楊杜

企業(yè)不僅要“創(chuàng)值”，更要為持續(xù)健發(fā)展“創(chuàng)制”。

建設(shè)中國式現(xiàn)代化國家，離不開建設(shè)中國式現(xiàn)代化企業(yè)，中國式現(xiàn)代化國家和中國式現(xiàn)代化企業(yè)是宏觀與微觀相互促進的關(guān)系。企業(yè)是價值創(chuàng)造主體，但企業(yè)在創(chuàng)造價值的同時，還在創(chuàng)造具有中國特色的價值管理機制。價值管理機制是在企業(yè)既定的價值理念前提下，通過價值評價和價值分配促進價值創(chuàng)造的機制。本文將通過討論價值管理機制的八項基本原則，來探索中國式現(xiàn)代化企業(yè)的構(gòu)建。

導(dǎo)向高質(zhì)量成長的價值評價原則

適應(yīng)中國經(jīng)濟從高速度發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型，企業(yè)的價值評價指標(biāo)也要做出適應(yīng)性和開創(chuàng)性的調(diào)整。

首先，要實現(xiàn)營收指標(biāo)向組織成長指標(biāo)轉(zhuǎn)型。這就要培養(yǎng)組織成長力，高質(zhì)量的組織成長力要根據(jù)時間軸“四看”：短期看利潤，中期看核心競爭力，長期看行業(yè)技術(shù)路線趨勢引領(lǐng)，遠期看成長潛力營造和發(fā)揮——即組織資本增值優(yōu)先于財務(wù)資本增值。

其次，要實現(xiàn)企業(yè)有競爭力的業(yè)績增長指標(biāo)。不僅要和歷史比、和計劃目標(biāo)比，還要實現(xiàn)業(yè)界同比指標(biāo)。比如，企業(yè)要保持不能低于業(yè)績平均水平和行業(yè)主要競爭對手的成長速度等，這樣才能較好地識別企業(yè)是否實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展。

激發(fā)組織活力的價值評價原則

企業(yè)價值評價的核心目的之一是保證組織的持續(xù)活力。一是企業(yè)有活力，建立高績效、高激勵和高壓力的“三高機制”；二是員工有活力，形成有奮斗動機、有充足動力和有高效動作的“三有隊伍”；三是層層有活力，打造高層使命感、中層責(zé)任感和基層饑餓感的“三感氛圍”。

按貢獻分配的價值分配原則

我們熟知按勞分配和按資分配的原則，比如，多勞多得，少勞少得，不勞動者不得食；比如，要保證國有資產(chǎn)保值增值，保護投資者的利益，保護中小股東利益等觀念，都是這兩個基本分配原則的體現(xiàn)。

通過多年深入企業(yè)進行研究，我們認為，首先，僅遵循按勞分配原則容易導(dǎo)致平均主義、躺平內(nèi)卷和小富則安，比如，勤勞者的吃虧、偷懶者的存在、惰怠者的滋生，以及科技進步的滯后等現(xiàn)象，僅靠按勞分配我們很難趕上發(fā)達國家的企業(yè)。其次，僅遵循按資本分配原則容易出現(xiàn)懸殊主義、無序擴張、貪得無厭等問題，比如，互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的叢生亂象，義務(wù)教育領(lǐng)域的資本滲透，房地產(chǎn)領(lǐng)域的“房炒不住”等現(xiàn)象，僅按資分配無法避免資本本性帶來的負面影響。

因此，我們必須更重視按勞分配和按資分配原則之外的第三種分配原則——按貢獻分配。企業(yè)員工的貢獻就是對客戶、對企業(yè)、對社會的貢獻。按貢獻分配原則是中國式現(xiàn)代化企業(yè)的重要特征之一，有利于價值創(chuàng)造，做大蛋糕是分好蛋糕的目的。

貢獻有很多種，我們認為，新時代的關(guān)鍵性貢獻應(yīng)該是知識和技術(shù)等創(chuàng)新型貢獻，這就是“按知識分配”，更準確的表述是“按知識和技術(shù)貢獻分配”。

激勵“創(chuàng)值”的價值分配原則

價值分配是手段，價值創(chuàng)造是目的。企業(yè)可分配的對象分兩類：一類是福利、工資、獎金、分紅等物質(zhì)要素，另一類是名譽、機會、分紅權(quán)、股權(quán)等精神要素，實行何種分配制度體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀。我們認為，有利于激勵“創(chuàng)值”的核心價值觀有三個特征。第一個特征是把精神要素排在首要位置，把物質(zhì)要素排在其次；第二個特征是在物質(zhì)要素中，把分紅權(quán)分紅和超額貢獻獎金排在首要位置，把工資和福利排在其次；第三個特征是在精神要素中，把機會和分紅權(quán)排在首要位置，把名譽和股權(quán)排在其次。這三個特征的共同點都突出了“激勵創(chuàng)值”。

激勵“奮斗者”的價值分配原則

激勵奮斗者、獎勵貢獻者、善待勞動者、淘汰惰怠者是員工隊伍管理的總方針。奮斗的方向是成就客戶，奮斗的表現(xiàn)是天天向上，奮斗的內(nèi)涵是思想上的奮斗精神。奮斗者的分配體現(xiàn)于高額獎金、配股、晉升、成長機會、榮譽、特色福利、分紅和資產(chǎn)增值。

貢獻精神價值者分享精神——專業(yè)名譽，貢獻物質(zhì)價值者分享物質(zhì)——薪酬待遇，貢獻制度價值者分享權(quán)力——職位機會。以自我為中心者精神富，以客戶為中心者物質(zhì)富。企業(yè)不能因為員工熱愛公司就付薪水，不能因為員工喜歡創(chuàng)新就付薪水，而是為企業(yè)創(chuàng)造了價值，做出了貢獻才付薪水。所以，從企業(yè)管理角度看，橄欖型不一定是最合理的分配結(jié)構(gòu)。貢獻呈什么形狀，第一次、第二次分配的結(jié)果就應(yīng)該呈什么形狀，這個形狀應(yīng)該是在激勵奮斗者的大原則引導(dǎo)下不斷進行動態(tài)調(diào)整。

比如，海信公司在改革開始時期，不是簡單地讓一部分人先富起來，而是動態(tài)地決定讓“哪一部分人”先富起來，即讓市場銷售人員和產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)人員先富起來，而不是讓車間生產(chǎn)人員先富起來。這看起來更像“啞鈴型”，兩頭大，中間小。這種價值分配形狀更有利于財富創(chuàng)造。

比如，華為公司按業(yè)績貢獻的不同來考核，分為ABCD四檔進行分配，四檔人數(shù)比例呈橄欖型：10%～15%為A，不超過45%為B+，40%～50%為B，5%～10%為C或D。但獎金數(shù)量并非橄欖型：最高獎金是平均線的4～6倍，5%～10%的人獎金為零。華為公司以這種拉大距離的分配方式激勵奮斗者、貢獻者，拒絕平均主義，其獎金分配結(jié)果更像頂部很寬的倒三角形。

鼓勵“轉(zhuǎn)投”的價值創(chuàng)造原則

物質(zhì)財富可以分為生活資料、生產(chǎn)資料和轉(zhuǎn)投資料三類。

在企業(yè)管理中，我們關(guān)注的不是把物質(zhì)財富“一刀切”，而是要設(shè)計出將生活資料有效轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)資料的“轉(zhuǎn)投”機制。物質(zhì)財富要“切兩刀”，橫切分為生活資料和生產(chǎn)資料，縱切則“鼓勵”把分紅給股東的生產(chǎn)資料，盡量留存為企業(yè)未來發(fā)展的生產(chǎn)資料?！肮膭睢眴T工個人用不了的“多余的”生活資料回投為企業(yè)未來發(fā)展的生產(chǎn)或生活資料。比如，我們可以參考華為公司的核心員工虛擬持股機制，這是依據(jù)“按知分配”原則形成的員工共同富裕和企業(yè)富強的價值創(chuàng)造機制。

促進“人力資本增值”的價值創(chuàng)造原則

員工不僅要貢獻產(chǎn)品、技術(shù)和業(yè)績，還要幫助企業(yè)培養(yǎng)人才。比如，華為公司的人才培養(yǎng)理念是“用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”。這個“最優(yōu)秀和更優(yōu)秀”的理念，第一意味著現(xiàn)在最優(yōu)秀的人要拿出自己的經(jīng)驗為公司的人力資本增值做出貢獻，第二意味著被培養(yǎng)的人要超過現(xiàn)在最優(yōu)秀的人——教出的徒弟要超過師傅，師傅不能成為組織成長的天花板。這個制度要生效，關(guān)鍵是第三，即必須建立“決不讓帶出好徒弟的師傅吃虧”的獎勵制度。

人力資本或組織價值持續(xù)增值，才是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、更多創(chuàng)造價值的基本保證。正如任正非所說：“經(jīng)過這次美國對中國科技脫鉤的打擊，以及疫情影響，會使我們更加尊重知識分子，更加尊重科學(xué)。我們要對教師的地位、醫(yī)生的待遇給予重視，尊重知識分子的創(chuàng)造性勞動，才能有豐富多彩的美好世界?！笨偠灾覀円裾铡鞍粗峙洹痹瓌t，對科學(xué)家、教育家的地位和待遇給予更大的重視。

優(yōu)秀企業(yè)的第三次分配原則

企業(yè)的第一次分配靠業(yè)績貢獻，第二次分配靠企業(yè)留存，第三次分配靠公司公益政策和員工個人的慈善行為。

關(guān)于企業(yè)的第三次分配，國際上有《考克斯圓桌商業(yè)原則》，作為有社會責(zé)任感的企業(yè)組織，要“支持所在社區(qū)，做優(yōu)秀的社區(qū)成員。具體的方式有：慈善捐款、捐助文教、雇員參與民事與社區(qū)事務(wù)等行動和活動”。不少企業(yè)內(nèi)部制定了公益捐贈制度，比如，有股東大會或董事會授權(quán)的年度最大捐款額度、捐贈對象領(lǐng)域，以保證企業(yè)的捐贈活動制度化、可持續(xù)化。

中國有做好事不留名的慈善理念，比如，寧波的一名捐款人，23年已經(jīng)累計捐贈1363萬元，秉承“好事不說，壞事不做”，只是落款“順其自然”，令人敬佩。但企業(yè)是法人組織，可以要求不在媒體渠道公開，卻不能不明不白地挪用資金。因此，一般采用成立慈善基金會的方式實施公益慈善活動。比如，福耀集團成立何仁慈善基金會，捐贈100億元成立福耀科技大學(xué)。曹德旺先生有個獨特的“大義小義”慈善理念：“義分大義和小義。我們作為企業(yè)家來說，大義怎么理解呢？遵章納稅，誠信經(jīng)營，善待天下人。賺錢不難，是你的愛好，是你的需要，但是必須在這個前提下。如果你不遵紀守法，不遵章納稅，那么就等人家在后面抓你。你如果坑蒙拐騙會做長久嗎？是做不下去的，這是大義?！薄靶×x是什么？做企業(yè)家不僅僅要向社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還需要隨時隨刻關(guān)注社會的發(fā)展。也就是說，你想做生意，長期做下去，一定要祈求這個國家和這個社會的穩(wěn)定。想把生意做好，沒有購買力你也做不好，因此這叫小義。小義是在你生意做好、錢賺多了，在不影響生活質(zhì)量和企業(yè)發(fā)展的前提下，力所能及把你的錢捐給別人?！彼训诙畏峙涞淖裾录{稅、誠信經(jīng)營、善待天下人看作“大義”，把慈善公益等第三次分配看作“小義”。

中國式現(xiàn)代化落實到企業(yè)管理，不僅是一種理念，更是一種機制。按照曹德旺先生的做法，這個機制就是要處理好創(chuàng)利、大義、小義三者之間的關(guān)系：第一次分配以創(chuàng)利為大，第二次分配以大義為準，第三次分配以小義為則。

總而言之，企業(yè)不僅要“創(chuàng)值”，更要為持續(xù)健康發(fā)展“創(chuàng)制”。中國式現(xiàn)代化企業(yè)的核心特征之一在于機制：小贏靠聰明，大贏靠品德，共贏靠機制；小富靠勤勞，大富靠智慧，長富靠制度。機制的進步才是真正的進步，制度的創(chuàng)新才是根本的創(chuàng)新。