)事會的監(jiān)督能力，對公司的內(nèi)部控制實行情況以及實行效果進行監(jiān)督。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制不僅能夠提高央企基層公司的管理水平，而且能夠幫助公司完成風險評估，控制公司風險。因此，針對央企基層公司內(nèi)部控制存在的問題，我們要以信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，暢通內(nèi)部信息交流，實現(xiàn)全員滲透，深入貫徹內(nèi)部控制管理體系，圍繞產(chǎn)權(quán)制度改革完善組織架構(gòu)完善機制，全面提升內(nèi)控監(jiān)督管理質(zhì)量等一系列措施來不斷優(yōu)化央企基層公司內(nèi)部控制，從而提高央企基層公司內(nèi)部控制的效果，促進公司的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：中航天水飛機工業(yè)有限責任公司 ）

參考文獻：

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