沈建佩

EPC 總承包項(xiàng)目模式通常工程周期較長(zhǎng)、投資量較大、工程技術(shù)較為復(fù)雜，在施工過(guò)程中，存在諸多的不確定性因素，這使得工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等方面的管理工作難度加大，為管理工作帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)。發(fā)展總承包項(xiàng)目有利于深化工程建設(shè)項(xiàng)目的改革，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)更優(yōu)化的資源配置，降低工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，減少工程造價(jià)。因此，應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展EPC 總承包模式，并掌握項(xiàng)目管理要點(diǎn)，促進(jìn)工程建設(shè)發(fā)展。

1 EPC 總承包項(xiàng)目管理模式

EPC 總承包下項(xiàng)目是指企業(yè)受到業(yè)主的委托，簽訂合同，按照合同規(guī)定對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段進(jìn)行承包管理。一般情況下，EPC工程項(xiàng)目管理主要采用2種模式，其一為總承包商作為設(shè)計(jì)單位，其具有獨(dú)立的設(shè)計(jì)資質(zhì)和設(shè)計(jì)能力，或與工程設(shè)計(jì)院建立合作關(guān)系，由總承包商單獨(dú)完成設(shè)計(jì)任務(wù)，不對(duì)工程設(shè)計(jì)向外分包。

這樣一來(lái)，總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)環(huán)節(jié)，而施工任務(wù)向外分包給各施工單位，由總承包商制定使用工程建筑設(shè)備和材料，其他不核心材料則可由分包商單獨(dú)采購(gòu)；其二為總承包商做施工單位，其具有施工資質(zhì)，施工能力相對(duì)較強(qiáng)，能夠承擔(dān)單獨(dú)施工工作[1]。在工程中標(biāo)后，通過(guò)向外分包的方式將設(shè)計(jì)任務(wù)分包給專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)企業(yè)，由內(nèi)部子公司完成施工任務(wù)。

在EPC 總承包項(xiàng)目模式下，對(duì)施工設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全過(guò)程加以管理，保證各環(huán)節(jié)的緊密連接和合理分配，嚴(yán)格控制項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和安全性。EPC 總承包項(xiàng)目管理模式在使用過(guò)程中發(fā)揮著其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，尤其在各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合安排上具有重要作用，可有效縮短工期，合理控制施工質(zhì)量、進(jìn)度和成本。在該管理模式應(yīng)用推廣后，有效地細(xì)化了項(xiàng)目管理分工，轉(zhuǎn)變了建筑企業(yè)發(fā)展模式，提高了管理水平。

2 基于EPC 總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)

2.1 明確總承包合同范圍

工程招投標(biāo)階段，項(xiàng)目管理人員需要對(duì)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、業(yè)主的思維方式等進(jìn)行全面了解，分析當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法規(guī)政策，對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面調(diào)查分析，研究項(xiàng)目標(biāo)書(shū)中的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求等方面內(nèi)容。比如，事先了解項(xiàng)目中要求使用的主要材料，對(duì)市場(chǎng)提前了解，詢(xún)問(wèn)材料價(jià)格，在經(jīng)過(guò)充分調(diào)查后確定投標(biāo)價(jià)格。在此過(guò)程中，項(xiàng)目管理人員需結(jié)合工程實(shí)際特點(diǎn)，與工程造價(jià)管理部門(mén)進(jìn)行初步研究和計(jì)算，估算出項(xiàng)目實(shí)施的具體范圍，以避免造成工程工期的延誤或工程投資損失。

在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，項(xiàng)目的業(yè)主方一般會(huì)要求總承包商完成本身合同中沒(méi)有包含的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，或是合同中表述不夠明確的施工內(nèi)容，而這樣一來(lái)，勢(shì)必會(huì)增加工程項(xiàng)目的承包費(fèi)用，對(duì)于總承包單位而言，造成一定的損失。所以，為了避免這一問(wèn)題，必須在總承包項(xiàng)目施工之前，明確總承包合同范圍，清晰界定其負(fù)責(zé)內(nèi)容，為后續(xù)管理工作奠定基礎(chǔ)。

2.2 完善設(shè)計(jì)階段管理

施工單位在EPC 總承包模式下，進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)展和管理，需要切實(shí)分析自身的專(zhuān)業(yè)性和合約履行能力，根據(jù)自身實(shí)力和需求，選擇合適的設(shè)計(jì)院作為合作伙伴，確保設(shè)計(jì)技術(shù)和相關(guān)成本投入等方面滿(mǎn)足合同規(guī)定要求。

對(duì)于決策階段環(huán)節(jié)，需要做好可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目建議書(shū)的編制，根據(jù)業(yè)主方項(xiàng)目管理內(nèi)容差異進(jìn)行決策，為后續(xù)環(huán)節(jié)提供基礎(chǔ)保障。在實(shí)際落實(shí)中需要做到全方位、多維度的思考，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)特征執(zhí)行監(jiān)督、控制等工作，成立專(zhuān)門(mén)管理組織，除了代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)各階段進(jìn)行管理外，還可作為技術(shù)管理部門(mén)，與工作人員相互配合提升管理質(zhì)效。

工程項(xiàng)目的開(kāi)展，設(shè)計(jì)階段起到前提性作用。EPC 項(xiàng)目模式中，施工單位既要保持與設(shè)計(jì)單位的分包關(guān)系，又要在設(shè)計(jì)中發(fā)揮監(jiān)管作用，做好調(diào)研工作，選擇最合適的設(shè)計(jì)單位。

在選擇過(guò)程中，全面審核設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)資質(zhì)是否滿(mǎn)足招標(biāo)文件要求、核查其設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和設(shè)計(jì)能力、考察其已完成的同類(lèi)型設(shè)計(jì)工程等，并根據(jù)設(shè)計(jì)情況，定期與業(yè)主方做好協(xié)調(diào)共同，按照計(jì)劃規(guī)定，對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行審批[2]。在設(shè)計(jì)階段的管理工作，要安排合同管理經(jīng)驗(yàn)較為豐富且技術(shù)水平相對(duì)較高的專(zhuān)業(yè)人員，嚴(yán)格按照要求監(jiān)管設(shè)計(jì)方案和其中的技術(shù)使用、材料投入等工作，確保各方面與合同規(guī)定內(nèi)容相符，全方位完善設(shè)計(jì)階段的管理工作。

2.3 強(qiáng)調(diào)采購(gòu)環(huán)節(jié)控制

采購(gòu)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制也是基于EPC 總承包模式下的項(xiàng)目管理要點(diǎn)之一。首先應(yīng)加強(qiáng)施工材料、施工設(shè)備的采購(gòu)管理工作，重點(diǎn)控制采購(gòu)過(guò)程中的材料質(zhì)量和成本費(fèi)用。按照設(shè)計(jì)方案，選擇合適的合作廠商，通過(guò)對(duì)比材料價(jià)格和材料質(zhì)量，分析廠商的誠(chéng)信度等，確定廠商合作關(guān)系，與其簽訂采購(gòu)合同并加以審核，制定完善的材料檢驗(yàn)方案，對(duì)施工材料和設(shè)備進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收工作，確保施工材料設(shè)備符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在施工材料設(shè)備正式運(yùn)輸之前，還需進(jìn)一步檢查材料的出廠證明、合格證書(shū)等，保證文件的完整性。在材料設(shè)備運(yùn)輸?shù)绞┕がF(xiàn)場(chǎng)后，將其正式應(yīng)用到施工前，還需進(jìn)行抽樣檢測(cè)，確保材料質(zhì)量滿(mǎn)足施工要求。

為了保證施工整體質(zhì)量和進(jìn)度，采購(gòu)階段還需做好銜接管理工作。采購(gòu)部門(mén)應(yīng)按照設(shè)計(jì)方案，制定詳細(xì)的采購(gòu)計(jì)劃，并向施工部門(mén)提交相應(yīng)的供貨進(jìn)度方案，確定施工材料的出貨時(shí)間和出貨數(shù)量，確保施工人員能夠按照供貨方案做好接貨的準(zhǔn)備并做好施工合理安排，針對(duì)施工需要，向采購(gòu)部門(mén)作出相應(yīng)的反饋，保證施工現(xiàn)場(chǎng)的材料設(shè)備供應(yīng)到位。在施工材料到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，還需采購(gòu)部門(mén)與施工部門(mén)間做好交接工作，保證此過(guò)程中材料的質(zhì)量。

2.4 注重施工組織協(xié)調(diào)

施工過(guò)程中，項(xiàng)目總承包單位做好各分包單位的管理工作，組織協(xié)調(diào)分包單位工作內(nèi)容是管理中的重點(diǎn)內(nèi)容之一，可有效提高管理效率，保證施工進(jìn)度和施工效果。

為了做好組織協(xié)調(diào)管理，建筑單位可在其自身建設(shè)基礎(chǔ)上，將施工與管理部分相區(qū)分開(kāi)來(lái)，建立以施工管理為主要工作任務(wù)和功能的施工管理企業(yè)，并分別建立施工單位，進(jìn)而使得企業(yè)的施工管理部門(mén)可以不再受到企業(yè)內(nèi)部施工項(xiàng)目管理的約束，可以進(jìn)一步發(fā)揮其自身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入市場(chǎng)，發(fā)揮管理和品牌優(yōu)勢(shì)，對(duì)工程項(xiàng)目施工總承包重點(diǎn)管理。此外，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步建立掛歷部門(mén)相對(duì)應(yīng)的工程項(xiàng)目審核準(zhǔn)備制度，根據(jù)施工管理單位的管理隊(duì)伍規(guī)模和人員能力，為其提供相應(yīng)的項(xiàng)目數(shù)量，使其進(jìn)行統(tǒng)一的項(xiàng)目管理和控制，避免管理單位盲目追求管理數(shù)量，忽略管理效果[3]。在此基礎(chǔ)上，健全企業(yè)的誠(chéng)信管理制度體系，對(duì)企業(yè)管理誠(chéng)信度低或不良好的企業(yè)加以公開(kāi)，加大其不良行為的承擔(dān)后果，以此保證總承包項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)性。

2.5 強(qiáng)化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

EPC 總承包模式項(xiàng)目能否順利進(jìn)行，與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理有著不可分割的聯(lián)系。在EPC 總承包項(xiàng)目管理當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)管理尤為重要。

首先，應(yīng)注重合同方面所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)控制，由專(zhuān)業(yè)人員參與擬定合同項(xiàng)目條款，并對(duì)相關(guān)管理人員做好培訓(xùn)監(jiān)督，確保其專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)，能夠有效保證合同條款擬定的合理性。若是在合同中仍然存在部分問(wèn)題不能有效解決，還可加強(qiáng)與專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家顧問(wèn)的合作。其次，是加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面風(fēng)險(xiǎn)管理，以保證資金合理利用，避免資金利用不當(dāng)或不到位等情況影響工程的順利進(jìn)行。在工程項(xiàng)目開(kāi)始之前，就應(yīng)當(dāng)針對(duì)工程建筑所需，籌備好相應(yīng)的資金，以做好充足的準(zhǔn)備，拓展籌資渠道，保證資金的充足性。另外，還需要做好法律法規(guī)和制度方面的風(fēng)險(xiǎn)管理，根據(jù)建筑工程需求制定科學(xué)的法規(guī)制度，注重各部門(mén)間的有效溝通交流，確保政策制度的合理性和科學(xué)性，以最好保證政策制度的延續(xù)使用效果，避免在非特殊情況下更改工程制度，以此降低項(xiàng)目工程中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，保證在科學(xué)的合同條款和完善的法規(guī)制度下進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，避免由于項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

2.6 強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)管理

對(duì)于EPC 總承包項(xiàng)目管理模式而言，施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量和施工最終呈現(xiàn)效果，直接決定施工整體水平，因此，必須強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)管理，確保施工管理高水平進(jìn)行，確保施工各環(huán)節(jié)之間高效銜接，保證施工質(zhì)量和施工質(zhì)量，并有效控制項(xiàng)目施工中的風(fēng)險(xiǎn)因素。若是施工現(xiàn)場(chǎng)管理不到位，難免會(huì)降低施工質(zhì)量，甚至?xí)l(fā)不可挽回的工程事故，造成資金資源損失的同時(shí)，還可能危害人身安全。

由于EPC 總承包項(xiàng)目管理模式的特殊性，其施工各環(huán)節(jié)并不是單獨(dú)進(jìn)行的，因此施工現(xiàn)場(chǎng)管理也并不是針對(duì)某一環(huán)節(jié)單獨(dú)進(jìn)行，而是要由多方共同參與其中，涉及到不同的施工專(zhuān)業(yè)，對(duì)不同施工環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合性管理，確保各施工環(huán)節(jié)參與方能夠嚴(yán)格按照法律法規(guī)的要求，根據(jù)施工方案和管理制度開(kāi)展相應(yīng)的管理工作，全面提高施工管理質(zhì)量，保證施工質(zhì)量和施工進(jìn)度。在施工現(xiàn)場(chǎng)管理期間，還需注重安全管理，確保施工人員嚴(yán)格按照規(guī)章制度規(guī)范施工行為，正確使用安全防護(hù)用具，對(duì)工作人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)后，才能進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，全面保證施工的安全性。在施工管理過(guò)程中，采用一定激勵(lì)措施，鼓勵(lì)施工單位和管理單位高效開(kāi)展工作，采取先進(jìn)的施工組織方式和先進(jìn)的施工技術(shù)工藝，加快施工速度，縮短施工周期[4]。對(duì)于總承包單位而言，施工質(zhì)量、進(jìn)度和安全管理均是其主要責(zé)任，應(yīng)與分包單位共同配合協(xié)調(diào)，確保施工期間的全面管理，提高施工現(xiàn)場(chǎng)管理水平，保證施工質(zhì)量和安全性符合項(xiàng)目規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，如期高質(zhì)量完成項(xiàng)目施工。

2.7 加強(qiáng)工程成本管控

成本管控是EPC 總承包模式下項(xiàng)目管理要點(diǎn)之一，是提高資金利用效益，提高工程經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。

在成本管控當(dāng)中，首先應(yīng)度前期項(xiàng)目所需費(fèi)用資料加以收集，并對(duì)所收集到的資料信息建立數(shù)據(jù)庫(kù)，留用項(xiàng)目施工使用。由財(cái)務(wù)部門(mén)提前做好預(yù)估，針對(duì)項(xiàng)目所需的費(fèi)用做好相應(yīng)的成本預(yù)估和成本管理計(jì)劃，制定年度管理計(jì)劃和月度管理計(jì)劃等。按照分包商的實(shí)際情況，對(duì)分包所需的實(shí)際費(fèi)用加以預(yù)估，加強(qiáng)審查并詳細(xì)核算分包商的商務(wù)標(biāo)部分，給出相應(yīng)的管理意見(jiàn)。定時(shí)檢查和追蹤項(xiàng)目中各費(fèi)用的去向情況，對(duì)于超出計(jì)劃的部分加強(qiáng)分析判斷，詳細(xì)分析超出計(jì)劃的原因，并根據(jù)實(shí)際情況，制定相應(yīng)的預(yù)警預(yù)案，對(duì)項(xiàng)目報(bào)表部分定期制定處理。

制定項(xiàng)目的成本管理流程，針對(duì)合同條款的簽訂內(nèi)容，制定項(xiàng)目前期的成本管理方案，分解整個(gè)項(xiàng)目流程，針對(duì)項(xiàng)目實(shí)際情況，分析項(xiàng)目涉及資料，并對(duì)其設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)，在項(xiàng)目前期，預(yù)估項(xiàng)目整體所需費(fèi)用，為后續(xù)施工成本控制做準(zhǔn)備。在實(shí)際監(jiān)管過(guò)程中，各部門(mén)按照成本管理計(jì)劃方案，對(duì)施工各環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)監(jiān)督，監(jiān)控資金的使用能夠情況，若在其中出現(xiàn)突發(fā)事件，需要使用流動(dòng)資金，則需由專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)做好追蹤核算工作，確保掌握資金的去向，保證資金審查到位。

在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，還需定期編制項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告，將資金詳細(xì)使用情況上交到各管理部門(mén)，充分了解各部門(mén)支出費(fèi)用情況，根據(jù)費(fèi)用變更，作出相應(yīng)的分析和調(diào)整，確保成本管控到位。

2.8 優(yōu)化人才培養(yǎng)計(jì)劃

人才是其發(fā)展和優(yōu)化的不竭動(dòng)力，是管理工作開(kāi)展的基本條件。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加體現(xiàn)為人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是基于EPC 總承包項(xiàng)目模式管理下，只有保證足夠的人才支撐，才能持續(xù)提高管理質(zhì)量，所以，應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化人才培養(yǎng)計(jì)劃。

首先，應(yīng)加大人才引進(jìn)力度，對(duì)EPC 專(zhuān)業(yè)人才，尤其對(duì)采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工等各環(huán)節(jié)均具有專(zhuān)業(yè)技能和豐富經(jīng)驗(yàn)的人才加強(qiáng)引入，盡可能招聘更多的復(fù)合型人才，以此應(yīng)對(duì)EPC 總承包模式項(xiàng)目管理工作，確保工作的順利開(kāi)展。

其次，企業(yè)應(yīng)在其內(nèi)部建立完善的晉升制度，保證晉升的公平性和科學(xué)性，吸引更多人才參與到企業(yè)工作當(dāng)中，共同發(fā)展和完善EPC 管理程序。

另外，還需要加強(qiáng)人才的定期專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)，以講座、實(shí)戰(zhàn)演練等方式，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)交流，豐富管理經(jīng)驗(yàn)，全面提高專(zhuān)業(yè)人才的能力和素質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，完善人才考核制度，通過(guò)嚴(yán)格的考核提高復(fù)合型人才準(zhǔn)入門(mén)檻，并在工作期間，以定期考核方式，不斷提高人才的專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)，不斷補(bǔ)充知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高EPC 總承包模式項(xiàng)目管理質(zhì)量[5]。

2.9 基于BIM技術(shù)建立協(xié)同管理模式

EPC 總承包模式從宏觀上來(lái)看強(qiáng)調(diào)管理的整體性和連續(xù)性，而建筑信息（Building Information Modeling，BIM）作為一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、聯(lián)動(dòng)性高的技術(shù)，能夠輔助建筑項(xiàng)目工程實(shí)施全過(guò)程、全周期管理。在該模式下能夠應(yīng)用通信技術(shù)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)建設(shè)階段的一體化集成管理，滿(mǎn)足質(zhì)量控制要求。

詳細(xì)協(xié)同管理與控制流程為啟動(dòng)階段（根據(jù)業(yè)主質(zhì)量目標(biāo)確定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)）―計(jì)劃階段（制定協(xié)同管理計(jì)劃并分解管理職責(zé)保證管理有效性）―實(shí)施階段（進(jìn)行常規(guī)性的管理控制同時(shí)重點(diǎn)管理特殊工序）―控制階段（嚴(yán)格管理一些控制不合格的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)）―完成階段（對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行定期維護(hù)與保修）。

在工程項(xiàng)目建設(shè)階段，需要同步信息至平臺(tái)，確保施工進(jìn)度可視化。例如應(yīng)用BIM 技術(shù)應(yīng)對(duì)建筑工程管理中的信息變更問(wèn)題，可將建筑項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)圖紙或變更計(jì)劃上傳至共享平臺(tái)，再由BIM 協(xié)同管理平臺(tái)將信息發(fā)放到各個(gè)關(guān)聯(lián)性部門(mén)，實(shí)現(xiàn)信息傳輸時(shí)效性、規(guī)范性。針對(duì)采購(gòu)部門(mén)和施工部門(mén)的協(xié)同管理，需要將材料、設(shè)備采購(gòu)信息以及施工進(jìn)度信息上傳至共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化記錄。相關(guān)部門(mén)工作人員務(wù)必根據(jù)設(shè)計(jì)流程開(kāi)展工作，并做好記錄，實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)不更新，有效提升管理時(shí)效性和準(zhǔn)確性，合理分配資源避免成本浪費(fèi)。在此過(guò)程中，可通過(guò)可視化的形式呈現(xiàn)工程進(jìn)度，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并做好調(diào)整。總承包商能夠根據(jù)工程實(shí)況和業(yè)主需求實(shí)施調(diào)整項(xiàng)目規(guī)劃，做出科學(xué)部署工作。

3 結(jié)論

EPC 總承包項(xiàng)目憑借其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，將建筑施工的設(shè)計(jì)、采購(gòu)等各階段綜合管理，全面提高管理水平，保證工程建設(shè)質(zhì)量。

為發(fā)揮EPC 總承包項(xiàng)目管理模式價(jià)值，應(yīng)牢牢把握總承包合同范圍、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)環(huán)節(jié)控制、施工組織協(xié)調(diào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、施工現(xiàn)場(chǎng)管理、工程成本管控、人才培養(yǎng)計(jì)劃等管理要點(diǎn)，提高項(xiàng)目管理質(zhì)量。