唐 西

一、國有企業(yè)實(shí)施全員績效管理的背景

在企業(yè)人力資源管理中，績效管理是其中的核心部分。國有企業(yè)人力資源管理者希望建立起一套切實(shí)可行的全員績效管理體系，以此激發(fā)員工的工作潛力，促使員工與企業(yè)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)。然而，在管理實(shí)踐中，員工績效管理并非一蹴而就，而是隨時(shí)面臨諸多阻礙與挑戰(zhàn)。為充分發(fā)揮績效管理效能，國有企業(yè)逐步將全員績效管理納入到人力資源管理體系中。這無疑增加了績效考評的工作量，使績效考評工作人員應(yīng)對更多的各種繁雜的表格與評估。

在全員績效管理工作推進(jìn)過程中，部分績效考評人員或者企業(yè)員工對全員績效考評存在認(rèn)知上的偏差，出現(xiàn)考評人員不好意思考評或者員工認(rèn)為考評結(jié)果不公平等問題，致使考評效果欠佳。部分管理者認(rèn)為績效考評缺乏定性、定量，導(dǎo)致企業(yè)無法調(diào)動員工考評參與的積極性，繼而將工作重點(diǎn)放在KPI 指標(biāo)完成情況上，并依托培訓(xùn)工作引導(dǎo)管理者進(jìn)行員工績效評價(jià)。

在管理實(shí)踐中，績效管理多被細(xì)化為績效考核與員工切實(shí)利益兩大部分?？冃Э己瞬糠职丝冃?biāo)準(zhǔn)制定、績效觀察、績效評估三個(gè)環(huán)節(jié)，與員工切實(shí)利益息息相關(guān)的則是績效面談與績效改進(jìn)。盡管在現(xiàn)代多元化的績效考核方法下，企業(yè)逐步完善考評制度，有效提升了考評結(jié)果的客觀性與公平性，但最終的考評結(jié)果并未被充分利用起來，部分績效管理者僅僅結(jié)合考評結(jié)果進(jìn)行簡單化的獎(jiǎng)懲，并未真正激發(fā)出員工的工作潛力，甚至?xí)饐T工的不滿，導(dǎo)致員工不信任績效管理人員，加大了績效管理工作阻力，不利于績效管理與企業(yè)人力資源管理工作的順利推進(jìn)。因此，全員績效管理背景下，國有企業(yè)如何從工作實(shí)際、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀入手，制定出針對性的全員績效管理機(jī)制、優(yōu)化績效反饋與改進(jìn)績效管理工作等，成為國有企業(yè)績效管理人員亟待解決的問題。

二、國有企業(yè)績效管理中存在的主要問題

（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

績效考核指標(biāo)自身的科學(xué)合理性是確?？冃Э荚u結(jié)果的主要基礎(chǔ)，對企業(yè)而言，為了能夠有效地實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)，就需要對績效考核指標(biāo)進(jìn)行合理的設(shè)置。大多國有企業(yè)在考核指標(biāo)設(shè)置上都存在不同的問題，比如，指標(biāo)設(shè)置存在“ 避責(zé)避險(xiǎn) ”心態(tài)，導(dǎo)致“ 重點(diǎn)、要點(diǎn)、難點(diǎn) ”指標(biāo)的比例上不去，責(zé)任壓不實(shí)；指標(biāo)目標(biāo)值和考核規(guī)則“ 高低不齊、寬窄走樣 ”，衡量標(biāo)尺不嚴(yán)不細(xì)。

（二）績效考核指標(biāo)未與崗位職責(zé)緊密掛鉤

績效考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)依托于崗位職責(zé)分工，根據(jù)具體承擔(dān)職責(zé)設(shè)置差異化考核內(nèi)容。而考核指標(biāo)設(shè)置不精確就無法反映員工工作重心，尤其是經(jīng)理層成員、中層管理崗位人員分管重點(diǎn)領(lǐng)域指標(biāo)占比偏低，指標(biāo)分布避重就輕，不能起到“ 以考促效 ”的核心目標(biāo)。

（三）績效考評結(jié)果運(yùn)用單一

績效考評結(jié)果實(shí)際的應(yīng)用范圍非常廣泛，不但可以應(yīng)用在薪酬兌現(xiàn)中，還可以對企業(yè)的文化建設(shè)、人才選拔任用等有著很好的促進(jìn)作用。現(xiàn)階段對國有企業(yè)來說，績效考評結(jié)果更多僅用于年終績效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，這對企業(yè)績效考核的應(yīng)用范圍和效應(yīng)造成極大限制。

（四）忽視績效改進(jìn)

在績效管理體系的流程中，過多將重心停留在績效目標(biāo)制定和績效考核與溝通，往往忽視績效改進(jìn)這一流程。大多國有企業(yè)在實(shí)際的績效管理中對績效改進(jìn)不重視，未能結(jié)合績效考評結(jié)果分析員工工作績效方面的不足，采取針對性的解決方案，致使績效考核管理流于形式，績效管理無法準(zhǔn)確提升，對企業(yè)長期的經(jīng)濟(jì)效益提升以及穩(wěn)定發(fā)展造成很大影響。

三、國有企業(yè)全員績效管理改革與創(chuàng)新對策

（一）注重建章立制，建立完善的全員績效考核指標(biāo)體系

為推動績效管理工作有序開展，部分國有企業(yè)會在年初進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)與工作任務(wù)分解工作，基層各單位亦會逐步編制適合單位各部門的年度目標(biāo)任務(wù)。但在實(shí)際操作中，因在員工個(gè)人績效指標(biāo)編制與考核管理方面缺乏統(tǒng)一化的考核指標(biāo)庫，致使最終的績效考核工作質(zhì)量欠佳。比如，因缺乏統(tǒng)一化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及主要指標(biāo)、摸高指標(biāo)的制定，員工對績效提升的關(guān)注度不高，對績效的挑戰(zhàn)力度不夠，無法激發(fā)出員工的工作潛力與工作熱情；員工對自身崗位工作職責(zé)存在認(rèn)知上的不足，企業(yè)無法將經(jīng)營理念、價(jià)值觀等傳遞給基層員工，繼而發(fā)揮不出績效管理工作的應(yīng)有價(jià)值；在評價(jià)員工環(huán)節(jié)，管理人員過于凸顯主觀評價(jià)，缺乏客觀化的評價(jià)依據(jù)，降低了績效考評結(jié)果精準(zhǔn)性，員工對績效考核人員缺乏信任感，甚至?xí)咕芸冃Э己斯ぷ鳌Ｒ虼?，制定完善的制度?guī)范，優(yōu)化績效考核指標(biāo)體系，成為企業(yè)全員績效改革與創(chuàng)新環(huán)節(jié)的關(guān)鍵內(nèi)容。

完善的績效考核體系需將企業(yè)、部門、員工個(gè)人績效有機(jī)融合，強(qiáng)調(diào)三者之間的聯(lián)結(jié)。員工個(gè)人績效是企業(yè)與部門落實(shí)各項(xiàng)工作的支撐點(diǎn)。因員工所處的崗位職責(zé)不同，個(gè)人績效關(guān)注點(diǎn)具有一定的差異性。對于考核管理人員，需將績效考核關(guān)注重點(diǎn)放在管理人員個(gè)人工作任務(wù)完成情況上；對于考核一線生產(chǎn)人員，則需將績效考核重點(diǎn)放在一線生產(chǎn)人員工作任務(wù)完成數(shù)量和質(zhì)量上，以及其是否嚴(yán)格遵循各項(xiàng)工作規(guī)范。此外，為推動員工全面發(fā)展，個(gè)人績效考核指標(biāo)亦應(yīng)關(guān)注員工個(gè)人能力、工作技能提升等方面。與組織績效指標(biāo)相比，員工績效考核指標(biāo)更加注重向員工傳輸正確的價(jià)值理念、督促其落實(shí)價(jià)值理念，繼而為各項(xiàng)管理工作有序開展?fàn)I造良好的內(nèi)部條件。

（二）確保權(quán)責(zé)明確，細(xì)化各層級管理權(quán)限

在企業(yè)管理體系中，各層級管理人員所擔(dān)負(fù)的職責(zé)各有不同，企業(yè)需全程明確細(xì)化各層級管理權(quán)限。領(lǐng)導(dǎo)層需結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，制定出針對性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾聿块T則需按照企業(yè)制定好的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化績效目標(biāo)，組織職能部門則負(fù)責(zé)分解細(xì)化與執(zhí)行績效目標(biāo)。中層管理人員需結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效目標(biāo)，在確定部門目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，有效輔助下一層級管理人員設(shè)定績效目標(biāo)，制定出針對性的實(shí)施方案，強(qiáng)化績效管理與薪酬聯(lián)動，全面激發(fā)員工工作潛力。

而企業(yè)管理人員需精準(zhǔn)了解戰(zhàn)略目標(biāo)與績效目標(biāo)，精準(zhǔn)了解各崗位員工崗位職責(zé)和具體的工作情況，制定出針對性的落實(shí)方案。為輔助全員合理認(rèn)知自身的崗位績效目標(biāo)，應(yīng)開展經(jīng)理層成員、中層管理崗位契約化管理，簽訂崗位協(xié)議書、任期目標(biāo)協(xié)議書等；開展基層員工定期績效考核工作，制定月度績效分解表、季度績效分解表等，以績效協(xié)議書和績效分解表為指引，督促基層員工緊密圍繞著崗位績效開展工作，認(rèn)真完成各項(xiàng)工作內(nèi)容。

（三）規(guī)范績效反饋，提高績效結(jié)果使用率

為提高績效管理成效，國有企業(yè)績效管理人員在貫徹與落實(shí)各項(xiàng)績效管理規(guī)范的基礎(chǔ)上，應(yīng)注重完善員工績效反饋機(jī)制，將績效考評結(jié)果與員工薪酬福利、評優(yōu)評先等掛鉤，充分發(fā)揮績效考評結(jié)果在員工晉升、競聘等方面的價(jià)值。通過完善績效信息溝通機(jī)制，在員工與企業(yè)績效管理中間架構(gòu)起完善的溝通橋梁，實(shí)現(xiàn)績效管理工作的上傳下達(dá)。將績效考評結(jié)果及時(shí)反饋給員工，促使員工結(jié)合績效中的不足，制定出針對性的整改提升方案，不斷提高工作素養(yǎng)，提升專業(yè)技能水平等。將員工的工作成效反饋給管理者，有利于管理人員結(jié)合績效考評結(jié)果，發(fā)現(xiàn)管理工作中的不足，調(diào)整修正管理方案，實(shí)現(xiàn)對績效考評結(jié)果的深度挖掘與應(yīng)用提升。此外，為提升績效考評結(jié)果應(yīng)用率，在績效評價(jià)過程中需注重公平性、公正性，增加員工對績效評價(jià)工作的信任度，認(rèn)可績效考評結(jié)果，為后續(xù)開展績效獎(jiǎng)懲、員工晉升、評優(yōu)評先等工作營造良好條件。以績效結(jié)果為導(dǎo)向，能更深層次推進(jìn)管理人員“ 能上能下 ”、員工“ 能進(jìn)能出 ”、收入“ 能增能減 ”，更好更快地推進(jìn)國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型升級。

（四）重視績效改進(jìn)，提升員工綜合素養(yǎng)

結(jié)合績效考評結(jié)果分析員工工作績效方面的不足，查找出產(chǎn)生原因，制定出針對性的整改提升方案，繼而全面提高員工綜合素養(yǎng)，促使其高效應(yīng)對工作中的挑戰(zhàn)，認(rèn)真履行各項(xiàng)崗位職責(zé)。為不斷提升企業(yè)績效，需員工從自身與現(xiàn)實(shí)工作入手，查找出影響企業(yè)績效的因素，如崗位適應(yīng)性、個(gè)人技能水平高低等，采取針對性的解決方案，從根源處規(guī)避績效不佳問題。從員工層面來看，若因其工作態(tài)度問題引起績效不佳，則企業(yè)管理者可適度開展思想政治教育，引領(lǐng)員工樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀。結(jié)合員工日常工作生活中存在的困難阻礙等，企業(yè)要給予適當(dāng)?shù)年P(guān)心與幫助，增強(qiáng)員工凝聚力與企業(yè)歸屬感，促使其全身心投入到崗位工作中。若因員工能力不足，導(dǎo)致其績效考核較差時(shí)，則可結(jié)合員工崗位需求，制定針對性的技能培訓(xùn)方案，為其合理應(yīng)對崗位工作提供充分的技術(shù)支撐，繼而推動其在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的過程中為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。簡而言之，要以多維度分析員工績效結(jié)果，適時(shí)合理提出改進(jìn)方案。

四、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)全員績效管理工作并非一蹴而就的。在實(shí)際工作推進(jìn)過程中，遇到的困難、阻礙不一，因管理層認(rèn)知不足、績效管理權(quán)限不明、缺乏完善的績效反饋機(jī)制、績效挑戰(zhàn)力度不夠等，致使最終的全員績效管理質(zhì)量欠佳。為此，國有企業(yè)管理者需認(rèn)識到全員績效管理工作在人才培養(yǎng)、促企業(yè)發(fā)展等方面的價(jià)值，并加大全員績效管理改革與創(chuàng)新力度，從完善績效考核指標(biāo)體系、細(xì)化各層級績效管理權(quán)、規(guī)范績效反饋機(jī)制等方面入手，架構(gòu)起完善的全員績效管理體系，全面提高績效管理成效。