魯 偉

（甘肅省交通投資管理有限公司，甘肅 蘭州 730030）

0 引言

“十三五”規(guī)劃期間政府相繼出臺工程總承包管理系列文件，明確了工程總承包聯(lián)合體投標(biāo)、資質(zhì)準(zhǔn)入、工程總承包商承擔(dān)的責(zé)任，對工程總承包相關(guān)的承發(fā)包管理、合同和結(jié)算、責(zé)任和義務(wù)等方面作出了具體規(guī)定，新型建筑工業(yè)化項目積極推行工程總承包模式，促進(jìn)設(shè)計、生產(chǎn)、施工深度融合，我國工程總承包事業(yè)現(xiàn)已進(jìn)入加速發(fā)展階段。工程總承包項目管理模式，是今后工程建設(shè)適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展趨勢選擇，也是建筑工程關(guān)注的重點內(nèi)容，這對于工程建設(shè)的質(zhì)量以及建筑行業(yè)的發(fā)展有著非常大的影響。隨著工程總承包項目的增多，施工總承包企業(yè)逐步向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)層級從頂層設(shè)計出發(fā)，研讀國家政策文件，創(chuàng)建新的組織架構(gòu)，開展工程總承包項目試點工作，逐漸積累工程總承包管理經(jīng)驗，提升工程總承包能力，為工程總承包管理事業(yè)增磚添瓦。工程總承包管理模式是工程總承包企業(yè)指受業(yè)主委托，按照合同約定，對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的企業(yè)，工程總承包商對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)，可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包是整個項目建設(shè)完成的責(zé)任主體、合約主體，所有分包選定、組織建設(shè)均由總承包商負(fù)責(zé)。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給具備相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)分包商，由總承包商自行招標(biāo)、自行現(xiàn)場管理、自行質(zhì)量監(jiān)督、自行各項協(xié)調(diào)等，對整個項目的計劃、質(zhì)量、安全等負(fù)總責(zé)。工程總承包管理模式下，業(yè)主主要通過工程總承包合同來約束工程總承包商，確保工程目標(biāo)的實現(xiàn)，工程總承包商采用此模式來優(yōu)化管理工作流程，加強各管理工作之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以提高項目的施工質(zhì)量和進(jìn)度，從而實現(xiàn)和預(yù)期一致的經(jīng)濟效益目標(biāo)[1]。本文站在合同主體的角度，以工程總承包項目管理團(tuán)隊對項目的總體把控能力和工程總承包企業(yè)管控項目風(fēng)險的能力兩個方面為切入點，加強深化工程總承包管理模式下對項目全過程管理的參與程度。

1 工程總承包團(tuán)隊建設(shè)

工程總承包項目按照工程總承包模式組建工程總承包組織架構(gòu)，相對于常規(guī)組織架構(gòu)重點要設(shè)置計劃部、招采部，并設(shè)置計劃經(jīng)理和招采經(jīng)理；項目通過與第三方設(shè)計院的合作設(shè)置BIM 設(shè)計部，進(jìn)一步培養(yǎng)更多的BIM 設(shè)計人員。工程總承包項目應(yīng)該及時組建設(shè)計管理團(tuán)隊，根據(jù)項目規(guī)模和特點配置相應(yīng)的設(shè)計管理人員。以項目工程總承包管理為平臺，通過項目發(fā)掘和培訓(xùn)，培養(yǎng)全專業(yè)工程總承包管理人員，提升項目管理能力，崗位培訓(xùn)與基層歷練相結(jié)合，在實踐中磨煉，以專業(yè)能力為考核標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的、綜合能力強的工程總承包管理人才。工程總承包項目需要設(shè)計、工程、采購、商務(wù)、法務(wù)、技術(shù)、科技、質(zhì)量等各部門力量，項目管理策劃需要項目所有成員共同完成，明確項目管理目標(biāo)，細(xì)化分工責(zé)任，形成分工協(xié)作的工程總承包項目管理團(tuán)隊，實現(xiàn)完美履約[2]。

2 工程總承包設(shè)計管理

工程總承包項目中，設(shè)計經(jīng)理為設(shè)計管理的第一責(zé)任人，設(shè)計管理過程中，很多環(huán)節(jié)需要項目其他部門配合設(shè)計部門完成，需要項目經(jīng)理、總工、商務(wù)經(jīng)理的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，建立管理和協(xié)調(diào)機制。設(shè)計管理工作是將設(shè)計管理工作做細(xì)做實，提前介入設(shè)計，確保設(shè)計合規(guī)、可實施，對設(shè)計提出合理化建議，編制并落實設(shè)計執(zhí)行計劃，提前介入施工圖設(shè)計、確保實施質(zhì)量，將采購納入設(shè)計管理進(jìn)行限額設(shè)計把控；參與施工圖深化工作，收集整理設(shè)計圖紙，協(xié)助報批報建工作。設(shè)計管理要提前介入了解項目情況充分掌握項目技術(shù)要求，招投標(biāo)階段設(shè)計、施工相互協(xié)同合理報價；設(shè)計管理不同的階段管理側(cè)重點不同，需要快速反應(yīng)及時應(yīng)對，借助有效資源科學(xué)管理；設(shè)計、采購、施工深度融合，招采前置便利招采，安全建造方便建造[3]。項目在整個設(shè)計管理流程中，主要在設(shè)計深化管理和建造過程設(shè)計管理中實施。設(shè)計管理中專項設(shè)計主要包括二次結(jié)構(gòu)深化設(shè)計、內(nèi)外裝修施工圖紙設(shè)計、采光頂施工圖紙深化設(shè)計、鋼結(jié)構(gòu)施工圖紙深化設(shè)計、墻板施工深化設(shè)計、機電安裝深化設(shè)計等。其中機電安裝設(shè)計深化主要體現(xiàn)在，通過BIM 技術(shù)對機電管線進(jìn)行綜合布置，在確保機電系統(tǒng)完整，功能齊全的前提下，盡可能地提高凈空，提高管線安裝后的觀感，直觀地反映出機電管線的三維空間關(guān)系；通過BIM 深化設(shè)計預(yù)先在支吊架安裝位置的生根處放置預(yù)埋件，支吊架安裝時，只需將相應(yīng)的生根與預(yù)埋件進(jìn)行焊接即可，避免了錨栓對結(jié)構(gòu)的破壞，預(yù)判施工安裝問題，確保施工順利進(jìn)行，提高施工質(zhì)量，保障施工進(jìn)度。設(shè)計管理過程中與設(shè)計院聯(lián)動，及時深化設(shè)計院下發(fā)圖紙，及時了解設(shè)計意圖，并提出圖紙問題，同時進(jìn)行專項深化，降低現(xiàn)場施工難度，以及優(yōu)化施工材料。設(shè)計管理應(yīng)從初步設(shè)計階段開始接入，越早介入，經(jīng)濟效果越明顯[4]。

3 工程總承包成本管理

工程總承包項目主要的特點是，除自有施工分包外，包含所有專業(yè)分包的商務(wù)管理工作，幾乎是整體工程成本管控及合約管理，并要結(jié)合模塊上線計劃和品牌庫、數(shù)據(jù)庫進(jìn)行招采工作，專業(yè)分包的招標(biāo)、定價、合同、履約成本管理、支付要按計劃做好前期準(zhǔn)備。在招標(biāo)議價過程中，針對主要風(fēng)險因素制定應(yīng)對策略，合理安排工期，按時完成業(yè)主重要節(jié)點計劃，與各分包單位簽訂工期責(zé)任狀，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)；與分包單位簽訂合同前應(yīng)重點考慮項目資金情況，嚴(yán)格執(zhí)行以收定支原則，對業(yè)主單位確權(quán)及時，通過溝通協(xié)調(diào)爭取做到提前確權(quán)；簽訂勞務(wù)分包合同時，對勞務(wù)工作內(nèi)容和料具劃分要詳細(xì)、清晰，避免結(jié)算時的爭議扯皮，勞務(wù)結(jié)算要做到月結(jié)月清，避免合同外用工和合同外簽證的發(fā)生；簽訂分供方合同時，約定漲幅比例在一定的范圍以內(nèi)不予調(diào)整，進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；對于虧損或利潤水平低的分部分項，從設(shè)計源頭入手，爭取變更圖紙做法，以達(dá)到利潤最大化。對施工過程復(fù)雜，結(jié)構(gòu)異型，施工難度大，施工成本費用高的工程，按照正常計價清單中的費用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。往往可以從技術(shù)專項施工方案要點入手，技術(shù)與商務(wù)聯(lián)動，共編制專項施工方案，在正常的施工方案基礎(chǔ)上，增加商務(wù)需求。專項施工方案編制實際上更需要商務(wù)的參加與配合，因為在方案中可能只需要加幾個文字，在后期的結(jié)算中就會起到很大的作用，也有可能為后期施工中的某些事件留下可索賠的契機[5]。

4 工程總承包全過程管理

工程總承包項目應(yīng)從前期規(guī)劃落地全過程參與保持良好的溝通，在前期規(guī)劃階段，配合業(yè)主到現(xiàn)場處理規(guī)劃以及拆遷事宜，到中期施工階段項目與業(yè)主各部門無縫對接，為后期承接工程總承包項目奠定基礎(chǔ)。在承接后項目積極配合業(yè)主項目報建、質(zhì)安監(jiān)督站備案、施工許可證辦理，確保項目順利進(jìn)行。在施工階段，項目按計劃及時進(jìn)行分部驗收、聯(lián)合竣工備案驗收，為商務(wù)按施工節(jié)點收款創(chuàng)造有利條件。計劃先行，牢固樹立底線意識，制訂科學(xué)合理路線圖，科學(xué)的計劃是正確行動的先導(dǎo)[6]。在確定開工、正負(fù)零、主體封頂、外裝完成等主要時間節(jié)點的前提下，充分考慮雨季施工、城管執(zhí)法、圖紙簽批、報規(guī)報建、材料排產(chǎn)、交通運輸、施工能力等各種因素，組織技術(shù)、工程、商務(wù)、計劃、招采、機電等部門反復(fù)論證，統(tǒng)籌報建、設(shè)計、采購、施工、運營準(zhǔn)備等各階段計劃安排，理清各條線工作頭緒，科學(xué)制訂出日歷網(wǎng)絡(luò)圖計劃、上線模塊計劃，制定基礎(chǔ)主體、鋼結(jié)構(gòu)、外裝、內(nèi)裝、園林、機電等各類專項計劃，并要求各實施單位細(xì)分到每天，不得延誤，關(guān)鍵節(jié)點絕不能突破。在此基礎(chǔ)上，針對工期緊、不確定因素多等實際，要求在施工中堅定高效建造快穿插體系，強化現(xiàn)場分區(qū)分塊施工的組織協(xié)調(diào)，實施小市政與園林穿插施工、主體結(jié)構(gòu)與機電穿插施工、園林與外幕墻穿插施工，精裝修與粗裝修穿插施工，合理有效保證了工程進(jìn)度。工程總承包分包管控的特點是專業(yè)分包單位多，進(jìn)退場需進(jìn)行詳細(xì)策劃并統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各專業(yè)分包交叉作業(yè)頻繁，需規(guī)范相關(guān)流程，確保工序有序銜接；工程總承包項目應(yīng)進(jìn)行分包過程進(jìn)行履約考核，通過管理體系建設(shè)、進(jìn)度管控、質(zhì)量管理、安全管理、成本控制等5 個方面考核，對所有分包執(zhí)行履約考核制度，并及時進(jìn)行通報公布、處罰，情節(jié)嚴(yán)重的應(yīng)當(dāng)終止合同；執(zhí)行作業(yè)面分區(qū)塊管理制度，充分發(fā)揮工程總承包管理在工作面移交、組織穿插作業(yè)方面的能力對各分包進(jìn)行管控，制定作業(yè)面移交相關(guān)制度和穿插施工作業(yè)相關(guān)制度，從而增強工程總承包對施工現(xiàn)場各分包單位的組織協(xié)調(diào)能力。工程總承包應(yīng)當(dāng)及時化解各種問題、各種矛盾，充分做好服務(wù)與協(xié)調(diào)，確保各專業(yè)“一個也不掉隊，一刻也不松懈，一天也不耽誤”，有條不紊，無縫對接，快速推進(jìn)工程總承包項目實施，實現(xiàn)項目共贏。

5 資源整合管理

企業(yè)層級整合優(yōu)質(zhì)資源建立資源庫，搭建戰(zhàn)略資源平臺，建立人才專家?guī)?、?shù)據(jù)庫、工程案例庫、技術(shù)成果庫、分包分供資源庫等，做好定期更新、審批、錄入工作，形成資源整合數(shù)據(jù)共享，為工程總承包項目提供強大的后端支撐。加強青年人才培養(yǎng)，開展專項培訓(xùn)，提高專業(yè)管理能力，把優(yōu)秀公司人才納入人才庫，同時將合作優(yōu)質(zhì)的外部專家納入咨詢專家?guī)?，充分利用外部專家和專業(yè)咨詢團(tuán)隊，更好地為項目服務(wù)。對于施工過程復(fù)雜、結(jié)構(gòu)異型，施工成本費用高的工程，商務(wù)計價清單費用、設(shè)計施工復(fù)雜的項目數(shù)據(jù)是不同于正常規(guī)項目的，所以通過梳理、總結(jié)，把商務(wù)數(shù)據(jù)、設(shè)計數(shù)據(jù)納入數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。項目從優(yōu)秀案例出發(fā)，從施工總平面布置管理、鋼結(jié)構(gòu)策劃管理、圖紙管理、技術(shù)商務(wù)聯(lián)動專項方案管理、深化設(shè)計管理、BIM 技術(shù)應(yīng)用管理、設(shè)計管理等多個方面總結(jié)，納入工程案例庫，為同類項目或其他工程提供參考依據(jù)。項目在技術(shù)管理、BIM 族庫、主要特色施工方案、項目經(jīng)濟效益分析、合同文件、工法、專利、項目實施計劃、項目施工組織設(shè)計、QC、論文等方面形成一定的成果，納入技術(shù)成果庫，項目加大總結(jié)提煉力度，進(jìn)一步在其他項目推廣應(yīng)用。通過項目不斷積累鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、金屬屋面、特種設(shè)備等方面的優(yōu)秀的專業(yè)分包，將其全部納入分包分供資源庫，為后續(xù)的工程總承包施工儲備更多優(yōu)質(zhì)資源。項目層級在充分發(fā)揮自身管理水平的同時，通過利用優(yōu)質(zhì)資源庫，更好地完成項目履約管理，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)[7]。

6 工程總承包管理取得成果

在設(shè)計管理策劃初期，關(guān)鍵的突破口是商務(wù)的結(jié)算虧損項，緊密聯(lián)系商務(wù)，積極對接業(yè)主，減少虧損項，增加盈利項利潤，實現(xiàn)效益最大化。在施工圖設(shè)計階段，認(rèn)真研究設(shè)計依據(jù)性文件、規(guī)劃條件、設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計基礎(chǔ)資料等，與設(shè)計、勘察等單位提前對接溝通，識別設(shè)計風(fēng)險，制定風(fēng)險解決方案，把項目合理可協(xié)調(diào)的訴求，在設(shè)計藍(lán)圖圖審之前加入圖紙之中，為后期施工和結(jié)算創(chuàng)造有利條件，充分發(fā)揮設(shè)計在合理合規(guī)范圍內(nèi)的積極作用。工程總承包企業(yè)認(rèn)真對工程總承包項目進(jìn)行復(fù)盤、總結(jié)、匯編，形成設(shè)計類標(biāo)準(zhǔn)化成果手冊，結(jié)合現(xiàn)行國家、地方及相關(guān)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行執(zhí)行實施，減少設(shè)計變更數(shù)量，精準(zhǔn)把控項目造價，強化設(shè)計引領(lǐng)作用。對于設(shè)計復(fù)雜的工程，施工成本費用高的工程，按正常計價清單中的費用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要多部門建立有效的協(xié)調(diào)機制，可以從技術(shù)施工組織設(shè)計、專項施工方案、物資采購、工程施工、質(zhì)量和安全等要點入手，增加商務(wù)需求，在后期的結(jié)算中就會起到很大的作用，有可能成為后期索賠的重要證據(jù)。

7 工程總承包管理存在的不足

在接觸工程總承包管理前期，由于缺乏工程總承包管理思路，對設(shè)計管理缺乏足夠的認(rèn)識，沒有將設(shè)計管理作為工程總承包項目的引領(lǐng)，招采資源匱乏，缺少全專業(yè)的技術(shù)人才，設(shè)計、采購、施工不能很好地聯(lián)動。在設(shè)計管理方面，缺乏工程總承包的管理經(jīng)驗，缺少專業(yè)設(shè)計人員、設(shè)計專項策劃、報批報建手續(xù)策劃及招采專項策劃，設(shè)計專業(yè)能力不足，導(dǎo)致在前期設(shè)計階段參與較少。在商務(wù)管理方面，工程總承包涉及全專業(yè)，商務(wù)人員在專業(yè)分包工程方面缺乏經(jīng)驗和實踐，談判及履約有難度；專業(yè)范圍較大，成本把控不易，優(yōu)秀的分包資源有限，選擇有局限性。在招采方面，缺少EPC 管理經(jīng)驗，無法很好地將設(shè)計、采購、施工貫穿一體，導(dǎo)致在材料和設(shè)備的選型選樣上困難重重。

8 結(jié)論

綜上所述，工程總承包管理模式不僅負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工組織管理，而且為項目工作和運營準(zhǔn)備提供全面服務(wù)，工程總承包既是責(zé)任主體又是合同主體，對整個項目的施工負(fù)總責(zé)，因此工程總承包企業(yè)的全面管理和全面協(xié)調(diào)能力就顯得越來越重要。工程總承包項目往往是無可借鑒項目、無同類參考的特殊項目，在這種不利條件下，項目管理專業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)具備施工布置、結(jié)構(gòu)計算、建筑做法構(gòu)造設(shè)計、材料設(shè)備選型、工程造價控制的能力；當(dāng)工程總承包在邊設(shè)計、邊施工、邊優(yōu)化的項目管理常態(tài)下，應(yīng)當(dāng)以滿足業(yè)主需求為前提，項目管理專業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備無圖招采、無圖優(yōu)化、無圖策劃的能力。工程總承包管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備掌控項目風(fēng)險的能力，能夠在項目初始階段建立風(fēng)險意識，在缺乏相關(guān)信息的前提能夠進(jìn)行風(fēng)險精準(zhǔn)預(yù)判，發(fā)動資源庫資源整合的強大功能，及時給出具備可操作性的策劃方案。為此，工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)從工程總承包團(tuán)隊建設(shè)、工程總承包設(shè)計管理、工程總承包成本管理、工程總承包全過程管理、資源整合管理等五個方面著力進(jìn)行管理能力提升，為我國工程總承包事業(yè)的高速、高質(zhì)量發(fā)展提供新動能。