文／陳啟盛 蒼梧縣城建投資發(fā)展集團(tuán)有限公司 廣西梧州 543100

1.EPC 模式的基本概念

EPC，即總承包工程項(xiàng)目管理模式，主要是指在項(xiàng)目開發(fā)中，投資方單位將項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工等內(nèi)容委托給一家企業(yè)完成的項(xiàng)目模式。通常該模式下的委托內(nèi)容還包括材料采購、設(shè)備選型等，是一種投資方全面委托、承包商全面承包的項(xiàng)目模式。在招標(biāo)以及簽合同的階段中，主要由建設(shè)單位（以下簡稱投資方）負(fù)責(zé)，基于總價(jià)合同的內(nèi)容，通過嚴(yán)格的考察來確定項(xiàng)目總承包商。工程項(xiàng)目總的成本，會(huì)交由總承包商來負(fù)責(zé)，并且由其開展對(duì)成本的管控。后續(xù)，EPC 總承包商開展設(shè)計(jì)工作，由自己獨(dú)立完成或委托別的設(shè)計(jì)單位，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)，然后通過招標(biāo)的形式將材料、設(shè)備、施工等環(huán)節(jié)進(jìn)行分包，然后委托給其它單位來執(zhí)行，同時(shí)也可根據(jù)自身?xiàng)l件，自行完成施工工作。EPC 總承包模式是現(xiàn)代工程建設(shè)行業(yè)經(jīng)多年總結(jié)發(fā)展出來的有效模式，其主要有以下幾方面的特征：

其一，由投資方選出的總承包商在項(xiàng)目推進(jìn)中占有絕對(duì)核心地位，在主動(dòng)經(jīng)營的同時(shí)對(duì)總承包商的資源儲(chǔ)備、技術(shù)能力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)有更高的要求。同時(shí)，投資方要求承包商具有良好的資源整合、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和綜合管理能力，也需要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而投資方只需要承擔(dān)一定的投資風(fēng)險(xiǎn)。

其二，在EPC 總承包模式下，投資方的權(quán)利會(huì)受到一定程度的限制，總承包商工作靈活性更高。這意味著在EPC 總承包項(xiàng)目推進(jìn)中，投資方需要把控和總承包商日常工作管理的界限，不可以過多干擾項(xiàng)目建設(shè)管理的同時(shí)，也要對(duì)總承包商的經(jīng)營管理進(jìn)行科學(xué)引導(dǎo)和有效監(jiān)督。

其三，可優(yōu)化資源配置，提高項(xiàng)目管理水平。EPC模式下投資方僅需要進(jìn)行一次對(duì)總承包商的招標(biāo)，并且將合同責(zé)任全權(quán)交付給總承包商，大幅度減少投資方工作量。在投資方適當(dāng)監(jiān)管的前提下，總承包商可以對(duì)項(xiàng)目開發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)各類資源的優(yōu)化配置，使項(xiàng)目有序進(jìn)行。在EPC 模式下，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)及要素的把控，便于實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化，并逐步形成全生命周期的管理機(jī)制，這對(duì)提升項(xiàng)目管理質(zhì)量、建設(shè)效率，充分保證項(xiàng)目施工安全、有序推進(jìn)綠色施工管理以及有效控制項(xiàng)目造價(jià)，都有積極的意義。

2.EPC 模式的優(yōu)勢(shì)

首先，基于EPC 模式，投資方無需負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工等工作，只需要通過招標(biāo)來找到合適的總承包商即可，這將招標(biāo)費(fèi)用和工作量大大降低，且不需擔(dān)心項(xiàng)目建設(shè)中存在的協(xié)調(diào)及管理問題。其次，在EPC 模式下，全部的環(huán)節(jié)都由總承包商負(fù)責(zé)，能夠確保工程的一體化執(zhí)行，使得在設(shè)計(jì)、施工時(shí)能夠更有效地溝通，提高了工程方案的可靠性，將施工工期縮短，而投資方只需要負(fù)責(zé)監(jiān)管、驗(yàn)收等工作。同時(shí)在工程項(xiàng)目中，投資方的承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小，主要是投資方面的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)大部分被轉(zhuǎn)嫁到了承包商方面，使投資方不需要面對(duì)經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量等方面的風(fēng)險(xiǎn)。而在設(shè)計(jì)、施工等環(huán)節(jié)中，投資方無需過多參與，主要由總承包商和分包商來執(zhí)行，有效的溝通讓管理更有效率，不僅減少了工程中的問題，也實(shí)現(xiàn)了綜合效益的增加。

3.EPC模式下建筑工程投資常遇風(fēng)險(xiǎn)

3.1 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于建筑工程而言，只要涉及到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，投資方的效益就必然受到多個(gè)因素的影響，這樣難免會(huì)面臨經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，存在效益受損的可能。社會(huì)性、行業(yè)內(nèi)部，以及承包中各項(xiàng)活動(dòng)，都屬于常見的風(fēng)險(xiǎn)來源。其中，社會(huì)性風(fēng)險(xiǎn)一般指金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等，都會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目投資產(chǎn)生的負(fù)面作用。行業(yè)內(nèi)部引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，則主要指人力、材料等價(jià)格發(fā)生的變動(dòng)，這造成了成本增加而引發(fā)了風(fēng)險(xiǎn)。在EPC 模式中，社會(huì)性經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是最主要的，具體可以通過如下幾點(diǎn)體現(xiàn)出來：

第一，通貨膨脹。基于EPC 模式，工程的建設(shè)周期一般是很長的，所需要的材料、設(shè)備、人力等都資源較多，涉及到物資采購時(shí)，油價(jià)、金融危機(jī)、政策法規(guī)等方面的因素都會(huì)影響物資的采購價(jià)格，使工程造價(jià)發(fā)生變化，需要投入更多資金來完成工程建設(shè)。投資方在預(yù)測(cè)工程投資過程中為了避免市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生的負(fù)面影響可以和供貨商簽訂長期的供貨合同，在施工中雖然材料和設(shè)備發(fā)生了漲價(jià)現(xiàn)象，但是按照合同要求要仍然采用原有的價(jià)格，這樣才能夠一定程度上限制經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

第二，匯率變化。在EPC 模式中，匯率的浮動(dòng)也會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)性的投資風(fēng)險(xiǎn)，這也是投資方需要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)之一。在現(xiàn)代社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，一些項(xiàng)目會(huì)使用部分美元結(jié)算，這使得投資方的結(jié)算款項(xiàng)會(huì)和匯率掛鉤，匯率是無法被控制的，一旦匯率出現(xiàn)浮動(dòng)，那么投資就會(huì)面臨經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這一問題，可以合同中將貨幣的單位統(tǒng)一改為美元，這能夠讓投資雙方共同承擔(dān)這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，使得投資方面臨的風(fēng)險(xiǎn)變小。

3.2 自然風(fēng)險(xiǎn)

天氣狀況是影響投資的主要自然風(fēng)險(xiǎn)，如果在工程建設(shè)中出現(xiàn)地震等自然災(zāi)害，那么會(huì)導(dǎo)致投資方出現(xiàn)難以抵抗的經(jīng)濟(jì)損失。自然風(fēng)險(xiǎn)難以控制，但是投資者可以采取防范措施，在投資前識(shí)別工程的風(fēng)險(xiǎn)，將自然風(fēng)險(xiǎn)帶來的不良影響降低，比如適當(dāng)調(diào)整計(jì)劃，在合適的天氣條件下安排相關(guān)施工活動(dòng)。

3.3 組織風(fēng)險(xiǎn)

EPC 總承包模式下如果是聯(lián)營體投資方，那么可能在工程項(xiàng)目建設(shè)中受到投資方預(yù)期命苦表、權(quán)利看法分歧等方面的因素影響而導(dǎo)致工程難以順利地推進(jìn)。此外，如果相關(guān)管理團(tuán)隊(duì)之間缺乏足夠的默契，那么也會(huì)影響到項(xiàng)目的推進(jìn)，增加投資風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 管理風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前EPC 模式已經(jīng)被普及，并且有大量成功的項(xiàng)目案例，但在該模式實(shí)踐中仍經(jīng)常發(fā)生幾個(gè)主要問題。例如，投資方對(duì)EPC 模式缺少了解，沒有較高的管理認(rèn)識(shí)，發(fā)生管理缺少、協(xié)調(diào)性差等現(xiàn)象，大大阻礙了項(xiàng)目建設(shè)的推進(jìn)，影響到建設(shè)的質(zhì)量。在采用了EPC 模式后，投資方是管理的主體，而承包商則是建設(shè)的主體，投資方為了提高管理的專業(yè)性，可將管理委托給專業(yè)的代表團(tuán)隊(duì)，由他們負(fù)責(zé)對(duì)資源配置的管理和調(diào)控。然而當(dāng)投資方?jīng)]有足夠的管理能力時(shí)，就很難依照EPC 模式下對(duì)管理提出的執(zhí)行要求和規(guī)則，使得合同在履約時(shí)會(huì)遇到很多難題，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的建設(shè)效果。出現(xiàn)這一風(fēng)險(xiǎn)，要?dú)w咎于投資方委托的管理人員能力不足，沒有對(duì)于項(xiàng)目的掌控能力，且在業(yè)務(wù)方面也缺少經(jīng)驗(yàn)，造成對(duì)資金、資源的配置協(xié)調(diào)存在問題，影響了工程進(jìn)度，也使得投資面對(duì)巨大風(fēng)險(xiǎn)。

3.5 合同風(fēng)險(xiǎn)

在建筑業(yè)中合同的簽訂極為重要，在工程落地前就需要完成簽訂。在合同中，必須寫明甲乙雙方要負(fù)責(zé)的工程，以及雙方具體承擔(dān)的責(zé)任。后續(xù)則應(yīng)當(dāng)以合同為依據(jù)來執(zhí)行，不可隨意設(shè)計(jì)合同內(nèi)容。比如在建設(shè)開始前，按照投資方需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，方案和圖紙經(jīng)投資方同意后開始施工，但在建設(shè)階段，投資方卻要求對(duì)設(shè)計(jì)做出變更，此時(shí)項(xiàng)目已經(jīng)在執(zhí)行，如果想要進(jìn)行方案的改動(dòng)，就會(huì)遇到很多難題。而變更設(shè)計(jì)的行為，除了會(huì)提高工程建設(shè)難度，也會(huì)使造價(jià)發(fā)生變動(dòng)，投資方會(huì)因此面臨投資風(fēng)險(xiǎn)。在上述案例中，如果沒有明確寫出建設(shè)途中不能隨意變更方案，就無法阻止這一問題的發(fā)生，因此投資方在制定合同時(shí)一定要重視細(xì)節(jié)以及合同內(nèi)容的履行。在合同中還普遍存在邊界不明確的情況，由此造成的糾紛十分常見，因此應(yīng)當(dāng)要求雙方都認(rèn)真閱讀合同，確認(rèn)后再完成簽訂。針對(duì)常見的合同風(fēng)險(xiǎn)，由于項(xiàng)目執(zhí)行階段會(huì)因此無法順利推進(jìn)，造成了工期方面的延誤，這將會(huì)增加工程的成本，從而引發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于由此產(chǎn)生的投資風(fēng)險(xiǎn)，需要通過加強(qiáng)合同管理來防范。

4.EPC模式下建筑工程投資風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容

4.1 工程啟動(dòng)階段管理

在一般承包項(xiàng)目啟動(dòng)階段，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。首先，仔細(xì)研究總承包商的資質(zhì)、口碑、施工能力等，這是投資方主要關(guān)心的問題，也是最大的風(fēng)險(xiǎn)來源。同時(shí)投資方要明確自身的支付能力，避免因經(jīng)濟(jì)實(shí)力、銀行貸款、股東貸款、公司債券等經(jīng)濟(jì)問題造成投資風(fēng)險(xiǎn)。此外在簽署框架協(xié)議時(shí)，盡可能留有項(xiàng)目實(shí)施的余地。在滿足雙方要求的前提下，項(xiàng)目進(jìn)度應(yīng)盡可能寬松，項(xiàng)目初始階段和實(shí)施階段之間存在重復(fù)，重復(fù)的部分應(yīng)盡可能長，為項(xiàng)目未來的實(shí)施留出空間，此舉也能提高項(xiàng)目投資的穩(wěn)定性。最后，如果無法事先確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)就需要轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)由承包方承擔(dān)，可以將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換為一定的費(fèi)用，并納入到招標(biāo)中。例如，非常不利的氣候條件、地質(zhì)學(xué)條件、水文學(xué)條件或流行疾病等。

4.2 合同談判階段管理

合同的談判和簽署階段對(duì)投資方非常重要，EPC合同的規(guī)定將成為解決雙方糾紛和為未來提供索賠基礎(chǔ)的最高標(biāo)準(zhǔn)。因此在合同談判和簽署階段，投資方應(yīng)盡可能避免合同不具體的問題，規(guī)避掉這其中的風(fēng)險(xiǎn)，并將由此帶來的損失最小化。首先，要仔細(xì)研究合同內(nèi)容EPC 批量支付合同由許多合同文檔組成，包含許多內(nèi)容，投資方只提供合同的基本要求和概念要求，所以重心要放在合同審查方面，這一般會(huì)交由綜合工程公司負(fù)責(zé)，并對(duì)一些合同內(nèi)容提出具體的細(xì)化要求，從而進(jìn)一步確認(rèn)其中的數(shù)據(jù)。其次，要慎重地審視合同中投資方面涉及的貨幣的構(gòu)成。目前需要注意匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)法找到作為投資方可以預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的辦法。另外，也要考慮在投資過程中的分期付款問題。一般來說，預(yù)付款在10%以上，質(zhì)量保證基金（或“最后支付”）在5%或10%以下，投資方要避免過度預(yù)付，不僅提高了風(fēng)險(xiǎn)，還增大了利息負(fù)擔(dān)。

4.3 采購環(huán)節(jié)的管理

采購是工程中的核心環(huán)節(jié)，不僅是對(duì)工程方案的具體實(shí)施，也為建設(shè)提供了物質(zhì)方面的保障。傳統(tǒng)的采購工作中，歸咎于管理的混亂，時(shí)常發(fā)生信息上報(bào)和反饋的延誤問題，造成采購時(shí)出現(xiàn)信息溝通方面的問題，無法第一時(shí)間落實(shí)管理，大大影響了建設(shè)進(jìn)度，還會(huì)造成工程質(zhì)量下降。在引入了EPC 模式后，能夠借助新技術(shù)來開展數(shù)據(jù)分析，對(duì)采購工作做出合理計(jì)劃。通過EPC 管理，一般將采購分成兩個(gè)環(huán)節(jié)來執(zhí)行，一是對(duì)采購的投資，這主要由投資方負(fù)責(zé)，并且涉及到投資風(fēng)險(xiǎn)；二是具體的采購工作，一般交給外包公司來執(zhí)行。對(duì)投資方而言，風(fēng)險(xiǎn)的主要來源是由于無法有效把握建筑市場(chǎng)的全貌，造成在建材、人力等方面造價(jià)出現(xiàn)變動(dòng)，進(jìn)而形成投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此投資方可以將工作交由專業(yè)的公司并支付一定的費(fèi)用，就能規(guī)避掉采購中的風(fēng)險(xiǎn)，使成本更加可控，既能確保材料、設(shè)備的質(zhì)量，也能提升工程建筑效果。

4.4 工程實(shí)施階段管理

在現(xiàn)場(chǎng)管理中，需做好針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理規(guī)劃，以有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，必須加強(qiáng)過程管理，并細(xì)化管理的內(nèi)容，首先確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，然后評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)水平，再采取有效的方法措施。按照HSE法規(guī)、管理標(biāo)準(zhǔn)和管理體系的要求，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)進(jìn)行劃分，并采取目標(biāo)控制措施以最經(jīng)濟(jì)合理的方式消除和減少這些風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)場(chǎng)的施工中，為避免發(fā)生意外情況，需持續(xù)投入安全生產(chǎn)技術(shù)對(duì)策和安全生產(chǎn)管理成本的資金。通過危險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)因素分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理、應(yīng)急管理等生產(chǎn)工程中所有類型的生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)管理，形成人、方法、機(jī)械、設(shè)備、材料、環(huán)境等協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，以達(dá)到降低安全風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，這能避免因事故產(chǎn)生的額外成本。在此基礎(chǔ)上，基于EPC模式的特點(diǎn)，通常將監(jiān)管工作分包給專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，專項(xiàng)負(fù)責(zé)對(duì)資金的管控，保證投資使用的正確。在材料和設(shè)備方面，除了要保證供應(yīng)的穩(wěn)定，也需委托第三方來執(zhí)行監(jiān)管，避免存在質(zhì)量上的缺陷。

5.加強(qiáng)EPC模式下建筑工程投資風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

5.1 重視與承包商的溝通聯(lián)系

為了將EPC 總承包項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管理水平進(jìn)一步提升，投資方還要加強(qiáng)和總承包商的聯(lián)系，保證溝通交流通暢，確保雙方對(duì)合同內(nèi)容都有深入的了解，進(jìn)而將合同內(nèi)容充分落實(shí)，使合同可以為項(xiàng)目提供依據(jù)，為建設(shè)優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目奠定基礎(chǔ)。在雙方的溝通中，承包商如果要對(duì)施工方案進(jìn)行變更，需要及時(shí)通知投資方，對(duì)更改前后的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行充分比較，確保投資方了解變更的內(nèi)容，并且對(duì)此不存在異議。這樣做能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)雙方利益的維護(hù)，并且降低由合同問題引發(fā)的投資風(fēng)險(xiǎn)的概率，確保EPC 項(xiàng)目的順利落實(shí)。

5.2 做好現(xiàn)場(chǎng)管理

施工現(xiàn)場(chǎng)影響因素較多，投資方應(yīng)當(dāng)委托專業(yè)管理人員，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)開展管理工作，以識(shí)別并消除投資風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)場(chǎng)管理中重點(diǎn)要做好風(fēng)險(xiǎn)因素的預(yù)防，提高物資利用價(jià)值。在管理中，需要根據(jù)相關(guān)文件、EPC 總承包合同等文件構(gòu)建完善的工程臺(tái)賬并且科學(xué)地指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)工作。管理人員要了解工程概況，掌握其中的技術(shù)、施工的要點(diǎn)，對(duì)類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)分析，并且制定現(xiàn)場(chǎng)管理方案，明確容易出現(xiàn)概預(yù)算超標(biāo)、索賠事件的節(jié)點(diǎn)，提前做好預(yù)防措施。管理人員要監(jiān)督施工單位是否按照計(jì)劃完成年度、季度、月度資金的合理安排和使用，根據(jù)實(shí)際情況審核并且撥付工程進(jìn)度款，避免提前支出資金導(dǎo)致出現(xiàn)超支的情況。施工合同可以維護(hù)施工單位已完成工程項(xiàng)目的權(quán)益，避免其他工程項(xiàng)目施工損壞已完成項(xiàng)目，避免返工出現(xiàn)浪費(fèi)問題。

5.3 合理選擇分包商

為保證EPC 模式順利執(zhí)行，保障投資的效益，在進(jìn)行分包商選擇時(shí)要重點(diǎn)對(duì)如下內(nèi)容加強(qiáng)重視：第一，EPC總承包模式下要以招投標(biāo)形式為基礎(chǔ)做好分包商的嚴(yán)格篩選，確保分包商具有足夠的專業(yè)能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，要確認(rèn)分包商的建設(shè)制止，同時(shí)客觀分析各方面能力，選擇綜合實(shí)力最佳的分包商。第二，分包商要派遣人員進(jìn)場(chǎng)組建管理項(xiàng)目部，并保證所有工程會(huì)議都有分包商的負(fù)責(zé)人參加。第三，EPC 模式下，所有分包項(xiàng)目部都要和投資方有穩(wěn)定的溝通渠道，要從人員、專業(yè)技術(shù)等方面加強(qiáng)分包商協(xié)同管理，尤其要做好技術(shù)方面的支持，保證建設(shè)項(xiàng)目能夠保質(zhì)保量地完成。

5.4 建立合理的管理標(biāo)準(zhǔn)

針對(duì)EPC 總承包工程項(xiàng)目的管理，全生命周期的理念尤為重要，即從項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工，到項(xiàng)目建成投入使用、項(xiàng)目維護(hù)，再到項(xiàng)目退出的整個(gè)生命周期，落實(shí)管理要素。即在項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段，相關(guān)工作的推進(jìn)都需要充分考慮當(dāng)下乃至未來環(huán)節(jié)的管理需求。投資方在建立科學(xué)的管理體系之后，需要對(duì)各個(gè)部分及環(huán)節(jié)的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確。管理標(biāo)準(zhǔn)的制定既要統(tǒng)籌全局，也要細(xì)分到各個(gè)方面，對(duì)統(tǒng)籌管理能力要求非常高。在施工中，需要對(duì)材料、設(shè)備、人工、技術(shù)等管理要素進(jìn)行識(shí)別，再基于項(xiàng)目建設(shè)施工時(shí)間軸，落實(shí)各板塊各階段的管理目標(biāo)，形成管理標(biāo)準(zhǔn)。管理標(biāo)準(zhǔn)的確立，一方面是建立在各個(gè)板塊的專業(yè)體系之中，包括工程計(jì)量方法、計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等；另一方面，針對(duì)項(xiàng)目安全、質(zhì)量、造價(jià)、進(jìn)度、綠色施工等管理板塊。另外，像工程變更、工程質(zhì)量驗(yàn)收等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，投資方都要起到主導(dǎo)作用，通過組織相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)的梳理和制定?；诖耍_保整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工環(huán)節(jié)做到系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

5.5 加強(qiáng)合同管理

EPC 模式下，合同管理是重要的工作，合同中對(duì)總包、分包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、承擔(dān)的責(zé)任等都提出了細(xì)致的規(guī)定，通過合同可以保證各方的權(quán)益，有助于開展標(biāo)準(zhǔn)化的管理措施。具體管理中，要正確劃分項(xiàng)目的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，投資方要加強(qiáng)和承包單位的聯(lián)系，保證完整地編制合同內(nèi)容，做好界面管理，避免重復(fù)各個(gè)專業(yè)的工作內(nèi)容。比如在劃分項(xiàng)目合同階段過程中要科學(xué)地劃分地基和基礎(chǔ)工程，并且要區(qū)分土石方工程。同時(shí)，在工程項(xiàng)目精裝過程中要科學(xué)地劃分裝飾裝修工程和幕墻工程。其次，要加強(qiáng)各個(gè)專業(yè)的劃分，比如電梯安裝、防水、門窗鋼結(jié)構(gòu)等，保證科學(xué)有序地劃分各個(gè)專業(yè)內(nèi)容。EPC 總承包模式中合同管理的重要內(nèi)容之一就是造價(jià)管理，投資方在簽訂分包合同中要全面有效考慮工程量清單，確認(rèn)是否存在漏洞、不確定性。同時(shí)，投資方要準(zhǔn)確掌握分包商的施工情況，并要求其落實(shí)好工作，避免出現(xiàn)漏項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于涉及金額小的漏項(xiàng)部分，可以由投資方承擔(dān)，并且不進(jìn)行追究，這樣能保證施工進(jìn)度，提升風(fēng)險(xiǎn)控制效果，確保投資安全。

結(jié)語：

EPC 總承包項(xiàng)目模式可以將其綜合價(jià)值建設(shè)效果充分發(fā)揮出來，以工程項(xiàng)目各項(xiàng)要素為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工、竣工等各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)合控制。通過將措施落實(shí)，能夠提高EPC 總承包管理效果，提高投資風(fēng)險(xiǎn)管理水平。