葉冬生

中國海洋石油集團有限公司財務共享服務中心

引言

財務管理工作作為現代化企業(yè)運轉經營的核心與重點，在財務管理之中引入共享服務中心的管理方式，是企業(yè)整體轉型的關鍵一步。構建財務共享服務中心后，工作人員在工作上的特點與以往有所不同，企業(yè)能根據自身發(fā)展實際情況，來針對性地細化工作內容，并將責任落實到工作人員身上，以此來實現工作的標準化、現代化，全方位達成一崗一職的管理模式。基于此，下文將對財務共享服務中心起源與發(fā)展進行分析，并闡述財務共享服務中心現階段狀況，最后提出激勵措施，希望可以為財務共享服務中心的更好發(fā)展提供建議與思路。

一、財務共享服務中心起源與發(fā)展

在社會經濟持續(xù)發(fā)展進步的時代環(huán)境下，社會中企業(yè)的規(guī)模也在持續(xù)擴大，在管控財務方面的成本和風險隨之增加，以往企業(yè)在發(fā)展中存在的問題暴露。在這種情況下以往的傳統(tǒng)財務管理模式已經不能滿足實際工作的需要，在此基礎上，一部分跨國公司，如福特汽車公司等，開始著眼研究財務共享服務中心的創(chuàng)設與建立，也就是將集團企業(yè)之中單一、反復的財務工作統(tǒng)一起來，規(guī)范化管理，從而達成降低成本、提升工作效率、優(yōu)化管理控制和資金管理轉型的目標。財務共享在這些大型企業(yè)中的成功案例，推動了這一方式的高速發(fā)展[1]。

二十一世紀初期，這一模式通過外企引進到了我國，2005年，中興企業(yè)創(chuàng)設了國內第一家財務共享服務中心，之后越來越多的企業(yè)紛紛效仿，開始著手創(chuàng)辦財務共享服務中心。在科學信息技術的持續(xù)進步以及我國政府大力推動下，財務共享走進了高速發(fā)展的時期，依托互聯(lián)網技術，運用信息技術等手段，已經有超過半數的大型企業(yè)創(chuàng)設建立了財務共享服務中心，“智能化財務”賦予了企業(yè)更快、更強發(fā)展。

二、財務共享服務中心人力資源現狀

（一）員工年齡小

我國企業(yè)所建設的財務中心往往使用時間在十年以內，除去管理崗位外，基礎崗位的工作人員都是來自于財務中心建成后的內部或外部招聘。由于財務工作人員需要量較多，而年輕的工作人員對于新鮮事物有更強的接受能力，并且能對計算機技術等進行合理運用。企業(yè)也更加愿意招收高校的應屆畢業(yè)生，相比于有經驗的工作人員來說，應屆畢業(yè)生更加易于認同和接受企業(yè)的價值觀以及企業(yè)文化，這對于培育其對企業(yè)的忠誠度來說有著較大優(yōu)勢[2]。

（二）本科學歷為主

財務共享服務中心將相應工作展開了精細化分工，形成專業(yè)化業(yè)務線條，根據財務共享服務中心的實際崗位內容，從管理資金、影像等工作中能看出，對于財務工作的專業(yè)素質要求并不高，工作較為容易上手，對口的大專學歷就可以勝任。隨著我國整體教育環(huán)境的不斷改善以及本科學歷的較高性價比，財務共享服務中心在招聘錄用人員的過程中更傾向于本科學歷，在信息化技術等需要專研方面更傾向于研究生學歷。

（三）女性多

由于財務工作的特性，財務部門工作人員大部分都是女性，財務共享服務中心也是如此。首先，從人才這一角度入手，往往所錄取的都是各類財務管理、會計等專業(yè)的學生，而女性的占比較大。其次，因為財務管理是和企業(yè)的資金聯(lián)系在一起，所以需要工作人員在日常工作上能具有充足耐心，而女性在這一方面有著天生的優(yōu)勢；除此以外，女性更加傾向穩(wěn)定的辦公室工作，因此女性更加容易被人力資源部門在招聘時所認可。

（四）從事財務基礎工作

現階段財務共享的主要工作還是財務核算，單據量大，需要處理的人員數量較多，核算也是財務共享的基礎業(yè)務，呈現了不管在核算業(yè)務量上占了較大的比重，還是在核算人員的數量上占了較大的比重。大多數的財務共享服務中心是從原來屬地公司財務部門分離出來，考慮到很多的不確定性，財務部門不愿把骨干精英劃轉到財務共享服務中心，安排能力相對弱的人員到財務共享服務中心，劃轉人員一般從事較為基礎的核算工作，并且從屬地公司分離后不再直接與業(yè)務人員接觸。

（五）存有部分業(yè)務外包形式的員工

由于財務中心人員編制限制，提高業(yè)務專業(yè)性程度等原因，在初審、核算、檔案管理等非重點工作崗位上，往往采取外包的方式來由相應的外包公司安排工作人員，因此存在正式員工和非正式員工。業(yè)務外包工作人員以及實習生作為非正式員工，在人力資源管理上存在了差異，因此其對于財務共享服務中心的認同感與歸屬感并不強烈。

三、財務共享服務中心人力資源管理中的不足

（一）績效評估成果不理想

我國大部分財務共享服務中心所建設的時間較短，同時對應的績效評價系統(tǒng)還在不斷的深入研究，雖然在具體工作中是以處理單據業(yè)務為主，一些財務中心往往單純的通過單據量來體現業(yè)績，會致使管理水平不能有效提升。一部分財務中心績效指示標準設計含糊不清，無法發(fā)揮出預期效果，影響企業(yè)發(fā)展[3]。

（二）與公司業(yè)務脫節(jié)

財務共享服務中心作為公司獨立的部門，財務共享服務中心人員不再與公司的業(yè)務人員直接接觸，而是通過合同、報銷單據、資產清單等了解業(yè)務，脫離了直接面對業(yè)務的環(huán)境，有時直接的財務數字無法確切表達公司目前的實際經營狀況。財務共享服務中心的工作人員往往不再和當地的稅務部門直接接觸，使得對于稅務風險的察覺度降低，增加成本和風險發(fā)生概率。

（三）業(yè)務人員職業(yè)發(fā)展瓶頸

財務共享服務中心之中，年輕人數量占比較多，長時間單一重復的基礎性工作，導致員工綜合素養(yǎng)沒有提高，一部分員工的綜合技能可能被削弱，導致工作人員在實際工作中產生抵觸的心理。所以，在這種情況下更加希望晉升。因為財務共享服務中心的人才結構體系影響，使得工作人員的升職機會不多，往往相仿的工作人員之間競爭更加激烈，一旦工作人員發(fā)現壓力較大，并且無處釋放的時候，就會出現離職的情況。

四、財務共享服務中心人力資源激勵措施

（一）拓展財務共享的業(yè)務類型

通過對當前我國財務共享服務中心的實際情況分析能看出，很多都依然還是應用以往傳統(tǒng)的財務共享模式，其重點在于報銷資金、處理資金和應收應付財務等方面。在目前我國經濟不斷發(fā)展情況下，各類先進技術被廣泛應用，所以需要財務共享能更加重視財務服務的深度和廣度，是要進一步延伸，增加財務共享類別，為其提供多樣服務。比如，通過財務共享服務中心平臺，以此來研究企業(yè)的標準規(guī)則、財務數據等，并管理好客戶的信用等級、成本資源和稅務籌劃等內容，深入挖掘資源背后的含義，利用這樣的方式來將財務共享服務中心變?yōu)槠髽I(yè)收集和存儲知識的重點，能為后續(xù)的管理與運營提供幫助。因為財務共享業(yè)務涉及到的內容較多，所以可以通過加強設計財務共享服務中心水平的方式，有效的調整崗位，以此來讓工作人員能更加全面地開展工作，充分體會到不同的工作內容，從而提高業(yè)務辦理工作人員的知識儲備以及業(yè)務累積，并實現財務共享的業(yè)績提升，最終形成一種良性的相輔相成、相互作用。

（二）完備績效考核模式

目前財務共享模式的最明顯特點就是標準化，多數的工作內容都可以通過對考核指標的量化，以此來評價工作情況。所以，績效考核內容是否平等、公平，將直接影響工作質量和效果，需要能突出體現創(chuàng)新性。在財務共享設計績效考核指標上，應能按照公平、公正的原則，并迎合時代發(fā)展來引進先進技術，以處理單據為基礎，能根據單據的實際情況，保證單據處理的準確性、時效性，相應指標具有精準性、實效性和差異性的特點；與此同時，指示標準的設計應該具有綜合性與指向性，考慮好績效考核各項指標的考核權重以及考驗周期，整體顯現出業(yè)務工作人員的技術水平、職業(yè)素養(yǎng)以及數字化能力等。推進考核分配聯(lián)動機制，推進月度考核、年度考核、任期考核、專項考核等動態(tài)化考核評價工作。除此之外，績效考核結果還應與工作人員的薪酬待遇等聯(lián)系在一起，通過這樣的方式能更好地激勵工作人員，便于體現出績效考核的激勵作用，留住一些素質高、經驗豐富的專業(yè)人才，深度挖掘業(yè)務骨干[4]。

（三）加強崗位培訓

建立以培訓財務知識為基礎的財務共享服務中心人才培訓體系，推動崗位、團隊的學習，構建學習型組織的企業(yè)文化。一是推進崗位的專業(yè)知識培訓，在每日或每周固定時間專門組織學習《會計準則》等財務基礎知識，加大對員工基礎知識培訓的力度，通過學習基礎知識，提高員工基本素質。二是組織會計技能競賽、崗位大練兵等，以賽促學，在日常工作中多組織專業(yè)的競賽，促進員工強化學習知識的系統(tǒng)性和深度。三是走到服務的屬地公司學習業(yè)務知識，在財務共享和屬地業(yè)務處于相對隔離的狀態(tài)下，財務共享員工主動走出去，到屬地公司學習業(yè)務流程和業(yè)務知識，做到對業(yè)務的了解，便于更加準確地核算和出具報表。同時，做好培訓效果的跟蹤，確保崗位培訓能較大程度轉化為財務共享服務的生產力。

（四）拓寬晉升渠道

不斷豐富工作渠道，創(chuàng)設起有效的成長通道，便于能讓工作人員更好地關注自己的工作，以此來為其提供幫助。首先，因為工作人員的崗位不多，所以可以額外地創(chuàng)建一個管理途徑，通過這一方式來提拔一部分業(yè)務能力較強且具有管理能力的財務人員成為公司級主管和經理等；對于不相同的財務人員，通過雙向交流，可以相應晉升為業(yè)務領頭人或者專業(yè)技術水平較強的專業(yè)型人才；其次，創(chuàng)設起財務共享服務中心與服務對象企業(yè)之間的關聯(lián)，例如，可以將服務中心作為企業(yè)的人才終端，企業(yè)在引入剛入職的大學生時，就應該在財務共享服務中心經過一段時間的學習后，能自己在企業(yè)的子公司或者是分公司尋找適合的崗位，或者是通過掛職的方式來到其他的合作企業(yè)中交流學習，真正突出體現出財務共享服務中心培養(yǎng)人才的價值。這與我國騰訊企業(yè)所創(chuàng)建的活水方案有很相似的特點，積極組織人才，并在培養(yǎng)人才方面體現出全面性。此外，對于一些具有雙軌制的共享中心，應能派遣實習生和業(yè)務人員，如若其工作能力突出、業(yè)務辦理出色，那么應該予以轉正鼓勵，從而有效提高其工作動力。

（五）重視精神激勵

馬斯洛在需求層次論之中提到過：獲取他人的認可與尊重，實現自我價值的達成，是人們更高層面的需要。財務共享服務中心，在為業(yè)務工作人員提供物質方面激勵的同時，還應該重視精神層面的激勵作用，在實際工作中，對于表現優(yōu)異的人員，應該頒發(fā)榮譽證書，通過頒發(fā)優(yōu)秀員工、先進集體等榮譽，還可以以月度和年度為單位，評選出工作之星。通過這種方式，讓工作人員切實感受到公司對于自己的認可與重視，認識到自己對于公司所帶來的價值以及自身工作能力的優(yōu)異，從而有效激發(fā)工作人員內在潛能。除此以外，財務中心管理人員還應能重視了解工作人員的實際情況，并加強與業(yè)務人員之間相互聯(lián)系，明確在實際工作中遇到的問題。通過組織工會等方式來解決遇到的問題，讓工作人員在工作上更加積極主動，能更好地投入到工作中。例如，應該強化對女性工作者的關心與照顧，引領其在家庭與工作之間找到平衡點。對于年紀較小的工作人員，通過建立職工之家等，對其給予成家等方面的幫助……通過這種方式，創(chuàng)設出一個積極、和諧的工作氛圍，實現財務共享服務中心每一位工作人員都積極投入到工作中，并熱愛工作。

五、結束語

綜上所述，因為我國財務共享服務中心創(chuàng)設建立的時間并不長久，其中也有著很多問題需要進一步解決。企業(yè)在創(chuàng)建財務共享服務中心的時候，應能重視技術應用，突出體現系統(tǒng)改革給企業(yè)帶來的影響，不僅能減少成本，同時還能規(guī)范力，加強財務工作人員能及時地轉換角色，有效的投入到工作中。因此，財務共享服務中心應該為工作人員創(chuàng)設優(yōu)良環(huán)境，并讓工作人員切實享受到激勵政策帶來的好處，這樣才可以推動財務共享服務中心進步發(fā)展，推動財務的數字化轉型，實現工作人員對企業(yè)的認可與歸屬感。