林娜

“一校兩區(qū)”辦學(xué)模式囿于校區(qū)地域跨度，會打破單一校區(qū)教育教學(xué)工作的連貫性，對學(xué)校管理、校園建設(shè)、資源配置、活動開展等的實施要求更高。同時，義務(wù)教育就近入學(xué)原則易導(dǎo)致校區(qū)生源差異，增大辦學(xué)難度。如何讓兩個校情各異的校區(qū)縮小差距、均衡發(fā)展呢？本文以武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)奧林小學(xué)（包含弘雅和弘毅兩個校區(qū)）為例，做具體闡述。

一、凝聚文化共識，形成價值認(rèn)同

學(xué)校文化代表著全校師生共同的價值追求，是實現(xiàn)學(xué)校優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)。在“一校兩區(qū)”中，師生只有形成高度統(tǒng)一的文化共識，才能抓住同一個著力點(diǎn)，向著相同的目標(biāo)前行。

基于以上思考，結(jié)合學(xué)校發(fā)展態(tài)勢，筆者認(rèn)識到學(xué)校原有文化中的“健康”二字已無法全面描繪當(dāng)下學(xué)校師生積極向上的精神風(fēng)貌，在區(qū)域發(fā)展新態(tài)勢下，學(xué)校需要探索凝聚師生的新的學(xué)校文化。經(jīng)過廣泛調(diào)研和對調(diào)研結(jié)果的研討與論證，學(xué)校確立了“錦標(biāo)教育”文化體系?！板\標(biāo)”集團(tuán)結(jié)、協(xié)作、競爭、向上等意蘊(yùn)于一體，符合對學(xué)校內(nèi)在發(fā)展樣態(tài)的描述。同時，學(xué)校文化應(yīng)一脈相承，在固本守正中尋求發(fā)展，所以學(xué)校保留了“讓每個學(xué)生健康快樂成長”的辦學(xué)理念及“培養(yǎng)健康體魄、健全人格、健雅心靈的‘奧林健兒’”育人目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上融入“錦標(biāo)”二字的內(nèi)涵，確立了學(xué)校的校訓(xùn)、校風(fēng)和班風(fēng)、學(xué)風(fēng)。2019年，學(xué)校全面完成了“健康”教育品牌向“錦標(biāo)”教育品牌的迭代升級，破解了“一校兩區(qū)”文化差異的痛點(diǎn)。

二、矩陣交叉式管理，優(yōu)化管理組織架構(gòu)

恰當(dāng)?shù)墓芾斫M織架構(gòu)是優(yōu)化管理、提升效率的有效途徑。如何重建“一校兩區(qū)”學(xué)校管理組織架構(gòu)，以優(yōu)化的管理促進(jìn)學(xué)校發(fā)展呢？

在一種理念、兩個校區(qū)的校園生態(tài)中，學(xué)校以內(nèi)部管理優(yōu)化作為學(xué)校優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的立足點(diǎn)，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的組織架構(gòu)體系。在架構(gòu)初期，學(xué)校以扁平化管理組織架構(gòu)模式為基礎(chǔ)，遵循SMART目標(biāo)管理原則，以序列化問題破解為導(dǎo)向，突破管理瓶頸。經(jīng)過一年多的探索與實踐，學(xué)校嘗試執(zhí)行矩陣交叉式管理組織架構(gòu)模式。矩陣交叉式管理即校長作為法人統(tǒng)管兩個校區(qū)，各校區(qū)設(shè)立一名執(zhí)行校長，并建設(shè)“六大中心”作為兩個校區(qū)的中層組織機(jī)構(gòu)；各校區(qū)的日常工作，執(zhí)行校長是第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)校區(qū)內(nèi)各項工作的協(xié)調(diào)、監(jiān)督與推進(jìn)；各中心的日常工作由各中心負(fù)責(zé)人作為第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的研究策劃與推進(jìn)落實。

“橫向統(tǒng)籌，縱向?qū)嵤钡慕M織管理模式讓各校區(qū)的發(fā)展同中有異、異中有同，使教師團(tuán)隊更有凝聚力。

三、師資隊伍雙向流動，共創(chuàng)共享優(yōu)質(zhì)資源

無論是集團(tuán)化辦學(xué)、學(xué)區(qū)化辦學(xué)，還是“一校兩區(qū)”模式辦學(xué)，都會遇到優(yōu)質(zhì)資源的合理配置與運(yùn)用問題。只有讓優(yōu)質(zhì)資源在校際間流動與分享的過程中增量、激活，才能使兩校區(qū)在共同成長的前提下逐步縮小差距，最終共同實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

教師是十分重要的資源模塊。學(xué)校每年按一定比例選拔骨干教師到新開設(shè)的弘毅校區(qū)教學(xué)。根據(jù)工作需要，兩校區(qū)的教師經(jīng)常互相流動，行政干部也定期在兩校區(qū)輪崗，以了解兩校區(qū)的全貌，因地制宜地施教或制訂管理策略。

起初，教師擔(dān)心換了校區(qū)就失去了團(tuán)隊，會面臨孤軍奮戰(zhàn)的局面。為消除教師的顧慮，學(xué)校將兩校區(qū)各年級組打通，由一名骨干教師擔(dān)任年級組長，牽頭管理兩校區(qū)的年級內(nèi)事務(wù)，保障兩校區(qū)年級組統(tǒng)一工作步調(diào)、統(tǒng)一管理模式、實施資源共享、展開互幫互助。當(dāng)然，以資源的合理配置促進(jìn)學(xué)校優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展不是憑借簡單的平均主義或教師流動機(jī)制，其根本目的是為教師的可持續(xù)發(fā)展續(xù)航。

四、教育教學(xué)同步規(guī)劃，營造合作爭先的氛圍

“一校兩區(qū)”辦學(xué)模式首先強(qiáng)調(diào)的是“一?！?，這揭示出兩校區(qū)甚至多校區(qū)要始終站在一個學(xué)校整體發(fā)展的規(guī)劃中，也就是校區(qū)與校區(qū)是一盤棋。在學(xué)校整體工作任務(wù)和發(fā)展目標(biāo)確定上，兩校區(qū)要做到集中、統(tǒng)一規(guī)劃。

以促進(jìn)學(xué)校教師專業(yè)成長的“三航工程”為例?！耙恍蓞^(qū)”辦學(xué)模式帶來了師資隊伍的迅速擴(kuò)張，對教師的專業(yè)發(fā)展，學(xué)校不以某個校區(qū)為樣本，而是將兩個校區(qū)的教師作為一個整體，綜合分析教師的發(fā)展情況。通過調(diào)研，學(xué)校發(fā)現(xiàn)全體教師的平均年齡為32歲，呈現(xiàn)出年輕化狀態(tài)；教師之間年齡差距大，骨干師資明顯不足，人才斷層嚴(yán)重?；诖耍瑢W(xué)校打通校區(qū)邊界，打破年齡與年級組界限，按照專業(yè)能力將教師分為雛鷹、鴻鵠和鯤鵬三個梯隊。三個教研梯隊在層級式管理架構(gòu)中采取一致的管理模式，但各梯隊教研的主題、實施形式、評價方式都根據(jù)教師專業(yè)發(fā)展的需求自主調(diào)整。同時，三個教研梯隊每年根據(jù)教師專業(yè)發(fā)展的業(yè)績，按照30%的比例執(zhí)行淘汰制或晉級制，使教師形成既合作又爭先的教研氛圍，促進(jìn)兩校區(qū)的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

五、各校區(qū)同而自主，推進(jìn)個性化發(fā)展

從管理學(xué)的角度看，“一校兩區(qū)”辦學(xué)模式在實現(xiàn)緊密合作的同時，校區(qū)之間還應(yīng)避免同質(zhì)化，避免一系列“捆綁”管理所帶來的“吃大鍋飯”的弊端。

兩個校區(qū)雖然辦學(xué)理念、文化體系相同，但由于辦學(xué)空間不一樣，師資隊伍的特點(diǎn)有別，學(xué)生來源各不相同，是沒有辦法靠“簡單復(fù)制”來實現(xiàn)同樣優(yōu)質(zhì)的?；诖耍瑢W(xué)校鼓勵兩校區(qū)在教育教學(xué)舉措的推進(jìn)策略和實踐方式上展開適度競爭，構(gòu)建校區(qū)個性化發(fā)展路徑，打造校區(qū)特色。

在學(xué)校整體育人目標(biāo)一致的前提下，針對生源差異，兩校區(qū)分別制定了學(xué)生培養(yǎng)策略。在教學(xué)方面，弘雅校區(qū)注重拓展與實踐，強(qiáng)調(diào)提升學(xué)生思維；弘毅校區(qū)注重有效作業(yè)，強(qiáng)調(diào)夯實學(xué)生基礎(chǔ)。在德育方面，弘雅校區(qū)注重學(xué)生文明禮儀培養(yǎng)；弘毅校區(qū)注重學(xué)生內(nèi)在品質(zhì)培育。在特色辦學(xué)方面，弘雅校區(qū)發(fā)展籃球特色，弘毅校區(qū)發(fā)展足球特色。

六、建構(gòu)增值評價體系，促進(jìn)辦學(xué)質(zhì)量提升

教育評價是教育治理的重要內(nèi)容，也是人才培養(yǎng)的重要環(huán)節(jié)?！耙恍蓞^(qū)”辦學(xué)模式下，兩校區(qū)的整體辦學(xué)生態(tài)呈現(xiàn)差異化，僅以校區(qū)的學(xué)業(yè)評價結(jié)果來評價校區(qū)發(fā)展成效的做法是片面的。在學(xué)生學(xué)業(yè)考試的平均分、及格率、優(yōu)秀率等傳統(tǒng)評價指標(biāo)影響下，校區(qū)的“馬太效應(yīng)”愈演愈烈，薄弱校區(qū)和薄弱班級教師的積極性越來越低。

為充分調(diào)動教師和學(xué)生的積極性，學(xué)?；趦尚^(qū)學(xué)情的不同，遵循成長型思維模式，對師生展開增值性評價，同時建構(gòu)了“奧林小學(xué)增值評價體系”，設(shè)計了針對每一個評價要素的評價量表，對每一個評價要素進(jìn)行量化。增值性評價旨在通過全方位、多角度地評價校區(qū)學(xué)生學(xué)業(yè)增值、專業(yè)發(fā)展增值情況，公平合理地評價師生發(fā)展成果，對教師的教育教學(xué)行為和學(xué)生的學(xué)習(xí)行為進(jìn)行激勵和調(diào)控，以激發(fā)師生進(jìn)一步發(fā)展的動力。

（作者單位：武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)奧林小學(xué)）

責(zé)任編輯? 劉佳