張晶

不久前有媒體報道，2023年或?qū)⒊蔀槁殘鰞?nèi)卷最嚴重的一年——今年全國預計將有1174萬高校畢業(yè)生涌入職場。老職場人想要巋然不動、應屆畢業(yè)生想要找到稱心的工作，都需要機會和努力并行。斯坦福全球創(chuàng)新設計聯(lián)盟聯(lián)席主席蔣里認為，職場人想要跳出“內(nèi)卷”困境，必須打造“最強大腦”，培養(yǎng)核心能力——創(chuàng)新思維。創(chuàng)新思維不僅是搞點發(fā)明創(chuàng)造那么簡單，它其實是一套成熟的思維體系，在工作中擁有創(chuàng)造力也已經(jīng)成為一種職業(yè)優(yōu)勢。

“創(chuàng)新思維”，斯坦福的核心秘密

1959年，為了更好地提升學生的創(chuàng)新思維能力，斯坦福工程學院的約翰·阿諾德博士第一次提出了“Design Thinking（創(chuàng)新思維）”這個概念，并且指出，很多時候，創(chuàng)新的關(guān)鍵是“Think Differently”，即需要用不同的思維模式。

20世紀七八十年代，美國斯坦福大學教授們在培養(yǎng)工程師教學過程中注意到，僅僅培訓學生的技能不足以讓他們應對未來的市場需求和挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)教育讓學生專注于“做什么”和“怎么做”，而對“為了什么（目的）”和“為什么（原因）”的教育是缺失的。然而，這兩個問題至關(guān)重要?；谶@種認識，斯坦福大學拓展了工程師的課程內(nèi)容，將客戶作為產(chǎn)品和服務的使用者放在了設計的中心位置。

斯坦福的設計思維發(fā)展至今，已經(jīng)有了一套成熟的體系。同時兼任斯坦福大學人工智能、機器人與未來教育中心主任的蔣里博士在他為第一作者的《創(chuàng)新思維：斯坦福設計思維方法與工具》這本書中，詳細介紹了源于斯坦福大學的這套培養(yǎng)創(chuàng)造力、創(chuàng)新力的方法論。

蔣里認為，“運用不同的思維模式”就是要跳出大部分人思考問題的維度和角度，看到別人一般看不到、察覺不到的問題和創(chuàng)新點。蔣里這樣解釋創(chuàng)意的誕生——“隨著成長和學習，人腦中的條條框框越來越多，這是不可避免的。但斯坦福的創(chuàng)新思維提供了一套強操作性的方法論，讓普通人也能通過一定的方法，突破思維的限制，產(chǎn)生創(chuàng)意?！?/p>

也就是說，創(chuàng)新思維并不是一個新的概念，而是用一種方法，讓受訓者了解設計師是怎么想的，從而培養(yǎng)受訓者逐漸擁有像設計師一樣源源不斷的創(chuàng)造力。創(chuàng)新思維平衡了人的心理因素、技術(shù)和過程性因素、經(jīng)濟因素三個方面，并且遵循“創(chuàng)新是人為的，也是為人的”這一理念，把人的心理因素放在了中心位置，但是技術(shù)和經(jīng)濟因素并沒有被忽視，相反，它們與人的因素同等重要。

德國作家叔本華說過：“一個人才能擊中別人無法擊中的目標，而一個天才能擊中別人看不見的目標。”蔣里覺得，這句話可以改成這樣：“一個人才能擊中別人無法擊中的目標，而一個創(chuàng)新者可以擊中別人看不見的目標?！边@句話也同樣適用于解決當下的職場焦慮。

創(chuàng)新是永恒的時代主題，其重要性不言而喻。對于個人來說，創(chuàng)新思維讓我們具備多角度看待問題、分析問題并解決問題的思維模式，也應該成為個人的一種工作方式，并最終成為個人的核心競爭力。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新思維是一種理念，是一個解決復雜問題的超強工具包，應該成為企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)能夠利用自身資源建立起來的能力。

在培養(yǎng)創(chuàng)新思維這件事上，書中歸納了幾個要點：在態(tài)度上，要帶著同理心去感受別人的想法；在行動上，要大膽運用不同的方案嘗試解決問題；在理念上，要學會挖掘自身的潛力。

具備強大的同理心

在創(chuàng)新思維中，喚起對他人的同理心具有重要的意義，這樣不僅可以更好地理解問題，而且能幫助我們找到最優(yōu)的解決方案。同理心不僅是我們與客戶互動的關(guān)鍵，也是團隊內(nèi)部溝通的關(guān)鍵。它幫助我們從對話伙伴的角度理解對話并準確理解對方的意圖。

同理心簡單來說就是“以人為本”“用戶思維”。這主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面對于創(chuàng)新的主體來說，可能是一個個體，也可能是一個3—4人的小團隊，甚至是有幾十人的大團隊，服務與項目的時間有長有短。但無論是哪種，都應該有一個更能激發(fā)創(chuàng)意的環(huán)境。很多知名的公司，比如谷歌，在這方面做得很好。

另一方面就是對服務的對象來說，創(chuàng)新的每一個環(huán)節(jié)都要有用戶意識，要懂得換位思考，尊重和保護對方的隱私，也要為用戶創(chuàng)造極佳的體驗環(huán)境。

蔣里在斯坦福帶研究生上創(chuàng)新思維課時，在項目前期，常常讓學生用“照相機測試”的方法去發(fā)現(xiàn)生活中被漏掉的細節(jié)。也就是用相機拍下沒有經(jīng)過安排的生活場景，從中發(fā)現(xiàn)問題，進而誕生創(chuàng)意。

有一次，蔣里拍攝了一張汽車駕駛艙的照片給學生看。照片里車門把手處塞著一塊“布”，很多學生沒看出來那是什么，有人問他，那是塊抹布嗎？

“其實那是一對冰袖。”蔣里給學生解釋，車主是一個亞裔女孩，加州地區(qū)陽光很強，她為了防曬才戴冰袖?！八裕@張照片其實暗含著汽車設計中沒有被滿足的一個需求——防曬?！?/p>

而學生中有不少人沒有戴冰袖防曬的習慣，因而沒能注意到防曬的需求。但如果他們能夠站在亞洲女性車主的角度考慮，就會發(fā)現(xiàn)，防曬真的是開車過程中的一個大問題和真實需求。

“有時候，就連產(chǎn)品的使用者都發(fā)現(xiàn)不了哪兒有問題，因為大家都一樣，已經(jīng)習慣了去適應產(chǎn)品，而不是讓產(chǎn)品適應人的需求?！?/p>

“用戶體驗測試”就是讓開發(fā)者代入產(chǎn)品使用者的生活體驗來發(fā)現(xiàn)問題的一種方法。在以殘障人士為目標人群的項目中，“用戶體驗測試”就要求設計者們模擬殘障人士的狀態(tài)生活一天，從穿衣、吃飯、上廁所、出門等等日常活動中挖掘他們生活中的需求。

而同理心并不是只在培養(yǎng)創(chuàng)意時才需要，日常生活和學習中，具備同理心能夠給很多事情的看法帶來新的思路。從這方面來說，同理心不僅是創(chuàng)意誕生的源頭，也是改變一個人思維模式的開端。

成為優(yōu)秀的問題發(fā)現(xiàn)者

談到創(chuàng)意誕生的過程，蔣里強調(diào)，每個成功的設計思維項目都始于一個好的、以目標為導向的問題陳述。好創(chuàng)意來自好問題，我們要會提出好問題。這是創(chuàng)新思維核心流程的重要一步。

就拿斯坦福的創(chuàng)新思維課程來說，在項目制學習的模式下，學生們要研究的項目往往源自生活中沒有被滿足的需求，發(fā)現(xiàn)這些需求其實就是提出問題。

但是，在創(chuàng)新思維中，團隊成員一般試圖盡可能中立地表述問題。如果過早地關(guān)注某個解決方案，就有可能限制團隊尋找創(chuàng)新解決方案的空間。相反，好的問題能激發(fā)團隊獲取資訊的興趣，調(diào)動團隊成員探索可能存在的事物的情感和好奇心。

我們怎樣才能問出一個好問題呢？大多數(shù)好問題陳述包括以下四個基本部分。

目標對象：這是指需要重新考慮或發(fā)展的產(chǎn)品、服務或商業(yè)模式。

目標人群：這個問題應該針對特定的受眾群體，項目的結(jié)果預期與他們息息相關(guān)。

限定條件：問題應該考慮限定條件，因為這些限定條件在項目開始時和未來可能影響項目的進度。這些限定條件需要在解決方案中被納入考慮范圍。

完成狀態(tài)：應該定義目標對象要實現(xiàn)的最終狀態(tài)。

在設計思維背景下，可以這樣提出問題：在A、B、C的限定條件下，這個目標對象應如何被重新設計，確保目標人群可以達到最終狀態(tài)X？

創(chuàng)新思維的與眾不同之處在于，問題被允許重新定義，甚至還會鼓勵對問題進行重構(gòu)。重構(gòu)可以分成以下兩種基本情況：

垂直切分：隨著項目的進展，團隊成員獲得了比項目開始時更多的知識，這使得他們有可能將初始問題劃分為許多個子問題，這樣做可以降低問題的復雜性。

水平調(diào)整：在一些項目中，與客戶的溝通明顯表明，最初的問題框架并沒有滿足客戶需求。在這種情況下，創(chuàng)新思維使團隊成員能夠在收集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上重新制定策略。

嘗試“不可能”的方法

團隊成員必須保持對尋找新問題及其解決方案的好奇心和原動力。即使項目流程已經(jīng)確定，團隊成員也不能失去尋找更好的解決方案的意愿。

在創(chuàng)新思維中，所有的結(jié)果都應該以原型的形式呈現(xiàn)，看得見、摸得著。雖然想法本身在現(xiàn)實中并不存在，但原型能夠使它們被看到和被體驗到。創(chuàng)新思維是一種實用方法，它更傾向于實踐而不是理論。蔣里在談到創(chuàng)新思維的過程時說，創(chuàng)新思維不能光靠看書學習，而是需要動手做。因為創(chuàng)新并不止于想法，只有切切實實地去嘗試各種方案，才能讓創(chuàng)新成真。

談到這點，必須說說斯坦福大學的紙質(zhì)自行車挑戰(zhàn)賽。它要求參賽者必須制造一輛至少能承載一人的自行車，而且只能用紙、紙板和最多500克的各種材料，比如膠水或者金屬。做出來的自行車不能只放著看，還要實打?qū)嵉亟?jīng)受各種游戲和考驗，甚至包括穿過潮濕的小水池。最終，由客戶和測試人員決定原型的成功與否。

在這個過程中，學生們不僅要提出自行車的構(gòu)想，或是畫個草圖，而且要把車做出來。很多團隊還把自己的開發(fā)過程寫成了論文，或者記錄過程中遇到的種種問題。

不實際嘗試，就不會知道最初的想法有哪里需要改進。在這個過程中，書中也提到了很多種方法，可以打開尋找解決辦法的思路。比如黑馬原型就是一個重要的方法，要求在“看似不可能”的方向找到解決方法。在創(chuàng)新設計思維實踐中，最后成功的創(chuàng)新有30%來自看起來完全不可能的方向。

書中還分享了一個黑馬原型的事例。

一家斯坦福創(chuàng)新設計聯(lián)盟的聯(lián)盟公司是一家知名的汽車企業(yè)。設計人員覺得敞篷車開動時風太大，所以他們想改善敞篷車的駕駛體驗。研究生團隊在創(chuàng)新的過程中，一開始就按照常規(guī)思路進行創(chuàng)新，但是效果不好，而且找不到創(chuàng)新突破口。于是斯坦福的老師們要求團隊嘗試通常認為“完全不靠譜”的方向，也就是做黑馬原型。結(jié)果設計人員跳出原來的思維，提出了一個大膽的想法——在前擋風玻璃上開孔，看看是否能改善吹向座位后方的風。

結(jié)果出乎大家所料，黑馬原型竟然是所有方案中效果最好的。雖然出于其他考慮，這個黑馬原型最終沒有被用在汽車公司的新車上，但再次說明了“嘗試不可能”對創(chuàng)新來說非常重要，畢竟“看起來不可能”這個想法往往是過往的經(jīng)歷帶來的一種思維限制。

一個完備的黑馬原型，可以將文件自動掃描、讀取和歸檔。而解放思維去思考問題的習慣，和同理心一樣，不僅僅只在一個創(chuàng)意項目中有用。如果學生們在生活中也被鼓勵去嘗試各種大膽的想法，那么他們可能就會收獲遠超預期的驚喜，也讓成長變得更加多維。

創(chuàng)新不是獨角戲

創(chuàng)意的產(chǎn)生是團隊合作的產(chǎn)物。這也意味著，良好的團隊合作能力是創(chuàng)新思維培養(yǎng)過程中重要的技能。

設計思維依賴于對事物不同的視角和詮釋而產(chǎn)生，因此在組建團隊時要特別關(guān)注跨學科性。通常團隊成員最好擁有不同的教育背景，如工程、建筑、設計、工商管理等。這樣，團隊既可以儲備不同學科的專業(yè)知識，也可以獲得不同教育背景團隊成員提出的不同策略。

喬布斯曾說過：“取長補短就是一種整合，就是一種創(chuàng)新。”對于個人來說，要有跨學科的意識，盡量多接觸和學習不同領(lǐng)域的知識，保持對新鮮事物的好奇心，用發(fā)展的眼光看待個人的成長，這往往能幫我們收獲意想不到的驚喜。

喬布斯曾經(jīng)因為好奇學過書法，當時看好像沒什么用處，但是十年后在設計蘋果的爆款產(chǎn)品Macintosh計算機時，他把書法也設計進去，這才有了世界上第一臺有漂亮文字版式的計算機。

而對于一個創(chuàng)意團隊來說，更要有包容性，大家可以來自不同學科領(lǐng)域，然后各自將不同領(lǐng)域的知識“聯(lián)系”起來，整合并運用到目前正在開發(fā)的產(chǎn)品或者服務上，這往往能帶來意想不到的收獲。

蘋果公司首席執(zhí)行官庫克表示，蘋果的最大優(yōu)勢就是整合，有些廠商可以打造操作系統(tǒng)，有些廠商負責制作手機芯片，有些廠商則負責制作手機。蘋果能將這三個方面完美地整合在一起，讓用戶擁有更好體驗感的產(chǎn)品。

當然，個人天賦對創(chuàng)新能力確實有影響，但是在團隊中，更看重的是會不會和他人合作。蔣里認為，“外向的人很會表達，這很好，但是一個團隊里如果都是性格強勢的人，未必就是一個好團隊。如果每個人都希望掌握團隊的主導權(quán)，不會考慮別人的感受的話，反而不是一件好事。不同能力特長、不同性格的成員在團隊中都有自己的位子，都能找到適合自己的與他人合作的方式?！薄?個人的團隊有一個領(lǐng)導者，50個人、500個人也只有一個最高的領(lǐng)導者。一個團隊，有的人擅長溝通，有的人擅長人事安排和后勤，有的人擅長執(zhí)行，每個人發(fā)揮擅長的能力才能讓團隊的能力整體提高?！?/p>

喬布斯曾說過：“創(chuàng)新無極限，只要敢想，沒有什么不可能，立即跳出思維的框框吧！”

原型設計是解決問題的根本方法

原型設計是一種文化，一種語言。我們可以為任何東西制作原型——一種新產(chǎn)品、新服務或者一項特別的營銷活動。重要的是要把工作向前推進，不斷實現(xiàn)想要達成的階段性目標。不要浪費時間。

在創(chuàng)新思維模式中，原型設計對項目團隊來說既不是單純的工具，也不是工藝環(huán)節(jié)。原型設計是一種用原型形式來模擬真實產(chǎn)品、服務和商業(yè)模式的方法。其目標是由一個直接隸屬于創(chuàng)新思維項目的開發(fā)部門來實現(xiàn)這些原型。簡而言之，創(chuàng)意再好也只是創(chuàng)意，只有通過原型設計呈現(xiàn)出來，才具有實際意義。原型設計將純粹的想法轉(zhuǎn)化為有形的物體，是創(chuàng)意落實的一個具體實例。

正如前文提到的紙質(zhì)自行車挑戰(zhàn)賽。它要求參賽者必須制造一輛至少能承載一人的自行車，學生們不僅要提出自行車的構(gòu)想，畫出草圖，而且要把車做出來。然后通過多次測試發(fā)現(xiàn)問題、改進原型。在這個過程中，不實際嘗試，就不會知道最初的想法有哪里需要改進。

在制作原型的過程中，伴隨著參與和討論會出現(xiàn)一些新的問題。此時，“在做中學”這句話完全適用——學生們一邊測試，一邊解決實驗過程中發(fā)現(xiàn)的問題。在項目早期，團隊經(jīng)?；谧约旱慕?jīng)驗假設來工作。在原型的幫助下，對客戶可以進行假設測試，并在需要修改時盡早修改。

原型會讓團隊對自己的工作更加自信，并萌生對未來工作方向的直覺。一個經(jīng)驗是：越早進行原型功能構(gòu)建和測試，就可以越早識別新的需求、挑戰(zhàn)和問題。特別是在建立原型的早期階段，這樣做有助于降低項目風險，甚至防止風險出現(xiàn)。

在創(chuàng)新思維的初始階段，開發(fā)低分辨率的原型是很有用的。它們便宜、易于構(gòu)建，并且能夠快速成型。在創(chuàng)新思維項目的后期階段，團隊會建立內(nèi)容和技術(shù)更詳細、高分辨率的原型，以此為產(chǎn)品或服務的開發(fā)提供一個樣板。當然，原型設計不能隨心所欲，而需要關(guān)注六大“黃金法則”。

一個問題一個原型：每個原型應該只對應某一個具體的問題，重點是要“保持對單個問題的專注”，避免分散注意力。

不完美：原型就是原型，還不是產(chǎn)品或服務。設計思維團隊應該只關(guān)注與當下相關(guān)的特征和細節(jié)，而不是力求完美。在項目的早期，承認原型的缺陷意味著專注于預定的功能；但在項目的后期，原型應該更加成熟，能夠組合更多功能。

不要愛上原型：團隊成員或整個設計團隊都不應該愛上自己的設計原型。在測試過程中，設計團隊可能會發(fā)現(xiàn)之前的想法并不可行，或者走了彎路，在這種情況下，團隊必須放棄原有失敗的想法和原型。放手確實很難，尤其是當我們在原型身上投入了大量的時間和精力時。在這種情況下，我們要有勇氣從頭開始。

拓展邊界：原型應該用來嘗試超越現(xiàn)有的邊界（技術(shù)、可用性等）。測試者不應該把“那行不通，我們已經(jīng)試過了”當成一種打擊，相反，應該將其看成一種激勵，這樣才有機會去克服障礙。

適當刺激：對測試者來說，原型不應該是熟悉的，而應該是富有刺激性和挑戰(zhàn)意義的。新開發(fā)出來的東西往往不能在一開始就激發(fā)團隊成員的熱情，因此團隊成員在提出創(chuàng)意時需要更加大膽一些。

打破規(guī)則：制作原型可以從最基本的開始，用紙、紙板、便利貼來制作，也可以用更復雜的電子元件、機械部件或軟件來制作。團隊應該打破規(guī)則，去嘗試新的、可替代的場景。

在未來，想要在職場上立足，僅僅依靠在基本功上和別人打平手已經(jīng)遠遠不夠，能夠培養(yǎng)出自己的核心競爭力，才能在職場上爭得一席之地。說到底，職場“內(nèi)卷”，卷的還是個人能力，而要跳出這個困境，突破口在于能不能找到有別于其他人的成長路線。從這個意義上說，不斷升級自己的思維模式，培養(yǎng)創(chuàng)新思維將是跳出“內(nèi)卷”困境的核心能力。

作者單位 沈陽農(nóng)業(yè)大學