周 慧 重慶桂諾光電科技有限公司

引言

現(xiàn)階段，我國大部分汽車零部件企業(yè)的產(chǎn)量與質(zhì)量都得到了顯著提升，但隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快和國內(nèi)市場競爭不斷加劇，企業(yè)間的競爭已不再是過去的資源型競爭和生產(chǎn)型競爭，而是轉(zhuǎn)為管理模式的競爭?；诖?，汽車零部件企業(yè)要想在所屬行業(yè)內(nèi)搶占新的發(fā)展機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)層就要著重關(guān)注自身管理層面的問題，立足于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和經(jīng)營目標(biāo)等宏觀角度，利用全面預(yù)算管理模式對傳統(tǒng)管理模式的不足加以彌補(bǔ)和優(yōu)化，對內(nèi)部生產(chǎn)資源、資金資源和人力資源等進(jìn)行高效配置，在確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動順利開展的前提下利用先進(jìn)的管理理念進(jìn)行工作流程優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題，促進(jìn)汽車零部件企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。鑒于此，本文對汽車零部件企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行探討具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、汽車零部件企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容簡述

汽車零部件企業(yè)的全面預(yù)算管理主要分為三個類別：經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。汽車零部件企業(yè)必然發(fā)生一系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，這就會產(chǎn)生相關(guān)的人工費(fèi)用、成本耗材、生產(chǎn)和營銷費(fèi)用等，而這些方面的預(yù)算管理就屬于經(jīng)營預(yù)算的范疇，這個階段的預(yù)算使用情況反映了企業(yè)實(shí)質(zhì)性經(jīng)營狀態(tài)。同時，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)類型的豐富，汽車零部件企業(yè)會延展出對硬件、軟件等的投資活動，投資預(yù)算對于企業(yè)的投資決策起著至關(guān)重要的作用，與其他類型的預(yù)算管理不同，投資預(yù)算的方案編制和過程監(jiān)督需要財(cái)務(wù)人員具備極強(qiáng)的專業(yè)性和數(shù)據(jù)分析能力。此外，財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其反映了企業(yè)在預(yù)算期間現(xiàn)金收支、效益成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，在可行性分析的基礎(chǔ)上對預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的統(tǒng)籌編制[1]。

二、汽車零部件企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義

首先，汽車零部件企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理有利于促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理本身作為一種企業(yè)管理工具，其核心思路就在于將企業(yè)價值觀、愿景、社會目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)進(jìn)行融合，有目的地分解為不同工作流程和不同部門的工作指標(biāo)，由工作指標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)，在保證資金安全完整的背景下推動企業(yè)整體健康運(yùn)轉(zhuǎn)，由企業(yè)的每個部門履行科學(xué)的預(yù)算計(jì)劃，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃[2]。因此汽車零部件企業(yè)也不例外，在全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)可將自身銷售額目標(biāo)，利潤率目標(biāo)等轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)，生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，在資源合理配置的條件下做到降本增效，擴(kuò)充企業(yè)的利潤空間，為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

其次，汽車零部件企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理有利于幫助企業(yè)緩沖或化解風(fēng)險。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中必然面對復(fù)雜的風(fēng)險，除去某些市場因素或其他原因造成的系統(tǒng)性風(fēng)險，企業(yè)需要靠自身管理能力克服更多的非系統(tǒng)性風(fēng)險，而具有前瞻性的預(yù)算規(guī)劃就可以有效應(yīng)對該類風(fēng)險。汽車零部件企業(yè)屬于典型的制造業(yè)企業(yè)，因此其生產(chǎn)加工過程中所需資金投入非常大，在全面預(yù)算管理背景下，通過對預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)化監(jiān)測，與預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行數(shù)據(jù)比對，尋找差異點(diǎn)的同時定位風(fēng)險點(diǎn)，企業(yè)管理者就能及時判別風(fēng)險類型、風(fēng)險嚴(yán)重程度，并采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對策略進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避，即使部分風(fēng)險事件發(fā)生概率較低且不受企業(yè)控制，但提前做好預(yù)算部署，也可以為企業(yè)資金池保留充足的資金，在風(fēng)險來臨時有效緩沖，防止資金短缺或周轉(zhuǎn)不力導(dǎo)致經(jīng)營困難或破產(chǎn)等嚴(yán)重后果。

三、目前汽車零部件企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理存在的問題

(一)全面預(yù)算管理編制階段的科學(xué)性有待提升

1.預(yù)算編制方式方法問題

目前，大部分汽車零部件企業(yè)在開展預(yù)算編制工作時沒有及時更新預(yù)算編制方法，比如部分企業(yè)仍較多地采用增量預(yù)算或減量預(yù)算法，這種方法非常局限于企業(yè)的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，體現(xiàn)出預(yù)算編制方法單一的特點(diǎn)[3]。但對于汽車零部件企業(yè)來說，其預(yù)算周期較長，這種單一的編制方法可能會導(dǎo)致實(shí)際預(yù)算執(zhí)行與計(jì)劃之間出現(xiàn)較大偏差，不利于促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)際經(jīng)營過程中的不確定因素較多，若企業(yè)的預(yù)算編制不能與經(jīng)營環(huán)境相契合，就會影響經(jīng)濟(jì)活動的正常開展。

2.缺乏對定制產(chǎn)品的個性化編制方案

近年來，隨著消費(fèi)群體對定制化產(chǎn)品的需求量逐漸增加,汽車的整車制造不斷為市場提出更多的定制化方案以謀求競爭優(yōu)勢，隨之而來的就是對汽車零部件供給的多元化需求，汽車與其他產(chǎn)品不同，比如常見的定制化服裝、定制家具等，一輛汽車包含的零部件超過兩萬多個，因此為了滿足客戶的個性化購買需要，就勢必要在零部件方面多下功夫。但目前汽車零部件企業(yè)在全面預(yù)算管理方面本存在一些短板，對定制化產(chǎn)品的預(yù)算管理更是有所忽略，缺乏一套以定制化產(chǎn)品為主體的預(yù)算管理體系，對市場的敏感性不足，并且管理改革進(jìn)度較慢，這很大程度上影響了整體的預(yù)算管理效果。

(二)全面預(yù)算管理監(jiān)督與執(zhí)行力度不足

要想充分發(fā)揮全面預(yù)算管理模式的優(yōu)勢，其關(guān)鍵在于對預(yù)算方案的執(zhí)行和監(jiān)督。但實(shí)際管理過程中，部分汽車零部件企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行時體現(xiàn)出形式化特征，比如，汽車零部件企業(yè)的生產(chǎn)車間經(jīng)常存在預(yù)算超支的情況，負(fù)責(zé)人通常會以“設(shè)備突然故障”“預(yù)算申報(bào)考慮不全面”等理由搪塞，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也一般會審批通過，長此以往，就會積累出更大的資金漏洞，與預(yù)算編制表中規(guī)定的預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重偏離。究其原因，在于全面預(yù)算管理過程的監(jiān)督力度不足，各個預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體在執(zhí)行過程中不重視預(yù)算計(jì)劃，習(xí)慣于部門內(nèi)的工作節(jié)奏和資金使用習(xí)慣，在監(jiān)督力度不足的情況下就會出現(xiàn)成本開銷增大而難以控制的局面，企業(yè)只能不斷調(diào)整預(yù)算金額或預(yù)算周期，形成惡性循環(huán)，非常不利于全面預(yù)算管理工作有效落實(shí)。

(三)全面預(yù)算管理結(jié)果與績效管理銜接性不高

全面預(yù)算管理是將“業(yè)財(cái)融合”管理理念具體化后的管理模式，業(yè)財(cái)融合，講求業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)配合，在其中，業(yè)務(wù)工作的績效性更強(qiáng)，在融入了財(cái)務(wù)管理手段后，全面預(yù)算管理工作對業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員同時提出了新的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，由此可見，預(yù)算管理和績效管理其實(shí)是密不可分的。但現(xiàn)實(shí)中，許多汽車零部件企業(yè)的全面預(yù)算管理并未與績效評價等工作相聯(lián)系，比如沒有為業(yè)務(wù)人員安排預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核打分環(huán)節(jié)，僅針對其銷售業(yè)績進(jìn)行評判。再如，沒有針對財(cái)務(wù)人員的預(yù)算控制能力進(jìn)行績效評價指標(biāo)體系的設(shè)置，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在預(yù)算管理過程中得不到有效激勵，預(yù)算編制與預(yù)算監(jiān)督都由財(cái)務(wù)人員完成，在缺乏績效管理的前提下勢必造成人員的懈怠和應(yīng)付?？傊?，全面預(yù)算管理結(jié)果與績效管理的銜接性不強(qiáng)，降低了企業(yè)綜合預(yù)算管理質(zhì)量。

(四)全面預(yù)算管理對信息化平臺應(yīng)用性不強(qiáng)

現(xiàn)代化的全面預(yù)算管理需要依托先進(jìn)的信息化管理平臺、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、軟件及配套硬件等，但部分汽車零部件企業(yè)在這方面的投資力度不足，現(xiàn)行的預(yù)算管理系統(tǒng)并不能滿足全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)。比如，某公司當(dāng)前不具備全面預(yù)算管理系統(tǒng)，其預(yù)算編制表采用的還是Excel 表格，需要大量的人工重復(fù)性工作完成，并且其存儲、錄入、核算、修改等流程體現(xiàn)出水平低且流程復(fù)雜的特點(diǎn)，還容易出現(xiàn)人為因素導(dǎo)致的會計(jì)資料誤差[4]。但這樣的情況并不是個例，有很大一部分企業(yè)在預(yù)算管理的數(shù)據(jù)分析、智能化分析等科學(xué)技術(shù)的引進(jìn)和應(yīng)用方面都稍顯不足，費(fèi)用核算滯后，沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的事前預(yù)測和事中動態(tài)監(jiān)控等管理職能。另外，如果信息化平臺應(yīng)用不足，還會出現(xiàn)企業(yè)部門間溝通受阻的情況，無法實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)實(shí)時的數(shù)據(jù)共享和監(jiān)管，容易給企業(yè)經(jīng)營帶來經(jīng)濟(jì)損失。

四、汽車零部件企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理對策分析

(一)改進(jìn)全面預(yù)算編制方法，增強(qiáng)預(yù)算編制精準(zhǔn)性與科學(xué)性

一方面，預(yù)算編制方法種類豐富，汽車零部件企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)管理需要進(jìn)行靈活運(yùn)用，例如，企業(yè)可采取彈性預(yù)算法進(jìn)行編制，一般彈性預(yù)算法具有靈活應(yīng)對經(jīng)營過程中各類突發(fā)情況的優(yōu)勢，對于間接費(fèi)用，比如，廣告費(fèi)、宣傳費(fèi)、模具試驗(yàn)費(fèi)等可采取零基預(yù)算法，從費(fèi)用發(fā)生的實(shí)際情況增強(qiáng)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，對變動不明顯的必要開支可采取固定預(yù)算法，比如折舊攤銷和日常管理費(fèi)用等，總之，增強(qiáng)預(yù)算編制方法的綜合性，使得預(yù)算方案具有更強(qiáng)的可行性[5]。

另一方面，汽車零部件企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到行業(yè)特殊性以及企業(yè)自身的個性化發(fā)展需求，在預(yù)算編制體系中單獨(dú)納入定制化產(chǎn)品預(yù)算編制方案。由于定制化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路、量產(chǎn)目標(biāo)以及客戶群體都與常規(guī)產(chǎn)品有極強(qiáng)的差異性，因此其需要的資金量和投資周期都要單獨(dú)列明，常規(guī)預(yù)算編制方案并不適用于定制化產(chǎn)品。比如預(yù)算人員在設(shè)計(jì)定制產(chǎn)品預(yù)算金額時應(yīng)先向業(yè)務(wù)部門確定該產(chǎn)品的預(yù)期銷量，再向生產(chǎn)部門明確產(chǎn)量區(qū)間，最后與采供部門共同商定原材料開支，在綜合了各方詳細(xì)數(shù)據(jù)后再進(jìn)行預(yù)算編制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的精細(xì)化管理。

(二)加強(qiáng)全面預(yù)算監(jiān)督與執(zhí)行，保證預(yù)算方案有效落實(shí)

針對預(yù)算執(zhí)行力與監(jiān)督力不足的問題，汽車零部件企業(yè)可從兩方面入手。其一，加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的制度完善，將全面預(yù)算管理的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求以制度條例的方式向員工公示，以制度自身的權(quán)威性約束員工工作行為，提高預(yù)算管理的地位與全員認(rèn)可度。其二，健全崗位責(zé)任制，將預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等的預(yù)算責(zé)任進(jìn)行明確區(qū)分，比如預(yù)算編制人員不能同時擔(dān)任預(yù)算監(jiān)督者，應(yīng)單獨(dú)設(shè)置預(yù)算監(jiān)督小組，避免權(quán)責(zé)交叉造成管理混亂。例如，汽車零部件企業(yè)可在生產(chǎn)車間安排一名負(fù)責(zé)人擔(dān)任預(yù)算聯(lián)絡(luò)員，財(cái)務(wù)人員所需的數(shù)據(jù)信息均由該聯(lián)絡(luò)員提供，形成點(diǎn)對點(diǎn)的匯報(bào)與監(jiān)督，保證預(yù)算方案有效落實(shí)。

(三)深化對全面預(yù)算績效考核結(jié)果的應(yīng)用，合理激勵與獎懲

企業(yè)為了更好地展現(xiàn)全面預(yù)算管理效果，就要與績效管理相聯(lián)系，發(fā)揮預(yù)算績效評價的鞭策作用。其一，設(shè)計(jì)預(yù)算績效評價指標(biāo)體系，由預(yù)算人員將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)后分配給不同部門，針對部門工作內(nèi)容和預(yù)算責(zé)任設(shè)計(jì)個性化績效評價指標(biāo)體系，對員工的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行中肯客觀地評價打分，提升企業(yè)全員的預(yù)算執(zhí)行效率[6]。其二，改進(jìn)績效激勵政策，對預(yù)算工作有突出貢獻(xiàn)的責(zé)任部門或責(zé)任人進(jìn)行激勵，比如，獎金、晉升優(yōu)先權(quán)等。例如，在汽車零部件企業(yè)的原材料采購環(huán)節(jié)需要大量資金開支，但實(shí)際上采購人員因比價能力與洽談能力的原因可以為企業(yè)節(jié)省采購成本，大大降低預(yù)算，企業(yè)就應(yīng)按照預(yù)算績效的激勵政策及時予以獎勵，不斷激發(fā)員工的主觀能動性和預(yù)算管理積極性。

(四)加強(qiáng)對管理信息化平臺的技術(shù)性投資，提升預(yù)算管理質(zhì)量

汽車零部件企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到管理層面的競爭將成為未來企業(yè)競爭的關(guān)鍵，并將全面預(yù)算管理作為首要工作任務(wù)，那么就要積極提高對全面預(yù)算管理信息化平臺的引進(jìn)和應(yīng)用。其一，在充分判斷自身資本實(shí)力的情況下，購買或自主研發(fā)適合企業(yè)管理實(shí)際的預(yù)算管理系統(tǒng)，在配套設(shè)施方面為全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)；其二，在具備基本的硬件軟件后加強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)各管理模塊的互聯(lián)互通，比如，搭建財(cái)務(wù)軟件與業(yè)務(wù)軟件之間的信息共享橋梁，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)端口自主上傳財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，掃描、憑證自動打印、問題數(shù)據(jù)自動檢索警告等，減少財(cái)務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)，幫助財(cái)務(wù)人員將工作內(nèi)容轉(zhuǎn)移至全面預(yù)算管理的決策輔助中去，完成現(xiàn)代化以人為本的企業(yè)科學(xué)管理轉(zhuǎn)型；其三，注意對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行安全保護(hù)，互聯(lián)網(wǎng)背景下避免企業(yè)的商業(yè)秘密被泄露、盜取、篡改等，加強(qiáng)技術(shù)性投資，不斷改善預(yù)算管理質(zhì)量。

五、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理已成為汽車零部件企業(yè)增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢不可或缺的手段，加強(qiáng)全面預(yù)算管理能夠有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，將企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)資源進(jìn)行充分配置是推動企業(yè)更快實(shí)現(xiàn)價值管理目標(biāo)的關(guān)鍵手段。

現(xiàn)階段汽車零部企業(yè)在加強(qiáng)全面預(yù)算管理方面還存在著諸多問題，因此，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行多維度的自我改革，從制度體系的調(diào)整、預(yù)算編制方法的改良、預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督、預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用以及信息化系統(tǒng)的投資應(yīng)用等多個不同維度進(jìn)行優(yōu)化升級，持續(xù)提升全面預(yù)算管理質(zhì)量，確保預(yù)算方案有效落實(shí)，提升管理人員的綜合素養(yǎng)，進(jìn)一步為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而努力奮斗，為社會提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，為推動國民經(jīng)濟(jì)增長做出貢獻(xiàn)?！?/p>