張言

很多公司想通過變革來速贏解決業(yè)務(wù)問題，其實是很難的。因為IPD變革從本質(zhì)上來說，涉及企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、流程、產(chǎn)品、績效管理重整等多個方面，是公司層面的事情，構(gòu)建的是長期能力。很多企業(yè)抱著猶豫不決、瞻前顧后的心態(tài)是無法變革成功的。

華為的IPD變革主要通過流程重構(gòu)和結(jié)構(gòu)化，將產(chǎn)品投資組合管理、客戶需求和產(chǎn)品開發(fā)有機結(jié)合在一起，保證了研發(fā)投資開發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品及解決方案。這個過程也是漸進式推進的一個過程，那華為IPD變革得以成功的原因有哪些呢？

進化論最核心的觀點是是適者生存，世上的強和大，都不能保持基業(yè)長青。華為公司如果想要活下去，唯一的出路就在符合實際和趨勢的變革。

變革實際上是一個非常有必要，但是又非常艱巨的需要耐心的一個過程，它非常難以短平快，很多公司想通過變革來速贏解決業(yè)務(wù)問題，其實是很難的，變革是構(gòu)建長期能力的，它保證你長期可以勝出，但短期遇到什么問題去解決什么問題是最好的。

然而變革總是困難重重，而且變革受挫幾乎是業(yè)界的常態(tài)，因此變革需要決心、勇氣和智慧，更需要領(lǐng)導(dǎo)力。任何業(yè)務(wù)變革都離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，持續(xù)不斷的培訓(xùn)與松土，尤其是匹配業(yè)務(wù)特點的漸進式推行。

華為變革的成功并非一帆風(fēng)順，不是容易或偶然的。20年后，再來回顧IPD，成功的主要原因大致如下：

1、高層的決心和領(lǐng)導(dǎo)力

主要是變革的決心，因為沒有退路，體現(xiàn)在華為當(dāng)時堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則。

1998年，華為跟IBM簽合同的時候，IBM要價四千萬美金。華為當(dāng)年的銷售額是89億，一年掙個十來個億，四千萬美金乘以8，3個多億。華為財務(wù)總監(jiān)跟任老板說，要不講講價，任老板說講價之后你負(fù)責(zé)效果啊，最后沒講價。任老板的這種變革的動力、決心是無與倫比的。

任老板是個神人，你非常難以說清楚他到底擅長什么，但是在2007年、2008年采訪徐直軍的時候，徐直軍說任老板對IPD就懂三個字母，就認(rèn)識了三個字母。但是他就只認(rèn)識這三個字母，他也坐在會議。為什么呢？因為他不坐在會議室里，就沒人坐得住。華為當(dāng)時的業(yè)務(wù)，一個是市場上問題非常多，要去救火；另外一個，蒸蒸日上，這些研發(fā)的主管，還有銷售的主管都驕傲得不得了，誰會坐在會議室里聽IBM的英文，還通過翻譯來交流，誰能坐得?。繘]人坐得住的。

2、文化價值觀的保駕護航

華為的“一切為了客戶創(chuàng)造價值，以創(chuàng)造價值的奮斗者為本”的文化價值觀，使得很多其他企業(yè)難以實現(xiàn)的變革，在華為可以實現(xiàn)。

華為的這個經(jīng)營邏輯、管理邏輯里面，提高目標(biāo)是一個非常重要的手段，這樣才能把大家的事情給做起來，才能看到未來跟今天不一樣，不是每天都重復(fù)過日子。

華為三年大變，一年小變，很多大的變化不一定是必然要做的，但是正是因為通過這種大的變化，激發(fā)組織活力，當(dāng)然主要是激發(fā)高級干部的活力。

3、變革方案本身的正確性

沒有被IBM本身變革成功驗證過的IPD，不可能在華為落地生根。加上華為不斷的優(yōu)化與固化，使得IPD的正確性得以落實。

為什么選擇IBM？因為IBM那套方法是基于PACE，其實是美國工業(yè)界的實踐。當(dāng)時任老板考察了朗訊，考察了IBM，還考察了其他的公司，最后在這幾個公司里面選了IBM，一個是IBM成功了，九幾年遇到了“誰說大象不能跳舞”，IBM遇到了很大困難，但是它又解決了困難，成功了。IBM主要是做大型機的，它的產(chǎn)品跟華為一樣都是非常復(fù)雜的產(chǎn)品。而且，IBM跟華為沒有利益沖突，它不會說了解華為之后，對華為有什么利益上的損害。所以最終選了IBM。

4、華為的執(zhí)行力

包括兩個部分：IPD之前，華為有成功的產(chǎn)品開發(fā)實踐和優(yōu)秀的開發(fā)隊伍，他們經(jīng)歷過實戰(zhàn)的洗禮并有非常成功的經(jīng)驗和經(jīng)歷；IPD變革開始后，持續(xù)多年前赴后繼投入大量專職的、有成功產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗的優(yōu)秀干部和專家。在人力資源上給予了充分的保障和有效的激勵，包括核心組和擴展組。

華為流程變革里面總結(jié)的教訓(xùn)，就是一定要讓懂業(yè)務(wù)的人參與變革和管理，要懂業(yè)務(wù)本身的規(guī)律才能懂管理背后的原理，才能在顧問的指導(dǎo)下建立業(yè)務(wù)管理體系，避免大部分人之間的九龍治水。所謂的“九龍治水”，就是各搞一段，每個人都有自己的方法去管理。所以，一定要有業(yè)務(wù)上面的主管參與。

5、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的變革

2002年產(chǎn)品線的大變革，使研發(fā)組織徹底地從統(tǒng)一的大功能部門（大研發(fā)），變成了擔(dān)負(fù)E3E職責(zé)和使命的產(chǎn)品線，并從組織到干部，從考核激勵到運營管理體系上，完成了以產(chǎn)品線為經(jīng)營中心的管理和組織變革，使產(chǎn)品線和IPMT在人事組織/治理運作及責(zé)任和權(quán)利上完全一致起來。這是IPD從2001-2002年走出低谷，不斷邁向成功的關(guān)鍵。

6、精心做好試點

事先充分準(zhǔn)備和實施過程的全新投入和全力以赴。試點的成功和摸索出一套符合華為實際的IPD初步方案，是后來推行IPD的基礎(chǔ)。

選擇試點首先要選擇典型的項目，不能是邊角料，你說我到埃塞俄比亞去搞了一個流程，這個地區(qū)在全球推廣肯定是不行的；第二點是這個項目是容易成功的；再一個就是團隊的配合度及準(zhǔn)備度要高。這三點是比較重要的。

選試點產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域是非常重要的。確定參與試點的主要業(yè)務(wù)人員，對試點人員進行流程培訓(xùn)，你要去教會他怎么干，記錄和總結(jié)試運行中的問題，對未來的流程進行修正。試點主要的目的就是發(fā)現(xiàn)問題，來進行修正。

7、管理變革的節(jié)奏

變革是通過影響人的思想進而改變?nèi)说男袨楹妥鍪路绞降?，變革的?jié)奏非常重要。華為采用關(guān)注（培訓(xùn)與松土，獲得理解與支持）、發(fā)明（不斷優(yōu)化驗證提升效率，適應(yīng)新業(yè)務(wù)）、推行（30%推行，全面推行）、持續(xù)改進的變革方法，使華為IPD變革成功走到今天。

IPD變革幫助華為研發(fā)走上了世界級的現(xiàn)代化之路。這是華為堅持虛心學(xué)習(xí)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進管理體系，不斷轉(zhuǎn)化成自身的素質(zhì)和內(nèi)功的結(jié)果。

總結(jié)下來，在華為，IPD變革大致分為突破期、全面推行期、與時俱進期三個階段。華為基于每年TPM評估，不端優(yōu)化改進，經(jīng)過20年的努力，使得IPD成為一個有生命的管理體系，支撐華為全球業(yè)務(wù)的不斷拓展，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。