王海濤、朱小佳、張遵生、張子炫、王興友 /天津航天長征火箭制造有限公司

航天企業(yè)是我國國防科技工業(yè)的重要力量，一方面承擔國家航天重大工程，負有支撐世界一流軍隊建設(shè)的使命，另一方面作為市場經(jīng)營型企業(yè)，在國防科技工業(yè)不斷擴大開放、軍民協(xié)同戰(zhàn)略持續(xù)推進的大背景下，需要積極參與市場競爭，不斷追求企業(yè)效益。然而，隨著軍品行業(yè)的市場準入門檻不斷降低，外部民品市場的競爭日趨白熱化，航天企業(yè)面臨較大的生產(chǎn)經(jīng)營壓力。因此，航天企業(yè)開始愈加重視降本增效、提質(zhì)增效、減員增效等工作，對成本科目核算、經(jīng)費要素構(gòu)成、過程數(shù)據(jù)積累和轉(zhuǎn)化等進行詳細盤點、梳理和優(yōu)化，以此提高管理的精細化水平。

工時定額作為企業(yè)進行科學(xué)管理的主要工具，在生產(chǎn)和經(jīng)營兩大環(huán)節(jié)中發(fā)揮著不可替代的作用，是航天企業(yè)重要的支撐業(yè)務(wù)。工時在生產(chǎn)環(huán)節(jié)與任務(wù)計劃、工藝方法、質(zhì)量控制等管理深度融合；在經(jīng)營環(huán)節(jié)為成本核算、價格構(gòu)成、績效分配等提供重要支撐。工時數(shù)據(jù)對人、機、料、法、環(huán)、測等反映生產(chǎn)狀態(tài)的各類因素具有極強的敏感度，相互影響；其產(chǎn)生、流轉(zhuǎn)和應(yīng)用貫穿于企業(yè)管理的方方面面，是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的寶貴資源。

通過管理創(chuàng)新，開展工時業(yè)務(wù)的標準化建設(shè)，優(yōu)化和規(guī)范工時的制定、管理和應(yīng)用等各環(huán)節(jié)，增強與航天企業(yè)模式特點和發(fā)展方向的匹配性，使工時工作更加科學(xué)合理，并以此為基礎(chǔ)，理清各類管理指標信息，通過深入研究各項數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在相互關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)管理精細水平的有效提升。

一、航天企業(yè)工時定額業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析

工時定額作為航天企業(yè)一項重要的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，主要用于支撐成本核算、產(chǎn)品價格、績效分配等。新形勢下，航天工業(yè)發(fā)展進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，航天企業(yè)的管理方式更加先進、成熟，工時定額業(yè)務(wù)也在不斷探索創(chuàng)新中迭代升級，支撐方向更加多元。其應(yīng)用逐漸向生產(chǎn)效能測算、任務(wù)計劃排產(chǎn)、生產(chǎn)和管理專項激勵、車間現(xiàn)場人員和設(shè)備等資源的優(yōu)化配置方向拓展，同時為研究企業(yè)盈虧狀況、制定發(fā)展決策等提供數(shù)據(jù)支持，在這一過程中，工時業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展。然而，隨著航天企業(yè)承擔的生產(chǎn)任務(wù)快速增加，質(zhì)量和成本的管控要求愈加嚴格，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營壓力與日劇增，企業(yè)對工時定額業(yè)務(wù)提出了更高的要求，工時定額在創(chuàng)新發(fā)展中也面臨著新的問題和挑戰(zhàn)。

1.工時制定方法的適用性有待進一步提高

航天企業(yè)各型號任務(wù)往往研制與生產(chǎn)并存，產(chǎn)品具有種類繁多、批量有限、加工過程復(fù)雜多變等特點。隨著型號譜系逐漸豐富，產(chǎn)品的特點更加明顯。因此，未來的航天產(chǎn)品會保持非標準化制造屬性，為工時的制定帶來較大難度，也難以形成固化的標準工時。當前，行業(yè)內(nèi)并未建立起與航天產(chǎn)品特點相適應(yīng)的專用工時定額方法，主要采用傳統(tǒng)的工時測定法、類推比較法、經(jīng)驗估工法、統(tǒng)計分析法和定額標準資料法等，具體到某一產(chǎn)品時，由工時定額員根據(jù)現(xiàn)實條件自主選擇某一種或綜合幾種方法，這種定額方式相對比較靈活，能夠基本滿足應(yīng)用需要。但是，由于所選取方法的適用性不強也帶來很大問題，一方面難以保證不同產(chǎn)品工時水平的均衡性，尤其是新產(chǎn)品的工時難以控制，無法按統(tǒng)一標準進行評估，合理性不足；另一方面工時數(shù)據(jù)內(nèi)在結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣，難以進行拆解和調(diào)整，為后續(xù)的數(shù)據(jù)維護帶來障礙，導(dǎo)致工時的有效性持續(xù)降低；與此同時，這種定額方式對工時定額員的能力和經(jīng)驗有比較高的要求和依賴，工時定額員需要在熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場的同時，具備生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量及經(jīng)營等方面較為深厚的知識和經(jīng)驗積累，企業(yè)往往會因為缺乏人才儲備導(dǎo)致工時定額方法和工時數(shù)據(jù)的傳承性不足。

2.工時管理體系的規(guī)劃性有待進一步加強

當前，航天企業(yè)開展工時業(yè)務(wù)一般以工時的制定為起點，經(jīng)匯總、統(tǒng)計和整理后，形成各種工時報表傳遞至其他業(yè)務(wù)部門進行應(yīng)用。在這種單向流轉(zhuǎn)的管理模式中，工時業(yè)務(wù)更多圍繞工時的制定展開，而在工時管理環(huán)節(jié)往往投入的資源和力度不足，缺乏體系的規(guī)劃性，制約工時效能的發(fā)揮。具體體現(xiàn)在：一是管理機構(gòu)職能相互分割，缺乏信息集成和數(shù)據(jù)聯(lián)動。在部分航天企業(yè)中支撐不同應(yīng)用的工時由不同部門進行管理，由于缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)，彼此之間信息共享和反饋機制比較薄弱，工時管理的協(xié)同效能發(fā)揮不充分。二是管理流程不夠清晰明確，工時管理的可控性不足。隨著工時應(yīng)用的不斷拓展，需要逐步建立不同的工時口徑，但由于管理的成熟度并不相同，一致性和規(guī)范性較弱，導(dǎo)致部分管理流程不夠清晰明確，無法對各口徑工時數(shù)據(jù)進行有效控制。三是信息化水平較低，工時管理效率有待提升。由于航天企業(yè)的非標準化制造特點較為鮮明，任務(wù)的流轉(zhuǎn)方向和信息的傳遞過程都比較復(fù)雜，動態(tài)調(diào)整比較頻繁，如果工時管理的規(guī)劃性不足，難以構(gòu)建工時信息化管理的基礎(chǔ)，制約工時管理效率的提升。

3.工時支撐應(yīng)用的有效性有待進一步發(fā)揮

工時定額的最終目標是實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理各項應(yīng)用的有力支撐，其價值通過應(yīng)用環(huán)節(jié)得以充分體現(xiàn)。因此，工時業(yè)務(wù)的開展應(yīng)以各領(lǐng)域的應(yīng)用為牽引，將應(yīng)用效果作為反饋和指導(dǎo)，形成工時業(yè)務(wù)的閉環(huán)管理，在不斷優(yōu)化中提高對應(yīng)用的支撐力度。在傳統(tǒng)的航天企業(yè)中，工時的大部分應(yīng)用業(yè)務(wù)與工時定額業(yè)務(wù)分屬不同的管理部門，無論在專業(yè)技術(shù)還是在組織機構(gòu)上，工時業(yè)務(wù)與工時應(yīng)用存在較大跨度。在業(yè)務(wù)銜接過程中，從工時主管部門所側(cè)重的“定”工時和“管”工時到應(yīng)用部門的“用”工時，多是單向的信息傳遞過程，二者缺乏有效和充分的互動，從而導(dǎo)致工時業(yè)務(wù)因缺乏應(yīng)用牽引和指導(dǎo)，限制工時在應(yīng)用環(huán)節(jié)的效能發(fā)揮。

二、工時標準化建設(shè)

針對工時業(yè)務(wù)存在的問題，結(jié)合航天企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，以提升企業(yè)經(jīng)營管理精細水平為目標，開展“三位一體”的工時標準化建設(shè)工作，對工時的制定、管理和應(yīng)用等環(huán)節(jié)進行梳理和優(yōu)化，工時標準化建設(shè)結(jié)構(gòu)如圖1 所示。

圖1 工時標準化建設(shè)結(jié)構(gòu)圖

1.工時制定的標準化

為滿足工時應(yīng)用的需要，在工時制定過程中首先應(yīng)確保工時水平的均衡性。同時，為便于后續(xù)對工時數(shù)據(jù)進行維護和管理，需要工時具有清晰合理的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，并在形式上相對統(tǒng)一。由于航天產(chǎn)品具有種類繁多、批量有限、加工復(fù)雜多變等特點，傳統(tǒng)的工時測定法、類推比較法、經(jīng)驗估工法等工時定額方法難以滿足需求，需要建立與各類航天產(chǎn)品特點相匹配的工時定額方法，形成各類產(chǎn)品的工時定額標準，對制定流程和要求進行優(yōu)化，從而實現(xiàn)在工時制定環(huán)節(jié)的標準化。

航天產(chǎn)品按產(chǎn)品特點和加工過程進行劃分，大體可分為零件產(chǎn)品、部段產(chǎn)品和總裝產(chǎn)品3 類，因此工時制定的標準化主要圍繞這三類產(chǎn)品展開。其中，零件產(chǎn)品的種類最多，但加工流程相對單一，加工周期也較短。采用基于產(chǎn)品特征和數(shù)學(xué)模型的工時定額方法進行工時制定，該方法具體為：首先根據(jù)加工過程的不同，將產(chǎn)品按型號、專業(yè)、種類等進行逐層劃分，建立清晰的產(chǎn)品分類方式；其次對各類典型產(chǎn)品按工序?qū)庸み^程進行分解，收集、整理各工序工時影響因素及影響權(quán)重；最后通過各影響因素與工時之間的內(nèi)在數(shù)學(xué)規(guī)律建立函數(shù)對應(yīng)關(guān)系，形成以產(chǎn)品特征等工時影響因素為輸入，以最終工時數(shù)據(jù)為輸出的數(shù)學(xué)模型，進而制定出各類零件產(chǎn)品的工時定額標準。

部段產(chǎn)品受零件交付齊套、串并行流程交織、產(chǎn)品體量大、現(xiàn)場組織變化頻繁等諸多因素影響，其生產(chǎn)周期較長，存在一定的不穩(wěn)定性，不便于進行全過程跟產(chǎn)實測制定工時，但是由于其產(chǎn)品類別相對較少，加工技術(shù)較為一致，產(chǎn)品間可參照性較強，可以基于技術(shù)定額，建立各產(chǎn)品之間理論工時當量的比較關(guān)系，以強化管控每件產(chǎn)品的總工時為切入點，配合建立與加工技術(shù)相符的工時結(jié)構(gòu)，將總工時層層細化至每道工序，并以每道工序執(zhí)行的實際情況作為反饋，優(yōu)化工時結(jié)構(gòu)和工時數(shù)據(jù)，逐步對產(chǎn)品間各層級工時當量的比較關(guān)系進行完善，形成部段產(chǎn)品工時定額標準。

總裝產(chǎn)品生產(chǎn)周期更長、串并行流程更為復(fù)雜，現(xiàn)場不可控因素更多。不同型號、不同發(fā)次產(chǎn)品都存在較大的差異，其工時總量難以提前把控，無法通過跟產(chǎn)實測、經(jīng)驗估工等傳統(tǒng)定額方法制定產(chǎn)品工時，需采用基于工時占比的方式制定總裝產(chǎn)品工時。首先，對總裝過程中所涉及到的工時類別進行完善，通過現(xiàn)場調(diào)研、資料分析、溝通討論等方式，建立豐富的、涵蓋總裝生產(chǎn)全過程的工時要素庫；其次，根據(jù)產(chǎn)品總裝的實際情況制定各類別工時的合理占比，從現(xiàn)場人員分工和配合、技術(shù)狀態(tài)變化及協(xié)調(diào)、工藝及質(zhì)量控制要求等方面，分析不同型號、不同發(fā)次產(chǎn)品之間的差異，并組織各相關(guān)部門對各類別工時占比進行評估、修訂和完善；最后結(jié)合生產(chǎn)實際過程及工藝特點，建立層次清晰的總裝產(chǎn)品工時結(jié)構(gòu)，并將各類別工時及占比細分至各層級工時中，從而形成各型號不同發(fā)次產(chǎn)品的總裝工時標準。

2.工時管理的標準化

工時管理環(huán)節(jié)的標準化主要聚焦于提升管理的規(guī)范性和效率，整體從搭建工時體系、完善管理制度以及應(yīng)用信息技術(shù)3 個方面展開。

工時體系是工時管理的核心，一方面為工時在各領(lǐng)域的應(yīng)用提供支撐，另一方面可通過體系建設(shè)實現(xiàn)對工時制定和維護方式的優(yōu)化。在體系建設(shè)過程中，所涵蓋的各種工時口徑直接對應(yīng)具體應(yīng)用，如定額工時對應(yīng)績效分配，成本工時用于成本核算；通過對各工時口徑的外延范圍和內(nèi)涵結(jié)構(gòu)進行梳理分析，結(jié)合應(yīng)用實際，建立各工時口徑之間清晰的邏輯關(guān)系，如實現(xiàn)不同工時口徑的相互嵌套、交叉以及系數(shù)對應(yīng)等，由此便可將原本需要對每一種口徑進行制定和維護工作轉(zhuǎn)變?yōu)閷σ惶缀诵牡墓r數(shù)據(jù)進行制定和維護，其他口徑工時利用邏輯關(guān)系進行衍生，從而大量減少基礎(chǔ)性冗余工作，不斷對工時體系涵蓋的工時口徑進行豐富和完善，使工時體系內(nèi)在邏輯更加嚴密，工時體系結(jié)構(gòu)更加科學(xué)合理。

管理制度是各項業(yè)務(wù)得以順利、高效開展的重要保障，在開展工時制度的標準化建設(shè)過程中，除了明確各部門和崗位職責、規(guī)范工作流程、建立獎懲機制外，還要重點解決：一是將工時修訂工作納入管理制度中，實現(xiàn)對工時的程序化、常態(tài)化動態(tài)調(diào)整，從制度上解決傳統(tǒng)航天企業(yè)長久以來一直存在的工時數(shù)據(jù)難以修訂的問題；二是管理制度中的各項流程要與工時體系中各工時口徑建立對應(yīng)關(guān)系，提高對工時體系管理工作的支撐保障力度；三是同步開展制度的標準化建設(shè)與業(yè)務(wù)流程梳理工作，為后續(xù)開展信息化建設(shè)工作奠定管理基礎(chǔ)。

應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)工時管理的信息化既是工時管理的必然發(fā)展方向，也是提高工時管理效率的有效途徑，同時還是工時管理標準化建設(shè)的重要組成部分。工時信息化建設(shè)要以流程的精細化為基礎(chǔ)，將信息流轉(zhuǎn)過程重新用計算機語言和思維進行解讀和研究，依據(jù)現(xiàn)有條件和認識制定建設(shè)方案，并在實踐推廣中不斷進行優(yōu)化。其中流程的精細化是以前期開展業(yè)務(wù)流程和管理流程的標準化為前提，通過進一步深入梳理和分析得以實現(xiàn)，以此為基礎(chǔ)形成清晰明確的信息系統(tǒng)需求方案。依據(jù)前期實踐經(jīng)驗，在建設(shè)和推廣過程中需要特別注意：一是總體設(shè)計，以管理對象覆蓋范圍的全面性為優(yōu)先考慮，通過合理的分類方式，逐層細化管理，逐步推廣應(yīng)用，可以是逐類車間推廣也可以是逐類任務(wù)推廣，避免因前期考慮不全導(dǎo)致后續(xù)無法推動，最后不得不推倒重來；二是注重與MES、ERP 系統(tǒng)、質(zhì)控系統(tǒng)等其他現(xiàn)有信息平臺進行相互關(guān)聯(lián)和數(shù)據(jù)的有效集成，盡可能地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，利用和整合現(xiàn)有資源實現(xiàn)效果的最大化；三是在推動過程中注意具體操作人員信息化意識和執(zhí)行規(guī)范性的培養(yǎng)，可以通過開展宣傳推廣、教育培訓(xùn)等方式進行強化，要充分認識信息化建設(shè)是需要持續(xù)創(chuàng)新和改進的過程，伴隨信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，未來會不斷有更加先進的方式和手段支撐信息化建設(shè)，需要勇于嘗試和應(yīng)用，不斷提升工時管理效率。

3.工時應(yīng)用的標準化

在航天企業(yè)經(jīng)營管理方式不斷進行變革的形勢下，為提高工時對應(yīng)用的支撐力度，充分發(fā)揮工時的應(yīng)用效能，也為完善自身業(yè)務(wù)提供指導(dǎo)方向，需打通工時業(yè)務(wù)與其他應(yīng)用業(yè)務(wù)之間的壁壘，建立雙向互動通道，并從機制和接口2 個方面推進標準化工作，提高管理規(guī)范性的同時促進經(jīng)營精細水平的提升。

機制方面主要包括對外的應(yīng)用拓展機制及對內(nèi)的應(yīng)用反饋機制。在應(yīng)用拓展機制中，拓展方向包括對原有支撐業(yè)務(wù)的縱向深入以及對尚無往來業(yè)務(wù)的橫向擴充，在這一過程中需要充分發(fā)揮工時定額員的主觀能動性開展業(yè)務(wù)延伸工作，具體形式包括調(diào)研交流、輪崗實習(xí)、教育培訓(xùn)等，并從制度層面對頻次、方式、內(nèi)容等進行約束；應(yīng)用反饋機制是指將工時的最終應(yīng)用效果以某種形式傳遞至工時業(yè)務(wù)部門，此過程需要建立在雙方業(yè)務(wù)人員對彼此工作流程、業(yè)務(wù)邏輯以及輸出結(jié)果有比較深入了解的基礎(chǔ)上，對反饋內(nèi)容進行確認，具體形式可以是各類報告、報表以及指標數(shù)據(jù)等，工時業(yè)務(wù)人員收到反饋內(nèi)容后開展一系列完善自身業(yè)務(wù)的工作，實現(xiàn)管理的閉環(huán)。

應(yīng)用接口主要指由工時業(yè)務(wù)部門對外輸出的用以支撐應(yīng)用的各類工時信息的具體內(nèi)容和形式。隨著工時應(yīng)用的不斷拓展，對外輸出的各類工時信息愈加繁雜，為了提高對外輸出信息的有效性，避免應(yīng)用部門在信息解讀和應(yīng)用過程中出現(xiàn)錯誤，可將應(yīng)用接口納入工時標準化建設(shè)范圍內(nèi)，由雙方業(yè)務(wù)人員共同確認信息傳遞的具體時間、方式、介質(zhì)以及格式等。對于有可能在后續(xù)應(yīng)用過程中出現(xiàn)錯誤的部分信息，需對數(shù)據(jù)的時效性、邏輯結(jié)構(gòu)等內(nèi)容進行特別說明。相比于應(yīng)用機制，應(yīng)用接口相對簡單，但需要在標準化建設(shè)過程中逐一進行固化。

在航天企業(yè)開展工時業(yè)務(wù)標準化建設(shè)過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況對工時的制定、管理和應(yīng)用環(huán)節(jié)進行動態(tài)調(diào)整和相互協(xié)調(diào)，應(yīng)以工時的管理為核心，以工時的制定為重點，以促進工時的應(yīng)用為目標，合理有序分配資源，統(tǒng)籌推進工時標準化建設(shè)；應(yīng)辯證看待規(guī)范性與靈活性之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，避免在標準化建設(shè)過程中過于僵化，促進企業(yè)經(jīng)營精細水平的有效提升?！?/p>