海游

疫情三年是很多企業(yè)銷量和利潤(rùn)下滑的遮擋布，管理層可以冠冕堂皇地將原因歸結(jié)于疫情的影響。但當(dāng)這波潮水退去，誰(shuí)還在裸泳一目了然。

春節(jié)后，筆者走訪市場(chǎng)，看到了繁榮的餐飲市場(chǎng)，看到了周末人山人海的大賣場(chǎng)，看到了節(jié)假日排隊(duì)等位的休閑娛樂(lè)，好像一切都恢復(fù)得那么快，國(guó)人的消費(fèi)潛力仍然十分強(qiáng)勁有力。

后來(lái)，筆者了解到部分企業(yè)第一季度的銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)很多都實(shí)現(xiàn)了迅猛的增長(zhǎng)，有的品牌商甚至超越了2019年的狀態(tài)，但是也有企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)不容樂(lè)觀。

銷量下滑的本質(zhì)是什么？

一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：沒(méi)有消費(fèi)者的動(dòng)銷，就沒(méi)有渠道的分銷，更不會(huì)有品牌商的銷售。所以銷售、分銷、動(dòng)銷三者相輔相成，缺一不可。

第一，銷售對(duì)應(yīng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。拋開(kāi)產(chǎn)品自帶屬性原因，從營(yíng)銷的角度來(lái)看待產(chǎn)品定位，筆者發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的本質(zhì)，即很多中小企業(yè)在產(chǎn)品營(yíng)銷定位上很不清晰，所有產(chǎn)品眉毛胡子一把抓，資源投入也是雨露均沾，結(jié)果所有的產(chǎn)品都沒(méi)有做好。

如何打造渠道引流產(chǎn)品，讓一線作業(yè)團(tuán)隊(duì)擁有渠道網(wǎng)點(diǎn)合作的敲門磚？如何打造渠道利潤(rùn)產(chǎn)品？渠道暢通后，如何有選擇地做好最佳SKU匹配到位？如何打造渠道競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，在主要競(jìng)品大搞促銷的時(shí)候進(jìn)行炮灰級(jí)的有利回?fù)簦?/p>

以上一切都沒(méi)有明確的產(chǎn)品定論，東一榔頭西一棒槌，最終就是產(chǎn)品區(qū)域性品牌力弱，差異化價(jià)值沒(méi)有得到發(fā)揮，和競(jìng)品相比毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，渠道商在極其憋屈的情況下運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，結(jié)果可想而知。

第二，分銷對(duì)應(yīng)渠道競(jìng)爭(zhēng)力。由于這個(gè)話題比較大，筆者就從分銷的起點(diǎn)和終點(diǎn)來(lái)簡(jiǎn)單探討一下。

起點(diǎn)即經(jīng)銷商層面：如何對(duì)經(jīng)銷商分類賦能？首先由能力和意愿兩個(gè)維度進(jìn)行四個(gè)區(qū)間分類（能力強(qiáng)意愿強(qiáng)、能力強(qiáng)意愿弱、能力弱意愿強(qiáng)、能力弱意愿弱），然后再根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)類型（專銷、混銷、專營(yíng)）進(jìn)行三個(gè)維度匹配，最后梳理賦能手段。

終點(diǎn)即網(wǎng)點(diǎn)層面：品牌商銷量增長(zhǎng)分為水平增長(zhǎng)和垂直增長(zhǎng)，水平增長(zhǎng)指的是網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)不能隨便選擇，必須是“靶向”，也就是每一支產(chǎn)品都有其固有的網(wǎng)點(diǎn)歸屬。

垂直增長(zhǎng)指的是網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量，包括網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的匹配SKU數(shù)量，排面占比情況、陳列方式多樣化、生動(dòng)化布局多彩化、營(yíng)銷場(chǎng)景多元化等。品牌商如果把握不好最基本的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和質(zhì)量，銷量就無(wú)從談起。

第三，動(dòng)銷對(duì)應(yīng)消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)力。這也是一個(gè)很大的話題，筆者簡(jiǎn)單說(shuō)一下由消費(fèi)者品牌認(rèn)知偏低致使拉新困難的事宜。以日化企業(yè)為例，產(chǎn)品矩陣有很多，洗衣液、洗衣粉、香皂、牙膏、肥皂、洗潔精等，對(duì)于中小企業(yè)而言，可以全品類上貨架，但不可以全品類推廣，因?yàn)橘Y源的局限性本質(zhì)上無(wú)法支撐你在短時(shí)間建立消費(fèi)者全品類產(chǎn)品認(rèn)知，反而會(huì)適得其反讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到你是一個(gè)模仿大戶、是一個(gè)雜牌，這個(gè)印象一旦形成，很難改變。

因此，筆者的建議是暫時(shí)選一個(gè)品類代表這個(gè)品牌，選一個(gè)潛力產(chǎn)品代表這個(gè)品類，也就是做好區(qū)域性品牌、品類、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)定位，這樣最起碼有利于品牌商的區(qū)域消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)力快速提升。

短時(shí)間提升銷量的一些建議

在銷量出現(xiàn)連續(xù)下滑的時(shí)候，最容易出錯(cuò)的就是營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，巨大的壓力會(huì)致使其自亂陣腳，越是迫切，越容易把事情搞砸。營(yíng)銷道路上沒(méi)有一帆風(fēng)順，筆者分享一下自己的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，銷量下滑時(shí)要做好“兩定”：

一定：止損（銷量下滑踩剎車）+增長(zhǎng)（潛力區(qū)域保增長(zhǎng)）。企業(yè)首先要充分調(diào)研銷量下滑的市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中尋求下滑的原因，不要閉門造車，將市場(chǎng)的下滑勢(shì)能止??；其次要調(diào)研有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)，壓迫其潛力爆發(fā)，彌補(bǔ)其他市場(chǎng)下滑損失。

二定：保存量（現(xiàn)有市場(chǎng)）+做增量（空白市場(chǎng)）。中小企業(yè)的現(xiàn)狀是長(zhǎng)期存在空白市場(chǎng)，現(xiàn)有市場(chǎng)銷量也沒(méi)有形成穩(wěn)定的系統(tǒng)，那么第二個(gè)核心就是探討現(xiàn)有市場(chǎng)保量的方法和空白市場(chǎng)招商布局的事情。

具體該怎么做呢？筆者曾經(jīng)給某品牌商的營(yíng)銷高管講過(guò)田忌賽馬的故事，就是在存量和縮量時(shí)代，我們的銷量要想實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，不能拋開(kāi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)因素。

田忌賽馬的故事就是告訴我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們跟競(jìng)品比較，只要在消費(fèi)者或者渠道商的心目中，做到三局兩勝，其中兩點(diǎn)能根深蒂固地植入消費(fèi)者心里，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就取得了足夠的優(yōu)勢(shì)，勝利也很快就能實(shí)現(xiàn)。

例如：區(qū)域第一競(jìng)品和我們競(jìng)爭(zhēng)主要糾結(jié)在品牌、品質(zhì)、渠道利潤(rùn)這三個(gè)維度，此時(shí)我們要聚焦到其中兩個(gè)維度上打透，便會(huì)收到意想不到的效果。當(dāng)然，如果可以三個(gè)維度完勝是最好的，但實(shí)際情況是資源局限性的制約。

筆者再講一個(gè)成績(jī)總分原理，比如高考，高校錄取原則是成績(jī)總分排名擇優(yōu)錄取，排名的決定因素是彼此總分的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。

對(duì)于營(yíng)銷負(fù)責(zé)人而言，你要提高的是市場(chǎng)的總銷售額，要和競(jìng)品做比較，比的是所有市場(chǎng)的銷量總成績(jī)，怎么來(lái)提升呢？每個(gè)市場(chǎng)的情況都不一樣，先提升哪些？這里面存在一定的技巧。

以某高考學(xué)生為例，平時(shí)數(shù)學(xué)能考130分左右，英語(yǔ)能考40分左右，語(yǔ)文能考80分左右，距離高考兩個(gè)月的情況下該怎么沖刺？筆者的建議是把主要精力聚焦到語(yǔ)文上，因?yàn)閿?shù)學(xué)接近滿分提升空間不大，英語(yǔ)太差沒(méi)有基礎(chǔ)，短時(shí)間也不會(huì)提升太高，唯有突擊語(yǔ)文，有基礎(chǔ)，可以有較大的提分空間。

通過(guò)類比市場(chǎng)銷量，我們可以先判斷出哪些是要增長(zhǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)，然后再思考如何判斷市場(chǎng)基礎(chǔ)和增量空間的問(wèn)題。一個(gè)簡(jiǎn)單的辨識(shí)方式就是區(qū)域人均消費(fèi)金額和本企業(yè)內(nèi)部對(duì)比，和主要競(jìng)品外部對(duì)比。

例如：品牌A在本區(qū)域內(nèi)人均消費(fèi)是7元/年，公司優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)是12元/年，主要競(jìng)品在本區(qū)域的數(shù)據(jù)是8元/年，三個(gè)數(shù)據(jù)一比較，市場(chǎng)“分?jǐn)?shù)”就出來(lái)了。接下來(lái)，我們要干的事情就是讓這些有基礎(chǔ)、有潛力的市場(chǎng)爆發(fā)出來(lái)，由易到難，實(shí)現(xiàn)銷量的總成績(jī)突破。

如何激發(fā)有基礎(chǔ)、有潛力的市場(chǎng)？

筆者總結(jié)出一個(gè)執(zhí)行工具：“四有”市場(chǎng)+四大策略。

第一，市場(chǎng)有潛力（增長(zhǎng)可盡快見(jiàn)效）+渠道運(yùn)營(yíng)策略。這主要涉及十個(gè)維度，分別是：渠道定義及必備SKU；渠道突破優(yōu)先級(jí)；渠道網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率要求；渠道執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)片區(qū)規(guī)劃準(zhǔn)則；科學(xué)的網(wǎng)點(diǎn)拜訪規(guī)劃；網(wǎng)點(diǎn)的管理：評(píng)級(jí)體系；清晰的區(qū)域作戰(zhàn)地圖；各渠道達(dá)成情況及機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)；經(jīng)銷商安全庫(kù)存&貨齡管理。

第二，經(jīng)銷商有能力（經(jīng)營(yíng)能力和意愿）+經(jīng)銷商賦能策略。經(jīng)銷商能力包含經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈能力（倉(cāng)儲(chǔ)面積&物流車輛）、財(cái)務(wù)金融能力（資金實(shí)力&資金利用力）、渠道覆蓋能力（網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量和質(zhì)量）、經(jīng)營(yíng)能效（經(jīng)營(yíng)能力和效率）、組織力（團(tuán)隊(duì)人數(shù)&管理能力&凝聚力）。經(jīng)銷商意愿包含品牌商銷量利潤(rùn)占比、品牌商新品推廣配程度、參與品牌商活動(dòng)的積極性，等等?；诖耍ㄟ^(guò)能力和意愿評(píng)分體系劃分四區(qū)間，分類賦能。

第三，銷售主任有干勁（敢于拼搏，有想法）+團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與考核策略。市場(chǎng)起色的關(guān)鍵角色還是人，如何選人、用人、激發(fā)其主觀能動(dòng)性，需要管理者深度思考。

第四，廠商目標(biāo)有認(rèn)同（敢于齊心協(xié)力挑戰(zhàn)高目標(biāo)）+產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)核心策略。新策略如果經(jīng)銷商不認(rèn)同，就無(wú)法有效地形成合力，這個(gè)認(rèn)同是建立在理解和支持之上，而不是品牌商管理者的威信之上，目的是要通過(guò)核心產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)的被動(dòng)局面，就像開(kāi)頭所說(shuō)，將產(chǎn)品重新定義，發(fā)揮其增長(zhǎng)職能。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，業(yè)績(jī)治百病，銷量就是王道。但面對(duì)銷量下滑，很多企業(yè)的慣用方式就是開(kāi)會(huì)，談規(guī)劃、樹(shù)雄心、定考核、立軍令狀。后來(lái)發(fā)現(xiàn)軍令狀解決不了本質(zhì)問(wèn)題，企業(yè)當(dāng)前要解決的是認(rèn)清銷量下滑的真實(shí)原因，需要做的是解決銷量下滑的病根，而不是變成組織管理或KPI考核方法的選擇。所以作為營(yíng)銷管理者，應(yīng)該保持清醒的頭腦，對(duì)癥下藥，方可盡快脫困。