潘玉香　朱紫怡　楊萍　楊林

【摘要】借鑒權(quán)變思想， 結(jié)合企業(yè)生命周期理論， 以2010 ～ 2020年我國(guó)滬深兩市A股上市公司為樣本， 從動(dòng)態(tài)視角探究戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響。研究結(jié)果表明： 戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新具有促進(jìn)作用； 處在不同發(fā)展階段的企業(yè)， 戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響不同， 成長(zhǎng)期和成熟期企業(yè)選擇的戰(zhàn)略越激進(jìn)， 企業(yè)創(chuàng)新水平越高， 而在衰退期兩者的關(guān)系并不顯著， 戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的促進(jìn)作用隨著企業(yè)生命周期的推移不斷減弱。進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)： 薪酬激勵(lì)、 股權(quán)激勵(lì)以及在職消費(fèi)均可以正向促進(jìn)戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的積極影響， 但在不同生命周期階段的作用各不相同。本文的研究結(jié)論對(duì)處于不同發(fā)展階段的企業(yè)有的放矢地采取不同的公司戰(zhàn)略以及高管激勵(lì)模式有一定的參考價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略激進(jìn)度；企業(yè)創(chuàng)新；生命周期理論；高管激勵(lì)

【中圖分類(lèi)號(hào)】F272? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A? ? ? 【文章編號(hào)】1004-0994（2023）14-0025-7

一、 引言

創(chuàng)新是企業(yè)尋求核心競(jìng)爭(zhēng)力、 長(zhǎng)期內(nèi)在價(jià)值增長(zhǎng)的根本。企業(yè)作為創(chuàng)新活動(dòng)的主體， 探究影響其創(chuàng)新水平的因素對(duì)實(shí)現(xiàn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展有重要意義?！笆奈濉币?guī)劃、 2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)報(bào)告和黨的二十大報(bào)告指出， 推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展這一戰(zhàn)略主題仍處于我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)全局中最核心的位置， 加快從要素驅(qū)動(dòng)、 投資驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)換成為我國(guó)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的主要要求之一。公司戰(zhàn)略是影響公司經(jīng)營(yíng)決策的決定性因素， 不同的公司戰(zhàn)略會(huì)帶來(lái)不同的經(jīng)營(yíng)理念、 投融資決策以及組織架構(gòu)， 從而直接影響企業(yè)的創(chuàng)新水平。Miles和Snow（1978，2003）以企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力為依據(jù)， 將公司戰(zhàn)略分為進(jìn)攻型戰(zhàn)略、 分析型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略激進(jìn)度是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的程度， 企業(yè)采取注重差異化和創(chuàng)新化的進(jìn)攻型戰(zhàn)略時(shí)， 其戰(zhàn)略激進(jìn)度較高。

現(xiàn)有對(duì)戰(zhàn)略激進(jìn)度的研究多集中于其對(duì)盈余管理、 企業(yè)避稅、 融資約束、 資本結(jié)構(gòu)、 會(huì)計(jì)穩(wěn)健性等的影響， 鮮少有文獻(xiàn)研究其對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響。此外， 現(xiàn)有戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響研究大多基于靜態(tài)視角， 從企業(yè)生命周期這一動(dòng)態(tài)視角考察兩者關(guān)系的文獻(xiàn)甚少。根據(jù)企業(yè)生命周期理論， 企業(yè)發(fā)展共經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、 成長(zhǎng)期、 成熟期、 動(dòng)蕩期以及衰退期五個(gè)階段， 每個(gè)階段的現(xiàn)金流量、 融資約束程度以及研發(fā)需求等各有不同， 適用的公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響更不同。因此， 本文旨在探討戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響， 并考察在企業(yè)生命周期的不同階段， 戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響是否存在差異， 以期彌補(bǔ)現(xiàn)有研究的不足。

本文可能的貢獻(xiàn)如下： 首先， 本文補(bǔ)充了現(xiàn)有研究的空白， 發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略激進(jìn)度會(huì)有效提升企業(yè)創(chuàng)新水平。其次， 本文基于企業(yè)生命周期這一動(dòng)態(tài)視角， 深入探討在不同生命周期階段戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響， 發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期以及成熟期時(shí)， 企業(yè)戰(zhàn)略越激進(jìn)， 其創(chuàng)新水平越高， 而在衰退期兩者的關(guān)系并不顯著。在進(jìn)一步分析中， 本文將三種高管激勵(lì)模式納入分析框架， 發(fā)現(xiàn)薪酬激勵(lì)、 股權(quán)激勵(lì)及在職消費(fèi)均對(duì)戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系產(chǎn)生正向調(diào)節(jié)作用， 在區(qū)分不同生命周期階段后發(fā)現(xiàn)， 三種激勵(lì)模式的調(diào)節(jié)作用在企業(yè)的不同生命周期階段存在差異， 這將為我國(guó)上市公司有針對(duì)性地制定薪酬激勵(lì)政策提供理論借鑒。

二、 文獻(xiàn)回顧與研究假設(shè)

（一）戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新

Miles和Snow（1978，2003）指出， 選擇進(jìn)攻型戰(zhàn)略的公司熱衷于創(chuàng)造新產(chǎn)品、 研發(fā)新技術(shù)、 開(kāi)拓新市場(chǎng)， 這類(lèi)公司能夠根據(jù)環(huán)境變化靈活進(jìn)行組織管理， 創(chuàng)新動(dòng)機(jī)相對(duì)更強(qiáng)， 通常擁有更高的市場(chǎng)價(jià)值以及更強(qiáng)的盈利能力（王百?gòu)?qiáng)等，2018）。而選擇防御型戰(zhàn)略的公司則通過(guò)不斷提高已有產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量并持續(xù)完善組織結(jié)構(gòu)來(lái)保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展， 深耕原有市場(chǎng)， 追求已有產(chǎn)品的成本效益， 對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需求不大。戰(zhàn)略匹配理論指出， 公司會(huì)以其戰(zhàn)略為目標(biāo)， 配置相應(yīng)的資源和能力來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。為獲得行業(yè)領(lǐng)先地位， 戰(zhàn)略激進(jìn)的公司會(huì)開(kāi)展重大的投資和研發(fā)活動(dòng)， 而原創(chuàng)性的技術(shù)發(fā)現(xiàn)或發(fā)明要有較高水平的前期技術(shù)積累和后續(xù)研發(fā)能力， 這就需要大量且持續(xù)不斷的資金投入， 將企業(yè)資源向新產(chǎn)品和新市場(chǎng)方向聚集（杜國(guó)良和謝思維，2022）。因此， 戰(zhàn)略激進(jìn)度較高的公司為了保持較高的成長(zhǎng)性， 會(huì)進(jìn)行大規(guī)模創(chuàng)新投資， 提升公司創(chuàng)新水平。

由于資源被持續(xù)不斷地投入不可逆轉(zhuǎn)且收益不確定的項(xiàng)目中， 高管需要承擔(dān)極大的決策風(fēng)險(xiǎn)， 可能會(huì)因風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避而放棄長(zhǎng)期的創(chuàng)新研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓項(xiàng)目。根據(jù)戰(zhàn)略性薪酬理論以及委托—代理理論， 股東會(huì)設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的高管薪酬激勵(lì)方案， 戰(zhàn)略激進(jìn)的公司往往采取浮動(dòng)薪酬契約， 在管理層薪酬契約中設(shè)定較高的股票期權(quán)、 限制性股票比例（韓艷錦，2021；王姝勛等，2017）， 將高管權(quán)益與公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)掛鉤， 提升高管的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平（Rajagopalan，1997）， 進(jìn)而激勵(lì)高管從長(zhǎng)期發(fā)展角度出發(fā)提升公司創(chuàng)新水平。而戰(zhàn)略相對(duì)保守的防御型公司更加關(guān)注工作的系統(tǒng)性和規(guī)范性， 多采取固定薪酬契約， 激勵(lì)形式也相對(duì)更少。另外， 由于戰(zhàn)略激進(jìn)公司的主要任務(wù)在于發(fā)現(xiàn)并開(kāi)拓新產(chǎn)品和新的市場(chǎng)機(jī)遇， 這類(lèi)公司尤其鼓勵(lì)創(chuàng)新， 對(duì)創(chuàng)新失敗的容忍度較高（袁蓉麗等，2020；Tian 和Wang，2011）。因此， 當(dāng)高管決策失誤時(shí)， 戰(zhàn)略激進(jìn)企業(yè)的高管所受到的懲罰也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于防御型戰(zhàn)略公司的高管， 管理層會(huì)有更大的動(dòng)力去追尋新的市場(chǎng)， 進(jìn)行創(chuàng)新研發(fā)活動(dòng)進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效（劉行，2016）。

此外， 實(shí)行進(jìn)攻型戰(zhàn)略的公司可以接受較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 對(duì)不確定性因素的態(tài)度相對(duì)積極， 對(duì)創(chuàng)新失敗的容忍度較高， 從而創(chuàng)新水平較高。一方面， 選擇激進(jìn)戰(zhàn)略的公司不斷開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)， 具有較強(qiáng)的外部感知能力， 通過(guò)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的及時(shí)、 廣泛監(jiān)測(cè)， 使得外部信息能夠?qū)崟r(shí)反饋于企業(yè)內(nèi)部， 從而及時(shí)有效地調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)（仲旭等，2022）， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的及時(shí)調(diào)整和利用， 這一信息反饋機(jī)制提高了公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。另一方面， 實(shí)施進(jìn)攻型戰(zhàn)略的公司其組織結(jié)構(gòu)更扁平， 有利于信息在組織內(nèi)部靈活傳遞和反饋（Miles和Snow，1978）， 使得公司各部門(mén)及上下級(jí)之間合作更靈活， 大大節(jié)省了溝通時(shí)間， 公司針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化可以及時(shí)確定研發(fā)方向， 有效降低試錯(cuò)成本， 促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新（袁蓉麗等，2020）。

基于以上分析， 提出本文的第一個(gè)研究假設(shè)：

H1： 在其他條件不變的情況下， 戰(zhàn)略激進(jìn)度越高， 企業(yè)的創(chuàng)新水平越高。

（二）戰(zhàn)略激進(jìn)度、 企業(yè)生命周期與企業(yè)創(chuàng)新

根據(jù)企業(yè)權(quán)變理論， 在管理實(shí)踐中企業(yè)要依據(jù)其內(nèi)在要素的發(fā)展和外在環(huán)境的變化隨機(jī)應(yīng)變， 沒(méi)有如真理般“放諸四海而皆準(zhǔn)”的最優(yōu)行為策略。此外， 企業(yè)生命周期理論指出， 企業(yè)在不同的發(fā)展階段有著獨(dú)特的顧客需求和成長(zhǎng)特點(diǎn)， 發(fā)展目標(biāo)、 管理制度、 經(jīng)營(yíng)決策以及代理問(wèn)題都存在著顯著差異（Habib和Hasan，2019）， 因此， 企業(yè)應(yīng)以不同階段的特點(diǎn)為導(dǎo)向， 有針對(duì)性地探索戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新水平之間的關(guān)系。

成長(zhǎng)期企業(yè)處在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)探索階段， 需要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品市場(chǎng)中快速更新產(chǎn)品技術(shù)、 提高服務(wù)質(zhì)量等， 以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。然而， 處于成長(zhǎng)期的企業(yè)不具有大量的技術(shù)積累和穩(wěn)定的盈利模式， 只能通過(guò)技術(shù)研發(fā)提升企業(yè)創(chuàng)新水平以擴(kuò)大市場(chǎng)份額， 或者開(kāi)辟一片藍(lán)海實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。此時(shí)， 委托代理問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)但并不嚴(yán)重， 高管團(tuán)隊(duì)清醒地知道企業(yè)創(chuàng)立的艱辛， 十分渴求成功。在此階段， 高管團(tuán)隊(duì)與股東利益一致， 會(huì)大力提升研發(fā)支出水平， 共同追求技術(shù)創(chuàng)新， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)。因此， 處在成長(zhǎng)期的企業(yè)若選擇激進(jìn)戰(zhàn)略， 公司創(chuàng)新水平會(huì)顯著提升。

成熟期企業(yè)已經(jīng)渡過(guò)成長(zhǎng)期的生存危機(jī)， 此時(shí)有大量的技術(shù)積累、 高效的員工團(tuán)隊(duì)、 穩(wěn)定的盈利來(lái)源以及完善的組織架構(gòu)， 為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展， 公司將著重提升產(chǎn)品差異化程度和創(chuàng)新水平。因此， 處在成熟期的企業(yè)若選擇激進(jìn)戰(zhàn)略， 公司創(chuàng)新水平會(huì)顯著提升。但與成長(zhǎng)期企業(yè)相比， 戰(zhàn)略激進(jìn)的成熟期企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜， 面臨的外部環(huán)境也更加復(fù)雜， 相較于傾其所有般地險(xiǎn)中求勝， 管理層會(huì)更希望公司能循序漸進(jìn)地發(fā)展（劉詩(shī)源等，2020）。而且， 成熟期企業(yè)改善產(chǎn)品的機(jī)會(huì)越來(lái)越少， 創(chuàng)新的邊際效益越來(lái)越低， 管理層的創(chuàng)新意愿也隨之下降。此外， 企業(yè)處于成熟期時(shí)， 管理層在職懈怠、 商業(yè)帝國(guó)構(gòu)建等委托代理問(wèn)題開(kāi)始日益嚴(yán)重， 阻礙企業(yè)創(chuàng)新（Adizes， 1989）。因此， 相較于成長(zhǎng)期， 成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新仍有一定的促進(jìn)作用， 但其程度會(huì)有所下降。

在衰退期， 企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷縮減、 融資十分困難， 且隨時(shí)面臨退市和被并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)， 如何 維持盈利、 減少損失甚至平穩(wěn)退出市場(chǎng)成為企業(yè)最關(guān)注的問(wèn)題， 從資源、 能力以及風(fēng)險(xiǎn)等角度考慮， 企業(yè)不會(huì)選擇進(jìn)行突破性創(chuàng)新（Kueng等，2014）。一方面， 企業(yè)內(nèi)部體制僵化， 組織氛圍萎靡， 各類(lèi)矛盾沖突頻繁； 另一方面， 在該階段， 高管出于防御性動(dòng)機(jī)傾向于選擇謹(jǐn)慎保守的經(jīng)營(yíng)策略， 在進(jìn)行投資決策時(shí)存在著較重的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向， 且投資者對(duì)處于衰退期的企業(yè)持觀望態(tài)度， 意味著衰退期企業(yè)會(huì)面臨更嚴(yán)重的融資約束（黃宏斌等， 2016）， 創(chuàng)新活動(dòng)難以為繼。因此， 衰退期企業(yè)選擇激進(jìn)戰(zhàn)略也無(wú)法提升公司的創(chuàng)新水平。

基于以上分析， 提出本文的第二個(gè)研究假設(shè)：

H2： 隨著企業(yè)生命周期的推移， 戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的積極影響趨于減弱。

三、 研究設(shè)計(jì)

（一）樣本選擇與數(shù)據(jù)來(lái)源

本文以2010 ～ 2020年滬深兩市A股上市公司為研究樣本， 在原始數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上剔除以下樣本： ①ST、 ?ST的樣本； ②金融行業(yè)樣本； ③當(dāng)年IPO的樣本； ④基于公司戰(zhàn)略指標(biāo)計(jì)算要求， 剔除連續(xù)值不足5年的樣本； ⑤存在其他缺失值的樣本。最終保留了10218條“公司—年份”觀測(cè)值。本文數(shù)據(jù)來(lái)源于CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)以及RESSET數(shù)據(jù)庫(kù)， 相關(guān)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)手工計(jì)算和整理。為消除極端值的影響， 本文對(duì)所有連續(xù)變量進(jìn)行了縮尾處理。

（二）模型設(shè)計(jì)

本文主要研究戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系， 構(gòu)建模型（1）進(jìn)行檢驗(yàn)。

另外， 為研究不同發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)創(chuàng)新水平的影響， 本文按企業(yè)生命周期將全樣本劃分為成長(zhǎng)期、 成熟期以及衰退期三個(gè)子樣本進(jìn)行分組回歸。

（三）變量定義

1. 企業(yè)創(chuàng)新（Innovation）。借鑒姜愛(ài)華等（2021）的研究方法， 本文選取企業(yè)當(dāng)年研發(fā)支出占總資產(chǎn)的比重作為企業(yè)創(chuàng)新的衡量指標(biāo)。

2. 戰(zhàn)略激進(jìn)度（STRA）。參照Bentley等（2013）的研究， 本文構(gòu)建以下六個(gè)二級(jí)指標(biāo)來(lái)度量公司戰(zhàn)略激進(jìn)度： 研發(fā)支出與營(yíng)業(yè)收入的比值、 員工人數(shù)與營(yíng)業(yè)收入的比值、 營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、 銷(xiāo)售費(fèi)用與管理費(fèi)用之和與營(yíng)業(yè)收入的比值、 員工波動(dòng)程度以及固定資產(chǎn)與總資產(chǎn)的比值。具體計(jì)算方法如下： ①計(jì)算上述六個(gè)指標(biāo)過(guò)去五年的移動(dòng)平均值。②按照年度—行業(yè)， 依據(jù)前五個(gè)指標(biāo)的取值， 將樣本公司從小到大依次排序并平均分為五組， 且依次賦值為1、 2、 3、 4、 5； 對(duì)于第六個(gè)指標(biāo)， 依然將樣本公司按照取值從小到大的順序依次平均分為五組， 但賦值方法相反， 依次賦值為5、 4、 3、 2、 1。③加總計(jì)算六個(gè)指標(biāo)的得分， 得到公司戰(zhàn)略激進(jìn)度指標(biāo)STRA。STRA取值越大， 意味著公司戰(zhàn)略的激進(jìn)程度越高， 反之則越保守。由于上市公司研發(fā)支出數(shù)據(jù)缺失嚴(yán)重， 本文參考劉行（2016）的做法， 采用無(wú)形資產(chǎn)凈額代替研發(fā)支出， 計(jì)算戰(zhàn)略激進(jìn)度。

3. 企業(yè)生命周期（Cyclical）。參考陳文強(qiáng)和王成方（2021）的做法， 采取現(xiàn)金流分析法對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行生命周期分組。具體方法如下： 首先， 根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量、 投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量和籌資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量的符號(hào)將樣本劃分為初創(chuàng)期、 成長(zhǎng)期、 成熟期、 動(dòng)蕩期和衰退期五個(gè)階段。其次， 在以上分組的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合處理。由于本文研究樣本均為上市公司， 基本度過(guò)初創(chuàng)期， 因此將初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期合并為成長(zhǎng)期； 動(dòng)蕩期與成熟期的企業(yè)特征相接近， 因此將動(dòng)蕩期和成熟期合并為成熟期； 將與衰退期企業(yè)特征相近的樣本劃分為衰退期。最終形成成長(zhǎng)期、 成熟期以及衰退期三個(gè)子樣本， 具體的分類(lèi)方法見(jiàn)表 1。

4. 控制變量。借鑒已有研究， 本文還控制了對(duì)企業(yè)創(chuàng)新有顯著影響的因素， 具體變量及其定義見(jiàn)表 2。

四、 實(shí)證結(jié)果與分析

（一）描述性統(tǒng)計(jì)

表 3報(bào)告了本文主要變量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)新均值為0.023， 表明目前上市公司的創(chuàng)新水平普遍較低； 戰(zhàn)略激進(jìn)度的最小值為6， 最大值為30， 標(biāo)準(zhǔn)差為4.004， 表明上市公司個(gè)體間的戰(zhàn)略激進(jìn)程度差異較大。

（二）多元回歸分析

模型（1）的回歸結(jié)果如表 4列（1）所示， 戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新的回歸系數(shù)為0.095， 且在1%的水平上顯著， 表明公司戰(zhàn)略越激進(jìn)， 創(chuàng)新水平越高， H1得到驗(yàn)證。列（2） ～ （4）按照企業(yè)生命周期（成長(zhǎng)期、 成熟期、 衰退期）進(jìn)行分樣本回歸， 在成長(zhǎng)期以及成熟期， STRA的系數(shù)分別為0.118、 0.085， 均在1%的水平上顯著， 表明公司戰(zhàn)略越激進(jìn)， 創(chuàng)新水平越高， 相較于成長(zhǎng)期， 戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)創(chuàng)新水平的促進(jìn)作用在成熟期稍有減弱， 而在衰退期， 戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新兩者關(guān)系并不顯著。這表明隨著企業(yè)生命周期的推移， 戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的積極影響趨于減弱， H2得到驗(yàn)證。

五、 穩(wěn)健性檢驗(yàn)

（一）Heckman兩階段回歸

公司戰(zhàn)略和企業(yè)創(chuàng)新可能同時(shí)受到一些共同因素的影響， 例如高管的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力、 公司文化等。為了降低內(nèi)生性問(wèn)題對(duì)結(jié)論的影響， 本文參考劉行（2016）的研究， 采取Heckman兩階段回歸法緩解內(nèi)生性問(wèn)題， 構(gòu)建如下模型：

其中： PROS和DEFE均為虛擬變量， 當(dāng)戰(zhàn)略激進(jìn)度≥18時(shí)， PROS取值為1， 否則為0， 當(dāng)戰(zhàn)略激進(jìn)度≤8時(shí)， DEFE取值為1， 否則為0； IBR為獨(dú)立董事比例； Growth為企業(yè)成長(zhǎng)性； Board為企業(yè)董事會(huì)規(guī)模。其余變量前文已有定義。

第一階段分別將PROS和DEFE作為被解釋變量代入模型（2）中進(jìn)行Probit回歸， 計(jì)算出兩個(gè)逆米爾斯比率（IMR）， 分別命名為IMR1和IMR2。第二階段將IMR1、 IMR2加入模型（1）重新進(jìn)行回歸， 回歸結(jié)果即為控制了自偏差之后的結(jié)果。第一階段結(jié)果表明， 規(guī)模大、 負(fù)債率低、 成長(zhǎng)性高以及非國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)戰(zhàn)略更為激進(jìn)。第二階段在加入IMR1和IMR2作為控制變量后， 在全樣本、 成長(zhǎng)期以及成熟期的樣本中， 戰(zhàn)略激進(jìn)度（STRA）仍在1%的置信水平上顯著為正， 且戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的促進(jìn)作用隨生命周期的推移逐漸減弱， 與基準(zhǔn)回歸結(jié)果基本一致， 表明本文結(jié)論沒(méi)有受到樣本選擇偏差的影響（由于篇幅所限，穩(wěn)健性檢驗(yàn)的表格未予列示，但留存?zhèn)渌鳎峦?/p>

（二）更換戰(zhàn)略激進(jìn)度的衡量方式

1. 剔除衡量戰(zhàn)略激進(jìn)度的第一個(gè)指標(biāo)?？紤]到以無(wú)形資產(chǎn)凈額代替研發(fā)支出計(jì)算戰(zhàn)略激進(jìn)度可能不夠恰當(dāng)， 本文參考劉行（2016）的做法， 將衡量戰(zhàn)略激進(jìn)度的第一個(gè)指標(biāo) —— 無(wú)形資產(chǎn)凈額占總資產(chǎn)的比重予以剔除， 計(jì)算企業(yè)的戰(zhàn)略激進(jìn)度， 并命名為Adj_STRA， 重新進(jìn)行回歸。結(jié)果顯示， 在全樣本、 成長(zhǎng)期以及成熟期的樣本中， 戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新的促進(jìn)作用仍然顯著， 且戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的促進(jìn)作用隨生命周期的推移不斷減弱， 表明本文結(jié)論依舊穩(wěn)健。

2. 用虛擬變量進(jìn)行回歸。本文以PROS、 DEFE（具體定義方法前文已有介紹）代替STRA重新進(jìn)行回歸之后發(fā)現(xiàn)， 在全樣本、 成長(zhǎng)期以及成熟期的子樣本中， PROS的系數(shù)在1%的置信水平上顯著為正， 表明公司戰(zhàn)略越激進(jìn)， 企業(yè)創(chuàng)新水平越高， 且戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的促進(jìn)作用隨企業(yè)生命周期的推移不斷減弱， 與前文結(jié)論保持一致。

六、 進(jìn)一步分析

根據(jù)戰(zhàn)略性薪酬的觀點(diǎn)， 企業(yè)高管薪酬體系的建立需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。已有文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)， 公司戰(zhàn)略激進(jìn)度可以顯著提升高管激勵(lì)水平（孫健等，2016）， 進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新投資（吳昊旻等，2018；任廣乾等，2022）。對(duì)研發(fā)的關(guān)注是進(jìn)攻型戰(zhàn)略公司的一個(gè)特點(diǎn)， 這將導(dǎo)致公司更大的產(chǎn)出不確定性?；诖砣孙L(fēng)險(xiǎn)厭惡假定， 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越高越應(yīng)給予管理層更多的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償（韓艷錦，2021）， 因此股東在高管薪酬的設(shè)計(jì)上須從長(zhǎng)期視角鼓勵(lì)高管承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新。綜上所述， 本文預(yù)計(jì)， 高管激勵(lì)有助于增強(qiáng)戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的正向影響。常見(jiàn)的高管激勵(lì)主要包括薪酬激勵(lì)、 股權(quán)激勵(lì)和在職消費(fèi)三種模式。盡管學(xué)界對(duì)三種激勵(lì)模式與企業(yè)創(chuàng)新之間的關(guān)系進(jìn)行了大量研究， 但對(duì)于實(shí)行不同戰(zhàn)略、 處在不同生命周期的企業(yè)， 哪一種激勵(lì)模式更有效， 學(xué)界并沒(méi)有給出相關(guān)結(jié)論。

本文借鑒柴才等（2017）、 谷豐等（2018）、 李揚(yáng)子（2022）等的做法， 以高管團(tuán)隊(duì)薪酬總額平均值的自然對(duì)數(shù)來(lái)衡量薪酬激勵(lì)（Pay）， 以高管團(tuán)隊(duì)持股比例加1并取自然對(duì)數(shù)來(lái)衡量股權(quán)激勵(lì)（Comp）， 以管理費(fèi)用與期末主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比來(lái)衡量在職消費(fèi)（Perk）。表 5報(bào)告了全樣本回歸結(jié)果， STRA× Pay、 STRA × Comp以及STRA× Perk的系數(shù)均在1%的置信水平上顯著為正， 表明薪酬激勵(lì)、 股權(quán)激勵(lì)以及在職消費(fèi)均起到了正向調(diào)節(jié)作用， 可以增強(qiáng)戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的積極影響。

表 6列示了在不同生命周期下， 三種高管激勵(lì)模式對(duì)戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新關(guān)系的影響。第（1） ～ （3）列展示的是企業(yè)成長(zhǎng)期的回歸結(jié)果， 其中STRA× Pay的回歸系數(shù)為0.055， STRA×Comp的回歸系數(shù)為0.072， STRA×Perk的回歸系數(shù)為35.913， 均在1%的置信水平上顯著。這表明在企業(yè)成長(zhǎng)期， 三種薪酬激勵(lì)方式均提升了管理層的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平， 在戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系中產(chǎn)生正向調(diào)節(jié)作用。成長(zhǎng)期的企業(yè)為了獲取更大的市場(chǎng)份額， 其高管會(huì)不斷利用公司自有資金進(jìn)行創(chuàng)新研發(fā)， 以獲取更多的薪酬激勵(lì)； 股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)， 促使高管與企業(yè)之間形成長(zhǎng)期“利益趨同效應(yīng)”； 成長(zhǎng)期企業(yè)的高管為了樹(shù)立良好的聲譽(yù)形象， 獲取更大的在職消費(fèi)控制權(quán)， 會(huì)更積極地投資于創(chuàng)新項(xiàng)目（張馨等， 2021）。

第（4） ～ （6）列展示的是企業(yè)成熟期的回歸結(jié)果， 其中： STRA×Pay的回歸系數(shù)為0.078， 在1%的置信水平上顯著； STRA×Comp的回歸系數(shù)為0.020， 并不顯著； STRA× Perk的回歸系數(shù)為40.441， 在1%的置信水平上顯著。這表明成熟期企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定， 擁有成熟的技術(shù)和豐富的資源， 創(chuàng)新投資成功的概率提高， 高管愿意實(shí)施創(chuàng)新活動(dòng)來(lái)獲取更高的薪酬激勵(lì)以及更大的在職消費(fèi)控制權(quán)， 因此對(duì)高管進(jìn)行薪酬激勵(lì)以及在職消費(fèi)激勵(lì)可以顯著促進(jìn)戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的正向影響。

第（7） ～ （9）列展示的是企業(yè)衰退期的回歸結(jié)果， 其中STRA× Pay、 STRA×Perk以及STRA×Comp的回歸系數(shù)均不顯著， 表明進(jìn)入衰退期的企業(yè)面臨著消費(fèi)者需求改變、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打壓以及企業(yè)內(nèi)部治理失效等問(wèn)題， 企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)加大。高管對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展不抱有信心， 即便對(duì)高管進(jìn)行激勵(lì)也無(wú)法提升企業(yè)的創(chuàng)新水平。

七、 研究結(jié)論與啟示

本文基于2010 ～ 2020年滬深A(yù)股上市公司全樣本數(shù)據(jù)， 從企業(yè)生命周期的視角探討了戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系， 得到以下結(jié)論： 戰(zhàn)略激進(jìn)度與企業(yè)創(chuàng)新呈顯著正相關(guān)關(guān)系， 即戰(zhàn)略激進(jìn)度越高， 企業(yè)創(chuàng)新水平越高； 隨著企業(yè)生命周期的推移， 戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的積極影響趨于減弱。在一系列穩(wěn)健性檢驗(yàn)后， 該結(jié)論依舊成立。進(jìn)一步將高管激勵(lì)模式納入研究框架后， 本文發(fā)現(xiàn)薪酬激勵(lì)、 股權(quán)激勵(lì)、 在職消費(fèi)均可以促進(jìn)戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的正向影響， 但在不同生命周期階段， 三種激勵(lì)模式的影響存在顯著差異。對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)高管采用薪酬激勵(lì)、 股權(quán)激勵(lì)以及在職消費(fèi)均可以正向調(diào)節(jié)戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新水平的影響； 對(duì)成熟期企業(yè)高管進(jìn)行薪酬激勵(lì)以及在職消費(fèi)激勵(lì)可以正向調(diào)節(jié)戰(zhàn)略激進(jìn)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新水平的影響； 對(duì)于衰退期企業(yè)， 三種高管激勵(lì)模式的調(diào)節(jié)作用均不顯著。根據(jù)上述結(jié)論， 本文提出以下建議：

第一， 企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)充分考慮自身特征， 并對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行全方位、 多角度的分析， 不因激進(jìn)戰(zhàn)略的高風(fēng)險(xiǎn)特征而放棄， 也不因其潛在的高收益而盲目選擇， 理性制定公司戰(zhàn)略。另外， 激進(jìn)戰(zhàn)略與公司創(chuàng)新兼具高風(fēng)險(xiǎn)特征， 企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題， 定期向利益相關(guān)方報(bào)告企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況， 向公眾披露相關(guān)信息， 以便克服信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的負(fù)面影響。

第二， 戰(zhàn)略的實(shí)施并不是一成不變的， 而是一直處于動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程中。戰(zhàn)略制定者應(yīng)敏銳感知內(nèi)外部環(huán)境變化， 以權(quán)變理論為指導(dǎo)， 依據(jù)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)情況、 所處生命周期等來(lái)不斷調(diào)整公司戰(zhàn)略。本文實(shí)證結(jié)果顯示， 當(dāng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期和成熟期時(shí)， 激進(jìn)戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新水平產(chǎn)生明顯的促進(jìn)作用， 在衰退期兩者關(guān)系并不顯著。因此， 企業(yè)管理層在成長(zhǎng)期及成熟期應(yīng)利用好當(dāng)前資源， 提前做好研發(fā)、 投資布局， 提升創(chuàng)新水平進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效提升； 而衰退期企業(yè)則需采取較為保守的戰(zhàn)略， 維持現(xiàn)有盈利水平甚至減少虧損， 平穩(wěn)退出市場(chǎng)。

第三， 高管是企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的決策者和執(zhí)行者， 應(yīng)合理設(shè)計(jì)薪酬方案以提升其創(chuàng)新意愿， 可明確設(shè)置創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制， 彌補(bǔ)薪酬對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)不足。本文實(shí)證結(jié)果顯示， 薪酬激勵(lì)、 股權(quán)激勵(lì)以及在職消費(fèi)均可正向調(diào)節(jié)激進(jìn)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的促進(jìn)作用， 但這三種激勵(lì)方案在不同生命周期階段的作用亦不相同。在成長(zhǎng)期， 企業(yè)可以采用薪酬激勵(lì)、 股權(quán)激勵(lì)、 在職消費(fèi)三種方式齊頭并進(jìn)的組合方案； 在成熟期， 可以采取薪酬激勵(lì)與在職消費(fèi)雙重主導(dǎo)的激勵(lì)方案。由于在職消費(fèi)的促進(jìn)作用最強(qiáng)且調(diào)整成本較低， 企業(yè)可以采取提高高管在職消費(fèi)控制權(quán)的方法促進(jìn)創(chuàng)新水平的提升， 然而過(guò)高的在職消費(fèi)控制權(quán)會(huì)形成嚴(yán)重的代理問(wèn)題， 因此應(yīng)合理調(diào)控在職消費(fèi)水平， 切實(shí)發(fā)揮高管薪酬激勵(lì)的正向作用。

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（責(zé)任編輯·校對(duì)： 黃艷晶? 許春玲）

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