陳天一 陳威昆 楊博 包雅蘭 詹昊霖

摘?要：躋身世界五百強前五十三位的華為公司，業(yè)務(wù)范圍廣泛，產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量也廣受好評，華為的成功離不開其成功的質(zhì)量管理。隨著企業(yè)發(fā)展，管理組織結(jié)構(gòu)由“獨立式”向“融合式”過渡，全面質(zhì)量管理（TQM）的應(yīng)用將“零瑕疵”理念貫徹整個質(zhì)量管理流程。其對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的全流程管控是華為的品質(zhì)保證，也是消費者信賴華為的理由，更是華為發(fā)展壯大的關(guān)鍵一環(huán)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;質(zhì)量管理;華為

中圖分類號：F273.2文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）16-0103-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.16.103

1?緒論

1.1?商業(yè)模式

華為的商業(yè)模式是：保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢。華為對利潤看得不重，而是以更長期的目光來經(jīng)營企業(yè)，以誠信的品格來應(yīng)對客戶、業(yè)務(wù)與發(fā)展目標，在合理的利潤水平上實現(xiàn)快速增長。發(fā)展才是硬道理。在信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)要么成為領(lǐng)先者，要么被拋棄，根本無第三條道路可走。

華為到目前都還沒有上市，原因在于其內(nèi)部擁有充足的現(xiàn)金流足以支撐華為目前的生產(chǎn)經(jīng)營活動支出，而上市后面臨的清理員工持股、持股高管財富暴漲后“另起灶爐”的風險以及失去控制權(quán)的問題都有可能危及未來華為的發(fā)展。

1.2?發(fā)展戰(zhàn)略

華為前20年是走向國際化，是以中國為中心走向世界；后20年以至未來是全球化，放眼全球，廣納英才，把戰(zhàn)略人才集中，建到戰(zhàn)略人才聚集地中去。而華為的總體競爭戰(zhàn)略，是共同與強大的戰(zhàn)略競爭伙伴進行有序、有利、有細節(jié)的戰(zhàn)略競爭整合，并堅決扼殺惡意的戰(zhàn)略競爭，以此在未來兩年形成了各細分行業(yè)（區(qū)域、產(chǎn)品、客戶群）的雙寡頭勢力，或三分之天下的局面。

1.2.1?研發(fā)與市場錯開相位發(fā)展，加大對未來機會的投入

華為在技術(shù)快速變革時期，抓住戰(zhàn)略機會，敢于投入、堅持投入，杜絕機會主義，有戰(zhàn)略耐性。華為一直堅持，每年在科技研究上的總投資為營業(yè)額的10%以上，特別是最近二、三年，這個比率約是15%～17%，每年投資大約30億元。外派的科研人員在回國后，主要擔任華為技術(shù)集團軟件開發(fā)及項目管理骨干。另外，應(yīng)用層面的新技術(shù)也為華為提供了更接近客戶的技術(shù)優(yōu)勢。開發(fā)團隊、低研究費用以及大規(guī)模投資，確保了華為在NGN、ADSL寬帶、光上網(wǎng)和3G等應(yīng)用領(lǐng)域中，在全球范圍均處在同行業(yè)中的第一陣營。1.2.2?開放、競爭、合作，走向全世界

在華為的核心價值觀中，非常關(guān)鍵的一項就是開放和進取。公司在過去的數(shù)十年里也已走到了全球戰(zhàn)略、多國家戰(zhàn)略，現(xiàn)在也開始走向了全球戰(zhàn)略，并且目前也正在經(jīng)過積極的轉(zhuǎn)型，逐步進軍到了全球戰(zhàn)略方面，這也對公司在塑造品牌形象，積極融入社會資本，并且在將產(chǎn)品、商業(yè)模式等切實貼合中國屬地客戶的實際需求方面，奠定了扎實的基石。

作為一家非上市公司，開放和透明一直是華為的既定政策，自2003年起，華為雇用畢馬威為其外部獨立第三方審計事務(wù)所。公司的核心是面向市場的要素集成，將資本、科技、人力資源、渠道、開發(fā)、產(chǎn)品管理、公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈等與市場競爭的各種優(yōu)勢與要素高效的集成起來，從而在市場競爭中取勝，這就是管理的目標，也是華為管理的宗旨。

1.2.3?用創(chuàng)新為客戶和公司創(chuàng)造更大的價值

創(chuàng)新，目前似乎已經(jīng)成為華為的標簽，但華為再創(chuàng)新高和技術(shù)研發(fā)上取得成果要得益于其堅持不懈的研發(fā)投入和一直堅持的差異化戰(zhàn)略。其在維持創(chuàng)新能力的管理上也有許多值得借鑒的經(jīng)驗。

華為對客戶界面費用的管理非常嚴格，雖然是面對客戶進行創(chuàng)新與研發(fā)投入，但客戶界面的投入是開啟研發(fā)工作的第一步：各經(jīng)營機構(gòu)不但要重視企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的達成，也要重視企業(yè)的長期投資回報率和經(jīng)營發(fā)展，并按照企業(yè)確定的基線和經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)實需求合理配置企業(yè)界面的投資，不能片面追求費用率的提升。費用預算的授予要將客戶界面支出與公司內(nèi)部運營支出分開進行。客戶界面費用的預算不能挪用，且預算節(jié)約不計入當期的考核利潤。違規(guī)將客戶界面費用用于內(nèi)部運作支出的，由內(nèi)部審計部負責查處?？蛻艚缑尜M用實行與產(chǎn)出指標掛鉤的彈性管理機制。華為要面向客戶長期做生意，不能減少客戶界面的投入。要保證面向運營商客戶的全覆蓋，要把面向CIO/CMO的客戶經(jīng)理和鐵三角配齊，確保IT的銷售。客戶經(jīng)理要按編制（而不是按效率）來配，一個客戶需要配多少個客戶經(jīng)理都要用勾勾表清晰地管理起來，不準減少。

2?公司治理

2.1?公司治理結(jié)構(gòu)

公司有著健全的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，各管理部門職責清晰、職能聚焦，卻又分權(quán)控制，讓公司權(quán)力在閉合中流通，在循環(huán)中科學更替。公司的管理者必須堅持集體領(lǐng)導，但不能將企業(yè)的命運直接系于個人之上，而集體領(lǐng)導必須貫徹共同參與、利益聚焦、民主集中制、分權(quán)控制、自我批判的領(lǐng)導方針。

堅持以顧客為核心、以奮斗者為中心，不斷完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)、組織、業(yè)務(wù)流程的評價體系，確保企業(yè)長期保持效益提升。

2.2?員工持股計劃

華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東中包括了華為資本控股公司工會委員會和任正非，員工的總出資份額達到了98.82%。

華為還通過工會實施了員工持股計劃，員工持股計劃的參加總數(shù)高達74253人（截至2012年12月31日），全部由員工組成。所有在職持股員工可以投票產(chǎn)生持股員工代理人，并由持股員工代理機構(gòu)行使相關(guān)權(quán)力。而所有目前受聘于公司的持股員工，均可以當選或者被推選為公司代理人。所有的股東人員中推舉了51名擔任代理人。在51名代理人中輪流推舉了13名擔任理事會成員，5名作為董事會的成員。員工持股計劃把企業(yè)的長期發(fā)展目標與職工的自身貢獻有機地融合在一起，從而建立了企業(yè)長期的共同奮斗、共同激勵機制。

2.3?獨特的輪值制度

集團采用董事長主導下的輪流值班CEO制，輪流值班CEO在輪值期內(nèi)擔任企業(yè)運營控制和風險管理的最高負責人，對企業(yè)生存經(jīng)營負責。其他七位高管代表一個集團共同管理，輪流值班CEO主持召開并負責董事局常務(wù)委員會工作。在公司日常經(jīng)營管理決策過程中，其對履行職責的狀況將適時向董事局人員、董事會人員匯報。而輪值CEO則由三位副董事長交替任職，輪換值班期為六個月，并依次循環(huán)。

這一體制堅持在董事長主導下，公司的重要變革和重大決定都由董事長集體決定。決策過程不但要有效，更在于是否合理。新輪值前的CEO們?nèi)绻凶銐虻臅r間來學習，來研究公司未來，就會減少因個人過于偏執(zhí)而造成的企業(yè)僵化，從而避免意外風險所造成的企業(yè)運營的不確定性。同時在這一體制下，新輪值的CEO們有三個層面的監(jiān)管：一是對股東的全面監(jiān)管。二是“CEO集團”的監(jiān)管。公司規(guī)定輪值后的CEO們?nèi)栽谡叩幕A(chǔ)層，是卸任而不卸擔當和責任。三是對自己的監(jiān)管。新當值的CEO們會加倍小心，會將在備值時期的所有設(shè)想都盡力地付諸實施，會為了做出好成績而加倍努力。三層監(jiān)管都應(yīng)該是最有效的。

華為公司特殊的結(jié)構(gòu)對吸納和留住人才等重要方面都起到了重要影響，而員工持股計劃（ESOP）則讓華為企業(yè)得到了巨大的資金，華為公司產(chǎn)品全部由公司員工所持有。華為的勝利并不是由于偏袒或政府的補貼。

3?質(zhì)量管理

公司的品質(zhì)管理體系總宗旨就是進行“零缺陷”品質(zhì)管理，其早在2000年產(chǎn)品質(zhì)量大會中就把“品質(zhì)”作為核心戰(zhàn)略，公司也在其唯一核心價值觀中提到要“為客戶服務(wù)”，更進一步，其品質(zhì)管理戰(zhàn)略的核心發(fā)展理念就是認為品質(zhì)為最重要的基礎(chǔ)，護衛(wèi)在品質(zhì)管理方面也成效顯著，曾在2016我國產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)用領(lǐng)域最高級別地方人民政府性殊榮稱號“中國質(zhì)量獎”上獲得一等獎。其質(zhì)量管理系統(tǒng)主要分為兩個部分。

3.1?跟著客戶成長起來的正向質(zhì)量管理系統(tǒng)

其經(jīng)歷了以下四個階段，如表1所示。

3.2?源于客戶的逆向質(zhì)量管理體系

這種逆向管理主要是基于華為的“大質(zhì)量觀”。比如運營商BG，每年都要舉行用戶會議。在這次會議中，邀請了全國一百多家主要客戶的CXO走進華為，花了三天的時間、分不同話題展開了討論，研討的主要目的就是給用戶提意見，讓華為總結(jié)出一條需要改善的TOP項目列表。后來華為又根據(jù)這些TOP項目列表，每一條和每個用戶結(jié)對合作，并在里面成立了質(zhì)量改善團隊，以針對性改善主要難題。在第二年的會議舉行后，第一件事情便是匯總當年的TOP10項目改善情況，并由用戶投票。華為所認為的品質(zhì)不僅是一般大眾所通常理解的耐用、不爛，更是一個強大質(zhì)量體系，包含了服務(wù)品質(zhì)和消費者感受，不但要把產(chǎn)品質(zhì)量做好，還要繼續(xù)不斷地改善用戶的購物體驗、應(yīng)用體驗、服務(wù)體驗，將在生產(chǎn)、零售、渠道、售后服務(wù)、端云協(xié)同，以及端到終端每一個用戶所感受和了解的方面都做好。

華為的質(zhì)量管理過程，具體來說是把“一次性把工作做對”和“連續(xù)改善”有機結(jié)合，在“一次性把工作做對”的基石上“連續(xù)改善”。不斷反思，進一步建立自己的品質(zhì)管理系統(tǒng)，形成正向革新和逆向反思的閉環(huán)。通過對品質(zhì)文化的構(gòu)建、價值觀的引導等作用，使華為的品質(zhì)理念與企業(yè)的發(fā)展壯大不可分割，使品質(zhì)文化的構(gòu)建更深入華為公司的文化血脈，并成了其內(nèi)部管理改革的基本要義。

（1）質(zhì)量管理組織改革——從“獨立式”到“融合式”，各事業(yè)部建立自己的質(zhì)量及運營部門。質(zhì)量管理分為“獨立式”和“融合式”，華為的質(zhì)量管理經(jīng)歷了從“獨立式”到“融合式”的轉(zhuǎn)變，各個事業(yè)部門建立自己的質(zhì)量以及運營部門。質(zhì)量部門是獨立存在的，承擔著質(zhì)量管理的“裁判角色”，以內(nèi)部第三方的角色，檢查、督促各部門工作符合質(zhì)量管理體系要求，這種質(zhì)量管理組織叫作“獨立式”。

隨著公司的發(fā)展與壯大，只靠質(zhì)量部門管理來推動企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)有點“心有余而力不足”了，而且全面質(zhì)量管理意識的理念和文化到推廣，這個時候變成了“融合式”的公司品質(zhì)管理，如在總公司內(nèi)設(shè)立了質(zhì)量管理機構(gòu)或質(zhì)量運營部、業(yè)務(wù)流程與質(zhì)量管理機構(gòu)等，專項建設(shè)企業(yè)質(zhì)量管理的制度、過程與方法，在各個單位內(nèi)均設(shè)有質(zhì)量管理的相應(yīng)工作人員（接收總部質(zhì)量管理機構(gòu)的虛線管理），對企業(yè)自身的專業(yè)品質(zhì)進行管理。

華為也進行了將質(zhì)量工作方式由“獨立式”向“融合式”的改革，同時，華為也為了使以用戶利益為核心，從用戶要求到顧客滿意度的管理思想切實落地，于2010年成立了一個獨特的管理機構(gòu)：顧客滿意度和服務(wù)質(zhì)量控制委員會（縮寫：CSQC）。這個團隊成為一種虛擬化的團隊存在于企業(yè)的所有層級當中。在企業(yè)層級，通常由企業(yè)的輪值CEO親任CSQC的最高主管，在下面所有級別的部門都有具體的負責人。這就確保了華為的每一層的管理團隊對質(zhì)量問題都有更深入的了解，更加明白客戶的需求，將客戶最關(guān)注的事情化為企業(yè)進步的力量。

（2）構(gòu)建完善的質(zhì)量控制流程——組成戰(zhàn)略閉環(huán)管理團隊，僵化流程，保證按規(guī)則執(zhí)行。流程能夠讓質(zhì)量建立在組織上，不依賴個人。流程是承載優(yōu)秀實踐的載體，這些流程是來自行業(yè)里面的實踐、來自公司里的應(yīng)用實踐、來自其他項目組的應(yīng)用實踐，把這些實踐承載在流程上以后，在走流程的時候，自然就站在最佳實踐基礎(chǔ)上去工作，這就是一個流程的應(yīng)用核心價值。當華為基于流程去工作，就能夠?qū)崿F(xiàn)用過程的規(guī)范性保證結(jié)果的確定性。對于華為，基于IPD、LTC、ITR三個業(yè)務(wù)主流程，建立了各種使能流程、支撐流程，再在各個職能體系設(shè)立各種PQA角色確保流程執(zhí)行到位，進而保證了華為工作和產(chǎn)品的高質(zhì)量。

4?評價理念

華為對工作成效與業(yè)務(wù)成果的評價主要有以下三個理念：結(jié)果而非過程;第三方而非自己的評價;量化而不是感覺。但其評價內(nèi)涵則大致包括以下三個方面。

4.1?顧客滿意度

將顧客滿意度作為經(jīng)營考核的主要指標，唯有顧客滿足了，方可獲得長久發(fā)展。

4.2?項目投資

只有項目成熟后，所有的全部投資才有收益。商品必須是面向市場，用戶樂于購買、愿意長期購買，并為公司獲得真金白銀的收益才算成功的。

4.3?管理效率

通過內(nèi)部管理系統(tǒng)的高效率運轉(zhuǎn)，才能夠?qū)崿F(xiàn)高效、低成本、高速交付，企業(yè)才會具有國際競爭力。

用此方式可以對產(chǎn)品管理流程進行定量評價，在這個模式下，各層級的CSQC必須要定期檢視自身所管理范圍的產(chǎn)品質(zhì)量狀況，當然包含了產(chǎn)品自身，也包含各個環(huán)節(jié)的使用者感受，同時找出顧客最關(guān)心的問題，并提出重點提升的項目，確保所有顧客最關(guān)心的問題都可以迅速得以解決。同時，需要根據(jù)顧客回訴去舉一反三，再進一步完善質(zhì)量管理系統(tǒng)，使這一系統(tǒng)隨著顧客的需求不斷發(fā)展。

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