□ 合肥 黃芳鳴 嚴建文 張思琦

一、引言

自上世紀80年代后，互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展與其技術(shù)的提高，帶動了經(jīng)濟市場蓬勃發(fā)展，國際化成為企業(yè)的有利選擇。越來越多的中國企業(yè)運用跨國并購、跨地區(qū)和跨行業(yè)經(jīng)營的方式。這急速擴張的過程使得傳統(tǒng)模式的財務難以滿足企業(yè)的發(fā)展需求，加大了企業(yè)的管控難度，使得企業(yè)信息出現(xiàn)不及時不透明等情況，使得企業(yè)決策出現(xiàn)偏頗，反向限制了企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)如今，數(shù)字化轉(zhuǎn)型大背景下，企業(yè)積極運用信息技術(shù)進一步改善管理模式，由此，我國企業(yè)開始探索新的一種降低成本，高效智能的管理模式——財務共享服務中心（FSSC）。財務共享服務中心現(xiàn)多用于金融企業(yè)、服務企業(yè)、通訊企業(yè)、連鎖企業(yè)和銷售網(wǎng)點較多的制造業(yè)等，制作業(yè)的使用占比較高。傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大以及多樣化的業(yè)務僅憑借成本領(lǐng)先優(yōu)勢已無法支撐成本不斷增加的現(xiàn)狀，導致企業(yè)競爭力削弱。故此，制造業(yè)對于財務共享中心的需求較比其他行業(yè)更為迫切。本文選取制造業(yè)內(nèi)較早建立財務共享中心的TCL科技，探討財務共享中心的功能，分時期多角度分析財務共享的效果、比較企業(yè)的財務績效。本文希望可以給計劃實施財務共享平臺的企業(yè)集團提供參考。

二、文獻回顧

新型管理模型——財務共享較來 源 于 國 外 ， Obert早Gunn（1993）最早提出了共享服務這個概念，認為這種新型管理理念可以減少企業(yè)擴張帶來的成本增加以及分散管理的方式。近十年來，在中國企業(yè)內(nèi)積極推廣開，目前學者對于財務共享中心實施效果的研究較為廣泛。關(guān)于財務共享對企業(yè)績效的影響研究，黃偉（2017）認為目前國內(nèi)的財務共享財務主要是集中處理各公司會計業(yè)務降本增效，劉娟（2017）認為財務工作的轉(zhuǎn)型升級借助建立財務共享中心可以為企業(yè)內(nèi)外顧客提供更優(yōu)化的服務；劉婭、干勝道（2021）認為財務共享可以通過將資本運作與企業(yè)財務結(jié)合以支持企業(yè)融資的競爭優(yōu)勢和優(yōu)化內(nèi)控顯著影響企業(yè)的績效；韓向東、余紅燕（2017）則指出，企業(yè)的財務績效提高得益于建立財務共享中心后提升了企業(yè)集團總部的管控，對企業(yè)的財務資金風險及時預防；以制造業(yè)為主體研究的魏明和黃錦鴿（2018）提出了制造業(yè)三種財務共享服務模式提高績效，不論是外包還是云模式，以及自建財務共享服務中心都是為了滿足制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

三、TCL科技財務共享對財務績效的案例研究

（一）TCL科技財務共享建設過程

TCL科技成立至今已有40年，在全球160多個市場開展業(yè)務，擁有32個制造基地，42個研發(fā)中心，全球員工達到近120000人。TCL的傳統(tǒng)財務模式——業(yè)務流程冗余、項目延遲、耗費時間、效率低下，無法滿足TCL科技的發(fā)展節(jié)奏，各分支機構(gòu)獨立運行會分散企業(yè)的管理，不斷提高企業(yè)的成本，制約企業(yè)的管理決策。TCL科技在2013年開始構(gòu)建財務共享中心，分階段、分模塊推進共享中心的建設。2015年7月，TCL開始建立財務共享中心，12月完成全面上線——三大模塊、五個系統(tǒng)。自上市后到建成財務共享中心，TCL完成了多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)國際化。建立財務共享中心后，2016年開始，TCL改變多元化戰(zhàn)略，實施專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）TCL基于財務共享提升財務績效的路徑分析

TCL財務共享中心對財務績效的影響主要體現(xiàn)在實現(xiàn)組織架構(gòu)變革、應用新技術(shù)支持信息系統(tǒng)、賦能創(chuàng)造財務價值。

1.組織架構(gòu)變革。TCL的財務共享服務體系的分工分為：業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務與共享財務。三大業(yè)務各自負責，共同運作。業(yè)務財務主要為業(yè)務部門負責，針對各業(yè)務部門提供有用的數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)進行管控；戰(zhàn)略業(yè)務主要服務于公司的管理層，為公司的戰(zhàn)略和決策提供數(shù)據(jù)分析或者事后評價；共享業(yè)務則是對各分支機構(gòu)以及總部收集的數(shù)據(jù)進行數(shù)字化處理以及簡單的財務處理。財務共享中心有核心業(yè)務服務、基本財務核算以及業(yè)務處理；運營支持涵蓋整個業(yè)務與考核和線上線下的單據(jù)連接以及外部對接；共享中心的管理保證整個系統(tǒng)的有序運行。財務共享中心利用財務數(shù)據(jù)分析將客戶與業(yè)務人員和財務人員的薪酬聯(lián)系，數(shù)據(jù)波動能夠及時溝通，動態(tài)調(diào)整。同時，集團的業(yè)務高層以財務分析報告和風險控制的預警系統(tǒng)為依據(jù)制定戰(zhàn)略，利用財務進行預算規(guī)劃，規(guī)避風險。共享財務中心模式和組織架構(gòu)職責規(guī)劃可以有效降低企業(yè)的運作成本，提升工作人員的工作績效，提升企業(yè)的財務績效。

2.信息系統(tǒng)升級。通過實施財務共享，企業(yè)的財務基本流程完成了統(tǒng)一的標準，規(guī)范了運作流程，財務共享中心內(nèi)各司其職，專業(yè)人員做專職事情。TCL的專業(yè)財務人才可以及時發(fā)現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的波動，盡快解決可能出現(xiàn)的問題。為了提高企業(yè)的運作，TCL不斷引進新的技術(shù)，推動財務共享中心的完善，如通過智享技術(shù)收集用戶的反饋信息進行宏觀分析，利用OCR技術(shù)解決影像系統(tǒng)的圖片信息到文本信息得轉(zhuǎn)換，為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)的搬運，利用RPA聯(lián)通NPL/OCR/AI其它系統(tǒng)，構(gòu)建企業(yè)的多業(yè)務場景，同時RPA可以24小時值守，自動執(zhí)行已定的規(guī)則，提高企業(yè)的自動化，簡化人員的配置。財務共享中心通過不斷提高企業(yè)的運作效率提升企業(yè)的財務績效。

3.賦能財務價值。TCL借助財務共享，進一步完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。TCL的財經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要財務共享中心作為突破口，對內(nèi)降本增效完成轉(zhuǎn)型，對外要支撐全球性運營，構(gòu)建財務共享中心生態(tài)圈。推進海外財務共享中心構(gòu)建，要克服語言等文化障礙和資金缺口、如何實現(xiàn)銀企對接以及國際信息安全問題。未來，TCL的全球化進程需要海外財務共享中心，海外財務共享中心可以迅速準確提供海外業(yè)務數(shù)據(jù)，利于總部指定海外戰(zhàn)略。TCL利用財務共享中心的數(shù)據(jù)，進行管理會計分析生成對企業(yè)戰(zhàn)略管理風險規(guī)避的財務數(shù)據(jù)。TCL財務共享中心將不斷轉(zhuǎn)變持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務賦能。

綜上所述，TCL創(chuàng)建財務共享中心，可以高效運作，實現(xiàn)了價值創(chuàng)造，財務共享中心的數(shù)據(jù)標準化、透明化利于推動業(yè)務落地，為企業(yè)培養(yǎng)和輸出財務戰(zhàn)略人才，對財務績效產(chǎn)生了積極影響——降低成本，增加效率，配合戰(zhàn)略制定。

（三）TCL財務共享提升財務績效的具體分析

1.創(chuàng)建財務共享中心前后企業(yè)的效果對比分析。TCL建立財務共享中心的初衷是為了節(jié)約成本，共享中心的建設初期，運營成本較高造成了成本費用利潤率較低，實現(xiàn)共享后，成本費用利潤率逐漸回升。原本約1500位財務人員分布在集團以及各分支機構(gòu)，實現(xiàn)共享后，財務人員被精簡人數(shù)后集中在共享中心工作，壓縮了成本。同時，集團的人員流失率在運營第一年達到15.1%，后續(xù)離職率有所下降但是仍然高于共享中心建立前。財務共享中心的基礎(chǔ)工作較簡單，要滿足財務人員的職業(yè)規(guī)劃，需要晉升還有學習發(fā)展空間。TCL為集團的員工提供了培訓機會，第一年需要培訓財務人員的業(yè)務流程熟悉和操作，其后不定期安排培訓且將培訓范圍擴大，幫助業(yè)務財務人員實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務人員的轉(zhuǎn)變和晉升。前期培訓后，每個共享總賬會計在同樣工作時間內(nèi)效率更高，平均可以完成3.8家子公司的財務業(yè)務。財務共享中心處理的賬單憑證數(shù)量逐年增加，并且工作人員的業(yè)務辦理差錯率逐年下降，共享中心的整體工作質(zhì)量在不斷提高。

2.基于財務共享中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對企業(yè)財務績效的影響分析。由于TCL的財務共享中心建立時間不長，2016年TCL開始新的一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，多元化道路囿于企業(yè)發(fā)展，轉(zhuǎn)型至專業(yè)化戰(zhàn)略。TCL的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與財務共享中心建立的時間幾近同時。TCL的專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下需要對企業(yè)的財務戰(zhàn)略進行調(diào)整適應。財務共享中心作為財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的助力，利用技術(shù)提高效率，最大程度協(xié)助TCL順利轉(zhuǎn)型。本文選取了TCL科技建立財務共享中心建立初期2015年-2019年度的相關(guān)財務數(shù)據(jù)為樣本。（1）基于共享中心籌資戰(zhàn)略的財務影響。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要大量的資金作為轉(zhuǎn)型成功的必要條件，為此TCL實施積極擴張的籌資戰(zhàn)略。在轉(zhuǎn)型過程中，TCL也在不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對產(chǎn)品進行升級優(yōu)化，造成集團對資金需求更大。財務共享中心通過對公司的財務模擬預測，基于公司更好的發(fā)展戰(zhàn)略。2015年TCL第4次定向增發(fā)直接融資，2017年再次進行了定向增發(fā)，資金用于TCL的專業(yè)化業(yè)務完成TCL的專業(yè)化戰(zhàn)略。TCL在2016年后改用發(fā)行一般公司債償還前期的短期融資、中期票據(jù)，并且通過銀行貸款加倍增加了長期借款，補充企業(yè)的資金缺口。對比分析TCL的資產(chǎn)負債率波動不明顯，但是負債在不斷增加。直至2019年，進一步專業(yè)化運營，TCL進行了資產(chǎn)重組，剝離企業(yè)的非核心業(yè)務，分析財務共享中心的財務數(shù)據(jù)，公司的債務負擔減少，降低了企業(yè)的財務風險，重組后的TCL資本結(jié)構(gòu)得到了進一步的優(yōu)化。財務共享中心的財務數(shù)據(jù)發(fā)布也給了市場和行業(yè)的信心，吸引戰(zhàn)略投資者——小米集團的加入，簽訂戰(zhàn)略協(xié)議。股權(quán)多元化有利于2家公司協(xié)同發(fā)展。由此，TCL可以獲得銀行的穩(wěn)定資金支援，減少自用資金的挪動。公司的應收賬款2015年-2017年出現(xiàn)穩(wěn)定增長，2018年由于企業(yè)內(nèi)部匯款導致波動下降。2015年后TCL的應收應付周轉(zhuǎn)率在緩慢下降，說明企業(yè)的資金風險管控能力在不斷上升，同時也表明共享財務中心的財務處理效率在提升。財務關(guān)系中心提高應收賬款和應付賬款等業(yè)務的效率，合理使用業(yè)務的時間差，盡可能合理充分調(diào)動公司的資金。（2）基于共享中心的投資和收益分配戰(zhàn)略的財務影響。根據(jù)財務共享中心的財務數(shù)據(jù)，財務共享服務的規(guī)模效益更加高效的運轉(zhuǎn)，TCL對于半導體及其材料的投資持續(xù)增加，TCL在2019年完成業(yè)務重組后，持續(xù)剝離非主營業(yè)務，做大做強主營業(yè)務后尋找合適的機會進行投資。對內(nèi)，TCL的投資主要是固定資產(chǎn)，機器設備，從自主研發(fā)到合作研發(fā)新產(chǎn)品技術(shù)。對外，TCL將投資目光轉(zhuǎn)向自身業(yè)務的上下游產(chǎn)業(yè)，利用財務共享中心對市場的觀察預測，選取可供出售金融資產(chǎn)以及長期股權(quán)投資。2018年，TCL設立了境內(nèi)外戰(zhàn)略投資基金，在半導體顯示及材料的相關(guān)領(lǐng)域，搜尋合適的企業(yè)并購重組。TCL的自身核心業(yè)務能力強，同時擁有專業(yè)化的財務戰(zhàn)略人員，不斷強化了企業(yè)的核心競爭力。

并購擴張需要大額的資金支持，公司對核心主業(yè)半導體業(yè)務的不斷升級優(yōu)化，TCL不斷降低股利支付率，避免公司發(fā)生財務風險。TCL為了避免低股利支付率的消極影響，造成投資者對公司發(fā)展的信心降低，選擇通過薪酬契約激勵公司高層管理者充分發(fā)揮主觀能動性。針對不同層次人才，以不同的股權(quán)激勵計劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成果與公司員工分享，激勵員工的工作熱情，增強員工對公司的歸屬感，將業(yè)績與激勵連接，分批次保證優(yōu)秀員工都可以受到獎勵。

綜上所述，企業(yè)實施財務共享式，可以助力企業(yè)的轉(zhuǎn)型，初期會模因為企業(yè)轉(zhuǎn)型以及中心建設成本導致企業(yè)的盈利能力降低，長遠來看，大規(guī)模企業(yè)建立財務共享中心可以提高企業(yè)的財務績效，降低運營成本，提高企業(yè)的效率和服務，加強企業(yè)的資金管理，增強企業(yè)的核心競爭力。

四、TCL財務共享提升財務績效的啟示

TCL財務共享中心在近幾年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了極大的作用。制造業(yè)行業(yè)中，存在著性質(zhì)、規(guī)模、管理水平等差異，財務共享的經(jīng)濟效益也會有所不同。TCL的財務共享模式可以給制造業(yè)其他企業(yè)提供借鑒意見，同時TCL自身的財務共享模式也存在不足。

（一）結(jié)合自身定位建立財務共享中心

成功實施財務共享中心模式的企業(yè)，大多是大型的成熟企業(yè)，具備人才、技術(shù)、資金、場地等條件。TCL這種大型制造業(yè)企業(yè)，有條件建立自身的財務共享中心，利用財務共享中心助力企業(yè)發(fā)展，及時發(fā)現(xiàn)且處理財務問題，技術(shù)人員保障中心運轉(zhuǎn)與優(yōu)化，減少企業(yè)的運營風險。企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，權(quán)衡財務共享中心與集團財務所屬關(guān)系，TCL的財務共享中心隸屬于集團總部，便于集團總部的管理，利于集團內(nèi)部財務政策的實施，財務共享中心未來要更加具有獨立性，實現(xiàn)更高的服務價值。

（二）發(fā)掘并實現(xiàn)財務共享中心的內(nèi)在價值

TCL的業(yè)務比較統(tǒng)一，標準化，所以即使TCL的規(guī)模較大，但是TCL的財務共享服務中心的業(yè)務偏日常，暫時還只是選擇部分財務業(yè)務納入共享范圍。對于制造業(yè)行業(yè)，集團的發(fā)展與多元化會對財務共享中心的需求與要求更高。業(yè)財融合和財務共享中心相輔相成，實現(xiàn)業(yè)財融合，切實將財務共享中心及時提供的各企業(yè)的業(yè)財數(shù)據(jù)可以為企業(yè)管理者提供準確的生產(chǎn)運營的決策支持。財務共享中心依賴信息技術(shù)系統(tǒng)，“大智移云”的運用，使財務共享中心系統(tǒng)更加便捷，TCL已經(jīng)開始建設移動APP，方便領(lǐng)導及時審批業(yè)務，擴大財務共享中心的業(yè)務范圍，利用云計算儲存電子會計檔案，大數(shù)據(jù)管理各項財務數(shù)據(jù)，未來可以實現(xiàn)企業(yè)與外部的平臺對接，解決了不同分公司的業(yè)務難以統(tǒng)一化的問題，讓財務共享中心真正做到共享互聯(lián)。

五、結(jié)論與展望

隨著國家壯大富強，科學技術(shù)的不斷創(chuàng)新提高，基礎(chǔ)會計已經(jīng)不能滿足企業(yè)的財務管理。財務風險、戰(zhàn)略危機、內(nèi)部控制風險不得不讓規(guī)?；髽I(yè)追求新的財務管理模式以提高財務績效。財務共享中心模式在我國推廣運行的時間較短，我國部分財務共享中心已經(jīng)成功實施運轉(zhuǎn)。事實證明，財務共享中心可以為企業(yè)解決重復性高、基礎(chǔ)財務的工作，推動財務人員向管理會計方向轉(zhuǎn)型，將各分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一收集管理，處理財務業(yè)務，降低了企業(yè)的運營成本，提高財務績效。全球各地的財務共享中心可以利用時間差，在不同工作時間依次有序進行財務工作，會大幅度降低結(jié)賬周期，資金流動速度加快可以優(yōu)先有序調(diào)配資金。

未來，財務共享中心的目的不再是降低成本為中心而是以自身價值為中心。財務共享中心的后期運營會根據(jù)企業(yè)出現(xiàn)的問題不斷優(yōu)化和升級，將財務共享中心的業(yè)務范圍擴大，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供助力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。財務共享中心與信息技術(shù)的結(jié)合，財務共享中心全球化、智能化趨勢不可擋，將會為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。