李丹 大恒新紀(jì)元科技股份有限公司 李凡 華北電力大學(xué)（保定）

引言

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理體系已經(jīng)作為一種成熟有效的管理工具成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，它對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施、經(jīng)營活動有序開展、現(xiàn)金流和信息流的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)、企業(yè)資源的優(yōu)化配置和經(jīng)營風(fēng)險的規(guī)避進(jìn)行全面控制和約束的重要機(jī)制。

一、宏觀環(huán)境下醫(yī)療信息化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇及實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

我國醫(yī)療信息化建設(shè)最早始于20 世紀(jì)80 年代，在21 世紀(jì)初進(jìn)入快速發(fā)展期。2003 年之后，隨著一系列政策的陸續(xù)出臺，推動了電子病歷、電子醫(yī)囑、臨床信息化系統(tǒng)的進(jìn)程。經(jīng)過十幾年的建設(shè)，目前醫(yī)療IT 在數(shù)據(jù)整合的基礎(chǔ)上已逐步進(jìn)入智能化階段，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)輔助診斷、健康管理等，進(jìn)一步解決醫(yī)療資源供給短缺的核心問題。

（一）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，A 公司經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇

2018 年我國醫(yī)療信息化市場規(guī)模為516 億元，較上年同比增長15.18%；2019 年市場規(guī)模接近600 億元。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)測，未來幾年我國醫(yī)療信息化規(guī)模將持續(xù)增長，至2023年突破1000 億元，2024 年超過1100 億元。

未來，隨著我國老齡化人口的增加，健康意識的增強(qiáng)，以及5G 技術(shù)的推廣普及，疊加近幾年國家政策的大力支持，醫(yī)療信息化發(fā)展進(jìn)入加速軌道。

綜上所述，從目前所處的產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段來看，我國醫(yī)療信息化產(chǎn)業(yè)增長潛力巨大，因此，A 公司股東及管理層制定的企業(yè)戰(zhàn)略為“增長型戰(zhàn)略”。

（二）針對A 公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

1.合理規(guī)劃資源配置保障經(jīng)營戰(zhàn)略落地

企業(yè)通過對外部環(huán)境和內(nèi)部因素進(jìn)行分析，再結(jié)合行業(yè)內(nèi)發(fā)展業(yè)態(tài)以及競爭者對手有可能采取的戰(zhàn)略，揚(yáng)長避短、趨利避害，探索出一條最適合自身發(fā)展的路徑，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，這是企業(yè)的戰(zhàn)略。凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，實(shí)施全面預(yù)算管理，就是規(guī)劃未來、統(tǒng)籌資源配置、優(yōu)化內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、強(qiáng)化控制以及業(yè)績考評。以保證每項作業(yè)都能在恰當(dāng)?shù)臅r間節(jié)點(diǎn)上最及時地給予配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.全面視覺下統(tǒng)籌職能目標(biāo)的協(xié)同互促

在企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略之下，還有銷售戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等各職能戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略對應(yīng)具體的業(yè)務(wù)組織或職能部門，而不同的職能組織對自身的工作目標(biāo)有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。如，銷售部門根據(jù)市場反饋合理預(yù)測本年內(nèi)銷售業(yè)績將再創(chuàng)新高，銷售額將會實(shí)現(xiàn)翻倍，但銷售額的高速增長未必一定能帶動企業(yè)價值的整體增長，而很可能因?yàn)閼?yīng)收賬款和庫存的增多導(dǎo)致現(xiàn)金流的枯竭；研發(fā)部門根據(jù)研發(fā)工作進(jìn)展推斷，只要能持續(xù)追加研發(fā)資源的投入，新研發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)將遙遙領(lǐng)先同行業(yè)，但新產(chǎn)品能否快速占領(lǐng)市場尚未可知，銥星計劃的技術(shù)水平雖然很領(lǐng)先，卻也實(shí)實(shí)在在地將摩托羅拉拖入泥潭。

銷售部門以銷售額作為衡量自身價值的標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)中心以開發(fā)新產(chǎn)品新技術(shù)作為衡量自身價值的尺度，立場不同工作目標(biāo)自然不同；而預(yù)算本身雖不能創(chuàng)造價值，卻可以貨幣計量的方式公允的衡量價值，因此，如果沒有一個全面的視角對各職能部門予以統(tǒng)籌和轄制，職能單元之間各行其是或資源爭奪，這種內(nèi)耗無疑會影響企業(yè)的健康發(fā)展。

二、A公司原有預(yù)算管理模式當(dāng)中存在的問題

（一）準(zhǔn)備不足倉促開展

近年來，社會力量進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域的諸多壁壘和限制逐漸消失，許多企業(yè)開始投身于醫(yī)療大健康產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)成為新的投融資熱點(diǎn)，外部環(huán)境受益于國家產(chǎn)業(yè)政策的支持和醫(yī)療信息化行業(yè)價值全面升級的發(fā)展契機(jī)，內(nèi)部資源受制于企業(yè)規(guī)模和融資能力的不足，引入全面預(yù)算管理模式，高效合理地運(yùn)用現(xiàn)有資源能力構(gòu)筑競爭壁壘、加速業(yè)務(wù)縱深成為A 公司管理層的工作重心。

在對職能部門經(jīng)理級例會上做了簡要宣講和編制要求闡述以后，全面預(yù)算工作倉促開展。預(yù)算依據(jù)大多來自歷史數(shù)據(jù)而未考慮前瞻性信息、部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)、預(yù)算計劃量化到季度、成本費(fèi)用預(yù)算并未按照成本動因分解、預(yù)算確定的目標(biāo)與工作計劃未能緊密聯(lián)系等，在后期執(zhí)行過程中暴露出一系列問題，從執(zhí)行困難到預(yù)算挪用，最終浮于表面，流于形式。

（二）預(yù)算目標(biāo)各行其道

在預(yù)算目標(biāo)的制定中，曾采用過兩種不同的方法：第一種是由公司高管層制定整體經(jīng)營目標(biāo)，以往年歷史數(shù)據(jù)為參照，經(jīng)財務(wù)部在此基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整和測算后下達(dá)各業(yè)務(wù)單元、部門；第二種是反向進(jìn)行，由各業(yè)務(wù)單元、部門先上報目標(biāo)，財務(wù)部門匯總后上報管理層，在審批過程中再討價還價予以確認(rèn)；也就是自上而下地下達(dá)整體目標(biāo)，自下而上地上報詳細(xì)目標(biāo)，財務(wù)匯總測算，最后經(jīng)管理層審批確認(rèn)。

各部門以自己的工作目標(biāo)為依據(jù)制定預(yù)算，整體計劃比較零散，業(yè)務(wù)單元內(nèi)部和業(yè)務(wù)單元之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，最后導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中公司資源分配沖突的情況時有發(fā)生。

（三）成本費(fèi)用盲目壓縮

預(yù)算頒布實(shí)施以后，一方面將控費(fèi)用、降成本“勤儉持家”作為企業(yè)文化的一部分向員工宣講和弘揚(yáng)，另一方面對成本費(fèi)用絕對數(shù)金額進(jìn)行擠壓，認(rèn)為越少越好，不完善的成本控制手段導(dǎo)致公司盲目壓縮成本而喪失活力。

企業(yè)提倡降低成本費(fèi)用本身并沒有錯，一方面讓員工養(yǎng)成節(jié)儉意識，另一方面能向員工傳遞業(yè)績壓力；但是不能只強(qiáng)調(diào)有錢就多花，沒錢就少花，先開源后節(jié)流，有錢的時候不一定要多花，沒錢的時候未必就少花，關(guān)鍵在于錢是否花在刀刃上。明確區(qū)分戰(zhàn)略投入和經(jīng)營投入，不能為了降低眼下的成本費(fèi)用而損害公司的長遠(yuǎn)利益；不能混淆客戶需求與內(nèi)部運(yùn)營，用消減客戶獲得感來彌補(bǔ)內(nèi)部運(yùn)營投入的不足；人員費(fèi)用與業(yè)務(wù)費(fèi)用更要涇渭分明，不能以壓縮員工利益以緩解業(yè)務(wù)費(fèi)用至緊張。

（四）預(yù)算控制舍本逐末

將預(yù)算看成純粹的財務(wù)目標(biāo)、純粹的評價標(biāo)準(zhǔn)，年初搶指標(biāo)，年末搶花錢，很多預(yù)算不但沒有起到控制費(fèi)用的目的，反而成為費(fèi)用擴(kuò)張的誘因。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，側(cè)重壓制而不是控制，沒有制定明確的標(biāo)準(zhǔn)、限額，未能框住費(fèi)用的大數(shù)，卻斤斤計較于單筆報銷的金額。

（五）預(yù)算考核制度不夠健全

各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控進(jìn)展?fàn)顩r，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定性和定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與公司經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。

（六）預(yù)算分析報告質(zhì)量有待提升

預(yù)算分析報告作為一個重要的控制手段，用于分析偏差、制定行動計劃、反饋跟蹤、以實(shí)現(xiàn)復(fù)盤后的螺旋式上升優(yōu)化。如果對于預(yù)算執(zhí)行的偏差和異常，不能以業(yè)財融合的維度將數(shù)據(jù)導(dǎo)入分析模型，進(jìn)行根因分析，則預(yù)算分析報告（事后）控制實(shí)際經(jīng)營的指導(dǎo)意義也將大打折扣。

一方面是因?yàn)樨攧?wù)人員對業(yè)務(wù)的參與和了解程度有限，因此更偏向于從數(shù)字的角度進(jìn)行分析，可以反映問題卻難以提出建設(shè)性的建議；另一方面是業(yè)務(wù)部門通常認(rèn)為分析報告的主體是財務(wù)而非業(yè)務(wù)，對于預(yù)算差異能進(jìn)行定性匯報卻難以拿出定量的分析；或出于績效考核的趨利心理，進(jìn)行偏差分析時更偏向于尋找客觀環(huán)境的原因，而不能實(shí)事求是地進(jìn)行自我剖析和反思。

三、A公司對全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）摸清家底量力而行

防止資金鏈斷裂，重視現(xiàn)金流，現(xiàn)金流是保障企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的根本，企業(yè)以盈利為目的，但可觀的利潤并不代表充裕的現(xiàn)金流。

現(xiàn)金流是企業(yè)資源最直接的形態(tài)，企業(yè)可以在確定一定量、價、成本的前提下，假設(shè)悲觀、樂觀、客觀三種不同的情境，分別測算三種情境下的現(xiàn)金流情況，從而充分了解自身年度經(jīng)營預(yù)算的彈性和潛力，摸底自身有多少可動用的資源，可承載的業(yè)務(wù)量上限，是控制經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵所在。

摸家底不是簡單地盤固定資產(chǎn)、盤存貨，能籌到多少資金能貸到多少款，現(xiàn)金流的預(yù)測也不僅僅是預(yù)測企業(yè)在業(yè)務(wù)需要時能以可接受的成本籌集到足夠的資金、未來能有多少收入，而是客觀地分析企業(yè)是如何賺錢的，收入中有什么不可持續(xù)因素；成本中有什么特殊影響因素；費(fèi)用中有什么偶然因素。因此，全面預(yù)算必須與企業(yè)的工作計劃和現(xiàn)金流相銜接。

（二）預(yù)算基調(diào)求真務(wù)實(shí)

通過對經(jīng)營戰(zhàn)略的分解和各部門職能目標(biāo)、工作計劃的訂立，年度預(yù)算的重點(diǎn)和方向基本可以確立：在市場不樂觀情況下“開源”是重點(diǎn)，新產(chǎn)品的投放、新業(yè)務(wù)的開展，新市場的開拓，預(yù)算資源應(yīng)當(dāng)積極向市場配置，保持業(yè)績穩(wěn)定的同時，挖掘新的增長點(diǎn)；在市場保持穩(wěn)定情況下，“節(jié)流”是重點(diǎn)，進(jìn)一步開展成本戰(zhàn)略，細(xì)化相關(guān)成本和非相關(guān)成本、可控成本和不可控成本的區(qū)分，在預(yù)算的編制和考核過程中賦予不同的考量權(quán)重；在市場樂觀的前提下，“儲備”是重點(diǎn)，包括庫存儲備、技術(shù)儲備和人員儲備，應(yīng)當(dāng)在預(yù)算編制前未雨綢繆，充分考慮。

（三）費(fèi)用預(yù)算剛?cè)岵?jì)

以最近三年的期間費(fèi)用剔除偶發(fā)性支出的部分，按照成本性態(tài)歸集劃分為固定成本和變動成本。

固定成本如同建筑物的地基，是企業(yè)經(jīng)營和盈利的基礎(chǔ)設(shè)施，除非大規(guī)模的人員裁撤或經(jīng)營體量削減，否則很難再有壓縮空間，且其本身并不能直接創(chuàng)造收益，和收入之間也不存在函數(shù)變量關(guān)系，在總量不變的情況下，只能通過銷售收入的增加將其稀釋和攤薄。因此將固定成本作為“剛性預(yù)算”，不得輕易挪用，也不能隨意增減。

與獲得業(yè)績直接相關(guān)并呈線性關(guān)系的增量支出作為變動成本，采用“柔性管理”，在不超出承載能力的范圍內(nèi)，以相對數(shù)控制收入費(fèi)用比，通過“降本增效”的方式將無效的節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У幕ㄥX，將“錢花在刀刃上”，以“費(fèi)用”作為杠桿去撬動更多的“收入”，以實(shí)現(xiàn)費(fèi)用管控的終極目標(biāo)。

（四）成本預(yù)算側(cè)重效率

企業(yè)的成本，不僅是企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的消耗，還包括了資源使用的低效率。在預(yù)算編制時，要充分考慮容易被忽視的機(jī)會成本，如資金的閑置、固定資產(chǎn)的閑置，庫存的積壓、應(yīng)收賬款的增加、過高的時間成本、非增值的組織、業(yè)務(wù)流程和人員的低效率，成本預(yù)算的編制和執(zhí)行應(yīng)注重效率，優(yōu)先配置資源給回報率更高、價值更大的項目，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和人員管理，避免人浮于事、管理和信息不暢導(dǎo)致的低效率成本。

（五）預(yù)算資源同步分解

公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略自上而下予以宣導(dǎo)，全面預(yù)算自下而上逐級復(fù)核、匯總、審批，再將預(yù)算年度的壓力和資源分解到下一級經(jīng)營主體，可以是SUB，也可以是職能部門，這個過程就好比“分蛋糕”分到多少資源，就要承擔(dān)多少壓力。

分解的過程中往往能衡量出一個企業(yè)管理成熟度，因?yàn)槿骖A(yù)算的每一項都是要建立并落實(shí)到責(zé)任主體上的。管理低效的企業(yè)，預(yù)算的主體是管理層或財務(wù)部門，換言之，企業(yè)經(jīng)營的好壞其實(shí)與大部分人是沒有關(guān)系的；管理高效的企業(yè)，責(zé)任主體一定是落在部門、項目組或者個人，將經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊或者個人的工作目標(biāo)，將企業(yè)的每一個人都綁在一個戰(zhàn)車上前行。

（六）預(yù)算管控掛鉤績效考核

預(yù)算的執(zhí)行和工作計劃的推進(jìn)，就是經(jīng)營戰(zhàn)略在落地過程中不斷糾錯和調(diào)整偏差的過程，通過對最近幾年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整理和分析、對以往項目執(zhí)行過程的復(fù)盤、跨部門的交流和訪談，A 公司在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，縱向與企業(yè)自身的歷史數(shù)據(jù)和目標(biāo)數(shù)據(jù)比較，橫向選取行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)參照比較，在市場化的環(huán)境中找到自己對應(yīng)的位置，同時結(jié)合內(nèi)部評價標(biāo)桿，制定全面預(yù)算的考核標(biāo)準(zhǔn)，修訂和完善了《預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)報銷流程》《費(fèi)用報銷制度》，進(jìn)一步放權(quán)，將責(zé)任落實(shí)到對業(yè)務(wù)情況更為了解和熟悉各組織單元，從提高工作效率、費(fèi)用使用效益等源頭上對成本支出實(shí)施管控。

將“銷售回款”“業(yè)績利潤”“項目績效”作為關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，頒布了更加公開、公平、公正的《績效考核方案》，簽訂業(yè)績考核責(zé)任狀，將業(yè)績完成情況和成本費(fèi)用控制同時作為考核條件，激勵員工工作積極性和開拓精神，總結(jié)并探索出自己的良性發(fā)展道路。

結(jié)語

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的落地與具體化，計劃作為一種生存策略，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供路線圖和行動指引，減少了不確定性和模糊性；而預(yù)算作為計劃的量化能清楚地說明任務(wù)與目標(biāo)之間的關(guān)系、投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，并對有限資源做出合理分配，既促進(jìn)了企業(yè)各部門之間的合作和交流，又促進(jìn)了企業(yè)計劃的完善與開展。制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)以量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟(jì)資源和發(fā)展目標(biāo)三者之間保持動態(tài)平衡的過程，避免盲目發(fā)展，控制經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。