郭 茜

（江蘇水利房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，江蘇 淮安 223001）

1 當(dāng)前水利國有企業(yè)選人用人體系狀況

在選人方面，當(dāng)前水利國有企業(yè)現(xiàn)行的選人用人渠道為上級(jí)單位統(tǒng)一公開招聘。在規(guī)定期限內(nèi)報(bào)送年度計(jì)劃招聘人數(shù)和招錄條件，由上級(jí)單位進(jìn)行審核并在一段時(shí)間后統(tǒng)一組織招聘。招聘過程中，作為用人單位水利國有企業(yè)可參與簡(jiǎn)歷的篩選和面試評(píng)價(jià)。

在用人方面，上級(jí)單位根據(jù)招聘面試成績(jī)和用人需求分配給各子公司，水利國有企業(yè)在接收招錄名單后，根據(jù)新員工工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、職稱等硬件條件為其安排相應(yīng)的崗位。

對(duì)于人員培養(yǎng)晉升，企業(yè)內(nèi)部遵循《干部選拔任用、管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗管理辦法》選拔關(guān)鍵崗位人才。

此外，薪酬分配方面，企業(yè)現(xiàn)試行職級(jí)薪級(jí)薪酬制度，工資構(gòu)成為：基本職級(jí)薪級(jí)工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。職級(jí)薪級(jí)劃分?jǐn)?shù)量較多，同時(shí)各級(jí)別之間薪資水平差距較大，績(jī)效工資占比與職級(jí)成正相關(guān)關(guān)系，獎(jiǎng)金包括一些單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

2 存在問題

2.1 任職評(píng)價(jià)缺乏多元維度

體制化國有企業(yè)在職位設(shè)置上具有明顯的層次化，并且每一個(gè)企業(yè)都有一套自己選人用人制度。在不同行業(yè)類型的前提下，上級(jí)單位采用統(tǒng)一的招錄標(biāo)準(zhǔn)，并且單一的考評(píng)方法和標(biāo)準(zhǔn)必定導(dǎo)致選用人才的素質(zhì)良莠不齊。同時(shí)，在實(shí)際選用的過程中，在人才的考察與使用上缺乏真正意義上的人崗匹配，“招錄比限制”“流于形式”等問題難以杜絕。此外，招聘面試等方法單調(diào)、機(jī)械，缺乏多元化評(píng)估方式。評(píng)價(jià)過程中，水利國有企業(yè)作為用人單位參與深度不足，缺乏自主選擇性，導(dǎo)致重要崗位匹配度不夠，缺少個(gè)性化、針對(duì)性的測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)；某些考官對(duì)于專業(yè)技術(shù)能力考評(píng)存在判斷失誤，導(dǎo)致人員選用無法解決企業(yè)實(shí)際人才需要。

2.2 人才發(fā)展路徑較為單一

人才培養(yǎng)是企業(yè)現(xiàn)代化管理的內(nèi)在需要，是提高企業(yè)管理水平的重要舉措，有效的人才培訓(xùn)能激發(fā)人才的潛力，更加輕松地配置企業(yè)人力資源，帶動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)效率的提升。目前很多水利企業(yè)雖然充分認(rèn)識(shí)到人才培養(yǎng)的重要性，但當(dāng)前對(duì)儲(chǔ)備人才的重要性認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)年輕人才重視程度不高，培養(yǎng)的目的性不明確，導(dǎo)致年輕干部職工的能力和素養(yǎng)難以適應(yīng)當(dāng)前新形勢(shì)下企業(yè)發(fā)展。在新手、生手培養(yǎng)培訓(xùn)方面上投資力度較弱，年輕人才工作能力提高較慢，公司缺少創(chuàng)新的活力，一定程度上影響了企業(yè)本身高質(zhì)量發(fā)展。同時(shí)，培養(yǎng)方式傳統(tǒng)，多依靠培訓(xùn)、專家講課等形式，還沒有形成“上下聯(lián)動(dòng)、左右銜接、責(zé)任明確、齊抓共管”的人才培養(yǎng)機(jī)制。特別是在人力資源優(yōu)化配置方面，不能做到差異化配置和使用，人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化，導(dǎo)致工作效率不高，距離“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)還有較大差距。

2.3 薪酬與職能價(jià)值不匹配

目前水利國有企業(yè)新進(jìn)員工在一年內(nèi)限定了職級(jí)且無法擔(dān)任管理職務(wù)，其責(zé)權(quán)利在短時(shí)間內(nèi)基本上也不會(huì)有增長(zhǎng)，薪酬的激勵(lì)性未能發(fā)揮，這在一定程度上挫傷了高技能人才的工作積極性。雖然水利國有企業(yè)也進(jìn)行了薪酬制度改革，但是在職級(jí)的定級(jí)上卻延續(xù)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的操作習(xí)慣，即行政職務(wù)大小、職稱高低對(duì)職級(jí)工資具有決定性的影響，而并非建立在合理的崗位價(jià)值評(píng)估之上。這導(dǎo)致職級(jí)工資的設(shè)置并不能完全體現(xiàn)所在崗位的價(jià)值。同時(shí)，普通員工績(jī)效薪酬所占比例非常小，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。盡管針對(duì)性地進(jìn)行了計(jì)劃管理，采取了項(xiàng)目過程節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)項(xiàng)作為績(jī)效的補(bǔ)充，但由于覆蓋面較小，而且受到經(jīng)營體制、制度、觀念等因素的影響，平均主義的分配形式依然存在，薪酬分配的激勵(lì)作用發(fā)揮不強(qiáng)，即使拿到了獎(jiǎng)金，骨干員工仍然感覺不到價(jià)值的體現(xiàn)，離建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的要求還有一定差距。

3 下一步探索研究方向

3.1 甄別人才類型，構(gòu)建任職崗位模型

通過人崗匹配度調(diào)查，梳理崗位缺口和人才類別?；趪蟾母锓结?，對(duì)人才定崗定編定責(zé)，描述任職資格并設(shè)計(jì)職位經(jīng)營書。優(yōu)化人力資源配置，有步驟地進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)配人員，從而確保與整體經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。

通過市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)人力資源的配置，在公開招聘制的基礎(chǔ)上，突出內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“人盡其才、才盡其用”。將年度述職作為人才盤點(diǎn)的抓手之一，在內(nèi)部人力資源流動(dòng)、特殊人才聘用等方面進(jìn)行創(chuàng)新，不斷提高人力資源配置效益。

3.2 拓寬發(fā)展路徑，打通職級(jí)職務(wù)雙通道

穩(wěn)步推進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃，針對(duì)不同群體個(gè)性化定制培養(yǎng)方案。例如年輕儲(chǔ)備干部培養(yǎng)實(shí)行“管培生”式培養(yǎng)拓寬成才渠道，實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)“材—才—財(cái)”三階段發(fā)展。材—打磨“毛胚”，搭建成長(zhǎng)舞臺(tái)。針對(duì)年輕新員工理論知識(shí)豐富、求知進(jìn)取欲強(qiáng)的特點(diǎn)，開展一系列“認(rèn)新”“行業(yè)知識(shí)培訓(xùn)”等通用能力培養(yǎng)，提高業(yè)務(wù)技能；在各項(xiàng)目階段中，積極為他們創(chuàng)造實(shí)踐條件，對(duì)其嚴(yán)格管理、放手使用，促進(jìn)理論知識(shí)與實(shí)踐結(jié)合，鍛煉他們的實(shí)踐能力，從而使年輕員工隊(duì)伍快速成長(zhǎng)成才，為公司未來發(fā)展提供強(qiáng)大的智力基礎(chǔ)和綿綿不斷的后勁。才—提升素質(zhì)，加快成長(zhǎng)成才。鼓勵(lì)員工“人盡其才”，調(diào)動(dòng)員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提高素質(zhì)、爭(zhēng)當(dāng)人才的積極性，強(qiáng)化員工的業(yè)務(wù)技能水平，切實(shí)提升員工的崗位履職能力，為員工進(jìn)一步發(fā)展、成才積蓄能量；深化積分制度改革，以各類積分臺(tái)賬形成有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，全面提高員工的綜合素質(zhì)。財(cái)—躍身“行家”，成為企業(yè)“財(cái)”富。堅(jiān)持“老帶新師帶徒”傳統(tǒng)，強(qiáng)化入職引導(dǎo)人機(jī)制，大力弘揚(yáng)趕學(xué)比超的良好風(fēng)氣；同時(shí)，通過“走出去”的方法，外派人員進(jìn)行綜合能力培養(yǎng)，不斷為新老員工提供充電和提升自我機(jī)會(huì)的同時(shí)，逐步搭建起符合企業(yè)發(fā)展需要的“金字塔”型人才梯隊(duì)。

完善職務(wù)職級(jí)機(jī)制，打通管理與專業(yè)雙通道。推行職務(wù)與職級(jí)并行、職級(jí)與待遇掛鉤制度，健全公司人員激勵(lì)保障機(jī)制，建立忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)專業(yè)化水利國企隊(duì)伍。根據(jù)人才隊(duì)伍職務(wù)類別和職責(zé)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)（M）和職級(jí)序列（P 級(jí)），員工可以通過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或者職級(jí)雙通道晉升。同時(shí)建立不同層次的人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)，使其成為員工定薪、定績(jī)、定發(fā)展方向的依據(jù)。

3.3 優(yōu)化績(jī)效分配，完善考核激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，績(jī)效激勵(lì)分配也應(yīng)予以適當(dāng)調(diào)整，優(yōu)化評(píng)估程序和方法。以派工單、OKR 等為考核工具，規(guī)范化、定量化員工績(jī)效考核，建立工作崗位價(jià)值評(píng)估體系。通過明確任務(wù)項(xiàng)、時(shí)限、結(jié)果等“三要素”實(shí)現(xiàn)事先約定，并以積分對(duì)賬單實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的評(píng)估。

破除平均主義思想，探索績(jī)效考核手段，以績(jī)效分配作為結(jié)果導(dǎo)向，建立起科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，量化考核，圍繞勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件“四要素”設(shè)置較規(guī)范的評(píng)價(jià)。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)薪酬與員工個(gè)人實(shí)際工作績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)其激勵(lì)功能，提高員工個(gè)人收入與貢獻(xiàn)大小的緊密性，拉開績(jī)效工資差距。提升績(jī)效分配的針對(duì)性、公平性以及導(dǎo)向性，激勵(lì)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作。

調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)化保障部分與激勵(lì)部分比例。從國有企業(yè)注重保障功能的薪酬定位，逐步轉(zhuǎn)化為重視激勵(lì)功能的績(jī)效模式，在保障基本工資水平的基礎(chǔ)上，提高績(jī)效工資占比平均為50%及以上，激活內(nèi)在動(dòng)力，讓國企薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下具有競(jìng)爭(zhēng)力。

4 結(jié)語

建立人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系對(duì)提升水利企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力有著重要意義。建立健全人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系，是解決薪崗不匹配、晉升通道單一、年輕優(yōu)秀員工缺乏發(fā)展平臺(tái)等問題的重要途徑。企業(yè)的價(jià)值與員工自身的價(jià)值其實(shí)是一種相互影響、相互制約的關(guān)系，人才價(jià)值評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)和員工雙重負(fù)責(zé)，維護(hù)和平衡雙方利益的重要手段。國有水利企業(yè)應(yīng)重視人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系研究，科學(xué)合理設(shè)置人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)模式和培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供人才保障