周禮蘭 重慶財(cái)予源企業(yè)管理咨詢服務(wù)有限責(zé)任公司

經(jīng)濟(jì)逐步從原有粗放式發(fā)展模式逐步向高質(zhì)量發(fā)展，對(duì)企業(yè)成本控制提出新的要求和挑戰(zhàn)，需從多方面展開分析，明晰影響成本波動(dòng)的關(guān)鍵因素，進(jìn)而給予相匹配的控制策略和方法。企業(yè)處于不同發(fā)展階段內(nèi)部業(yè)務(wù)開展、資金配置等存在較大差異性，為確保成本處于合理化控制范圍，應(yīng)以生命周期為核心著力點(diǎn)，掌握企業(yè)處于各階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)，合理把控成本支出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，選取可行性較高的策略和方法，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)成本支出追溯化，明確相關(guān)管理責(zé)任人，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，以創(chuàng)造更高的價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)健康長(zhǎng)足發(fā)展。

一、成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵分析

成本是企業(yè)業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)和前提，應(yīng)始終把控成本控制，方可實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展；風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)綜合性、復(fù)雜性工作，需結(jié)合實(shí)際狀況，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施中引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)做好辨識(shí)、分析和評(píng)估，最終選取有效的策略和方法加以應(yīng)對(duì)。成本控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重難點(diǎn)，更是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，主要是指按照當(dāng)年制定預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)各項(xiàng)成本和支出，基于內(nèi)部業(yè)務(wù)開展的同時(shí)，將預(yù)算落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)可控化。開展業(yè)務(wù)過(guò)程中成本支出實(shí)際數(shù)額，將其與初期預(yù)算數(shù)額比對(duì)，判定兩者是否存在偏差，若產(chǎn)生偏差應(yīng)“順藤摸瓜”確定重要節(jié)點(diǎn)，提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和方法。企業(yè)發(fā)展處于不同階段成本變化主趨存在差異性，對(duì)成本管理要求也隨之變更，通過(guò)針對(duì)四個(gè)生命周期階段成本減少或增加波動(dòng)狀況分析，選取內(nèi)控、成本精細(xì)化管理程序，深究成本形成動(dòng)因，對(duì)其實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、動(dòng)態(tài)化把控，提高成本管理水平。風(fēng)險(xiǎn)始終貫穿于企業(yè)整個(gè)發(fā)展始終，滲透于各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展中，由于內(nèi)外環(huán)境持續(xù)性變更，企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)逐步趨于多樣化、復(fù)雜化，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，可將各類風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的不良后果實(shí)現(xiàn)最小化，以達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。內(nèi)控在風(fēng)險(xiǎn)防范和把控中發(fā)揮關(guān)鍵作用，通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，可將風(fēng)險(xiǎn)降低或減少至可承受范圍內(nèi)，對(duì)成本做好精細(xì)化管控，聯(lián)合預(yù)算和資金控制，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

二、企業(yè)生命周期各階段成本控制分析

（一）初創(chuàng)期成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理問題

初創(chuàng)期作為企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的“萌芽”階段，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)為兩極化，其中經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到巔峰時(shí)期，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處于最低水平，企業(yè)初創(chuàng)期間需探索合伙人創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，籌集資金任務(wù)目標(biāo)完成后面臨多方壓力和威脅，基于競(jìng)爭(zhēng)五壓力模型層面，優(yōu)勢(shì)并不凸顯，只存在尚未獲取或深挖的優(yōu)勢(shì)，針對(duì)市場(chǎng)發(fā)展成熟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，存在一定的壓力。針對(duì)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而言，最為關(guān)鍵的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，由于各業(yè)務(wù)初步起步階段，并未形成較佳的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果，自身融資途徑較為單一，僅可通過(guò)股權(quán)融資籌集資本。初創(chuàng)期企業(yè)的成本正處于山峰的腳底，按照會(huì)計(jì)信息質(zhì)量要求和基本原則，該階段企業(yè)并未獲取較佳的基準(zhǔn)點(diǎn)，從初期至后續(xù)經(jīng)營(yíng)階段成本投入回報(bào)率較低，無(wú)法補(bǔ)償前期經(jīng)營(yíng)成本，無(wú)法為整個(gè)企業(yè)發(fā)展做好開頭，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)范和持續(xù)性。初創(chuàng)階段成本實(shí)際成本控制面臨的關(guān)鍵問題是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定，加大成本控制難度，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理存在缺陷，加大成本支出等。

（二）成長(zhǎng)期成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理問題

成長(zhǎng)期是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)處于穩(wěn)定，市場(chǎng)細(xì)分和定位明晰的基礎(chǔ)上，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)增長(zhǎng)持續(xù)上升階段，從風(fēng)險(xiǎn)管控層面分析經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐步交叉，隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)逐步進(jìn)入正軌，僅依附股權(quán)融資無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展需求，逐步選取銀行貸款等多元化融資方式籌集資金，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。企業(yè)生長(zhǎng)期成本管理問題較多，主要體現(xiàn)在成本管控意識(shí)缺乏，并未實(shí)現(xiàn)全員工參與成本理念，未結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際狀況構(gòu)建完善的成本管理控制系統(tǒng)，難以精準(zhǔn)掌握成本把控關(guān)鍵點(diǎn)，影響整個(gè)成本控制效果。由于該階段的企業(yè)過(guò)渡創(chuàng)業(yè)期，內(nèi)部業(yè)務(wù)量逐步增多，且未來(lái)發(fā)展前景較佳，成本逐步上升，若各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施并未選取高質(zhì)量的管控和運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致債務(wù)成本逐步增加，如何高效化處理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度及持續(xù)性，合理把控債務(wù)成本升高，是企業(yè)成長(zhǎng)期需關(guān)注的重點(diǎn)，為后續(xù)發(fā)展階段奠定基礎(chǔ)。

（三）成熟期成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理問題

成熟期是企業(yè)發(fā)展中的巔峰時(shí)期，更是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，隨著內(nèi)部業(yè)務(wù)體量持續(xù)性增多，形成大量經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量增多，降低內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但不容樂觀的是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，影響成熟期現(xiàn)金流穩(wěn)定流入，成熟期是企業(yè)發(fā)展知名度最高的階段，易忽視市場(chǎng)威脅和風(fēng)險(xiǎn)，需對(duì)其加以關(guān)注?；诔墒炱谄髽I(yè)最為關(guān)鍵的目標(biāo)是持續(xù)性強(qiáng)化自身地位，避免企業(yè)走下坡路，逐步提升自身經(jīng)營(yíng)水平，降低各類成本，以獲取較佳的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。成本控制上升至成熟階段，但自身增長(zhǎng)速度放緩，主要因內(nèi)部業(yè)務(wù)增多、市場(chǎng)占有率增加，社會(huì)影響力趨于平穩(wěn)，經(jīng)營(yíng)、融資成本獲得控制，總發(fā)展趨勢(shì)逐步升高。該階段的成本管控，處于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)新舊交替的銜接點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)成本穩(wěn)定、可靠把控，融資成本保持持續(xù)性，如何高效化穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，確保成熟期企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尤為關(guān)鍵。

（四）衰退期成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理問題

隨著企業(yè)發(fā)展處于衰退期內(nèi)部管理問題日漸暴露，因業(yè)務(wù)方向和管理要求的變更，組織企業(yè)合并或資產(chǎn)充足，多個(gè)問題引發(fā)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，該階段最為關(guān)鍵的是如何償還高額的債務(wù)，處于企業(yè)選擇調(diào)整或轉(zhuǎn)向的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。該階段成本處于全生命周期的巔峰，該階段成本把控的重點(diǎn)在于，針對(duì)成本較高、債務(wù)壓力較高的經(jīng)濟(jì)效益不超過(guò)財(cái)務(wù)杠桿負(fù)面影響如何消除和扭轉(zhuǎn)，對(duì)企業(yè)生死存亡做出正確的選擇，進(jìn)入新生命周期延續(xù)企業(yè)生命，應(yīng)從整個(gè)運(yùn)行中不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，以力求降低企業(yè)內(nèi)部利潤(rùn)降低的速度和幅度，若自身并不具備成本控制優(yōu)勢(shì)，應(yīng)盡早考量退出策略。

三、企業(yè)生命周期各階段成本控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和策略

（一）初創(chuàng)期成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

初創(chuàng)期成本把控和風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，為有的放矢提出相應(yīng)的管控策略，按照企業(yè)處于整個(gè)市場(chǎng)定位和占據(jù)份額，積極對(duì)企業(yè)把好“脈”，實(shí)現(xiàn)“對(duì)癥下藥”，方可推動(dòng)企業(yè)高效化運(yùn)行。針對(duì)該階段企業(yè)最為關(guān)鍵的是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，精準(zhǔn)掌握內(nèi)部控制的優(yōu)勢(shì)，不斷按照企業(yè)發(fā)展需求，完善內(nèi)部控制，整個(gè)流程盡量簡(jiǎn)易、可操作性高，堅(jiān)持職務(wù)不相容基本原則，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，為后續(xù)高效化運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)處于該階段成本控制最為關(guān)鍵的是，把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，精準(zhǔn)做好自身定位，為向成長(zhǎng)期做好鋪墊和過(guò)渡。針對(duì)該階段成本把控，主要從以下幾方面實(shí)施：第一，解決外部環(huán)境導(dǎo)致成本控制難度較大應(yīng)對(duì)策略。針對(duì)以服務(wù)為主的企業(yè)，應(yīng)充分掌握企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上成本控制的剛性約束力，動(dòng)態(tài)化調(diào)整自身適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求，跟隨政府宏觀調(diào)控，掌握各類優(yōu)惠政策和成本控制措施。第二，基于開源節(jié)流層面分析，應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)合同整體布設(shè)逐步開展稅務(wù)籌劃工作，保證滿足我國(guó)相關(guān)規(guī)范和要求下，通過(guò)業(yè)務(wù)合同的布設(shè)安排，收入最大限度推遲確認(rèn)，成本費(fèi)用應(yīng)力爭(zhēng)提前確認(rèn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金收付保持多增少減，形成良好的內(nèi)部資金流動(dòng)狀態(tài)，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展提供充足的“血液”，建立和落實(shí)預(yù)決算制度，以稅務(wù)籌劃為基礎(chǔ)和前提，通過(guò)全方位的預(yù)算管控，實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流的目標(biāo)，為企業(yè)高效化進(jìn)入市場(chǎng)做支撐。

（二）成長(zhǎng)期成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

成本管控作為企業(yè)管理核心內(nèi)容，通過(guò)高效、有序的成本管理，可驅(qū)動(dòng)企業(yè)各業(yè)務(wù)規(guī)范實(shí)施，不斷增加市場(chǎng)份額，具有較佳的經(jīng)營(yíng)效率和效益。成長(zhǎng)期作為整個(gè)企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵階段，自身具有承上啟下的作用，是企業(yè)逐步走向強(qiáng)大的關(guān)鍵時(shí)期。歷經(jīng)初創(chuàng)期進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)，內(nèi)部業(yè)務(wù)、利潤(rùn)均快速增長(zhǎng)，基本形成完整的價(jià)值鏈，該階段風(fēng)險(xiǎn)把控的重點(diǎn)在于按照成本、銷售回款和精細(xì)化價(jià)值管理，處于快速增長(zhǎng)階段，業(yè)務(wù)、投資項(xiàng)目增多，對(duì)內(nèi)控要求更為嚴(yán)格。首先，內(nèi)部控制優(yōu)劣直接關(guān)乎成本管理的效果，為確保企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)效益實(shí)現(xiàn)最大化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)將內(nèi)部控制視為關(guān)鍵點(diǎn)，內(nèi)部控制堅(jiān)持相應(yīng)基本原則基礎(chǔ)上，應(yīng)積極對(duì)其做好改善和優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展。加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，尤其針對(duì)應(yīng)收賬款，對(duì)其做好全生命周期追蹤管控，賒銷業(yè)務(wù)開展之前應(yīng)全方位調(diào)研客戶信用狀況和債償能力，評(píng)估客戶自身信用等級(jí)，按照不同等級(jí)劃分層級(jí)，給予不同層級(jí)設(shè)定賒銷成本額度，對(duì)其合同進(jìn)行嚴(yán)格把控。其次，構(gòu)建完善的成本管理責(zé)任制。為從本質(zhì)層面實(shí)現(xiàn)成本高效化管控，應(yīng)確保企業(yè)自上而下均具有成本控制意識(shí)和理念，并將其踐行于行動(dòng)中，自覺參與整個(gè)成本控制工作中，構(gòu)建和落實(shí)成本管理責(zé)任制，將不同成本形成責(zé)任劃分至個(gè)人層面，并對(duì)其實(shí)施做好監(jiān)督和考核，以調(diào)動(dòng)人員工作積極性，確保成本控制處于合理范圍內(nèi)。最后，成長(zhǎng)期成本控制應(yīng)高效化控制銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，持續(xù)性降低財(cái)務(wù)杠桿力度。首先，提高銷售凈利率。應(yīng)將其劃分為兩個(gè)模塊，確保內(nèi)部利潤(rùn)空間不斷擴(kuò)大，成本費(fèi)用支出空間縮??；其次，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高資金循環(huán)效率，為內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展提供充足資金支持，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化價(jià)值鏈管控，不斷深挖具有增值效果的業(yè)務(wù)，積極引入信息化管理系統(tǒng)，提升管理效率及質(zhì)量。最后，確保資產(chǎn)在壓力較輕、效率較高狀況下實(shí)現(xiàn)效益產(chǎn)出，堅(jiān)持先把控經(jīng)營(yíng)成本、后控融資成本，最大限度以融資活動(dòng)形成的現(xiàn)金流，對(duì)整個(gè)成本做好控制。

（三）成熟期成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

企業(yè)處于發(fā)展成熟期最為關(guān)鍵的是把控風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部業(yè)務(wù)體量較大，投資項(xiàng)目逐步增多，內(nèi)部工作管理難度較大且復(fù)雜，內(nèi)控應(yīng)積極與時(shí)俱進(jìn)，分析市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合內(nèi)部業(yè)務(wù)開展特征，對(duì)內(nèi)控流程進(jìn)行升級(jí)和改善，以便于適應(yīng)管理和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)的把控，逐步將工作重點(diǎn)明晰，實(shí)現(xiàn)全程化控制。成熟期企業(yè)成本控制最為關(guān)鍵的是穩(wěn)定，按照業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)實(shí)際狀況，做好成本控制切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)控制目標(biāo)，體現(xiàn)在以下幾方面：第一，稅務(wù)籌劃。相較于初創(chuàng)期，處于我國(guó)法律紅線內(nèi)，針對(duì)自身涉稅做好統(tǒng)籌安排，縮短現(xiàn)金流入時(shí)間周期，盡量延長(zhǎng)先進(jìn)流出時(shí)間周期，增加現(xiàn)金凈流量，以便于確保資金鏈的連續(xù)和持久。需強(qiáng)調(diào)的是，稅務(wù)籌劃過(guò)程中應(yīng)始終遵循持續(xù)性、先進(jìn)性、合理性，需從整體層面做好考量，不以特定或某個(gè)稅種降低為目標(biāo)，需綜合考量后續(xù)整體發(fā)展?fàn)顩r。第二，價(jià)值鏈升級(jí)和優(yōu)化。企業(yè)現(xiàn)金流持續(xù)性運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)開展持續(xù)性深入，應(yīng)積極保證業(yè)務(wù)精益化方向發(fā)展，從整個(gè)價(jià)值鏈中明晰薄弱點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化，增強(qiáng)其自身適應(yīng)性。第三，成熟期企業(yè)內(nèi)部具備穩(wěn)定現(xiàn)金流，為不同業(yè)務(wù)開展做支撐，但預(yù)算管理和現(xiàn)金流量管控仍不可忽視，預(yù)算應(yīng)實(shí)施內(nèi)管理、外調(diào)整，構(gòu)建完善的業(yè)財(cái)融合信息化平臺(tái)，對(duì)整個(gè)預(yù)算執(zhí)行和資金流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化監(jiān)督控制，并及時(shí)對(duì)其產(chǎn)生偏差做好預(yù)警工作，以動(dòng)態(tài)化做好調(diào)整和糾偏，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，積極掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)和投資的關(guān)系，遵循多經(jīng)營(yíng)、少融資，經(jīng)營(yíng)在先、投資在后，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益最大化。第四，積極發(fā)揮“外腦”搜集信息。進(jìn)入成熟期企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手層次逐步提升，僅依附企業(yè)內(nèi)部信息的獲取和分析難以應(yīng)對(duì)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，需引入外腦的輔助功能，可針對(duì)自身重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，掌握其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和不足，動(dòng)態(tài)化做好比對(duì)完善自我，進(jìn)而降低企業(yè)決策成本。

（四）衰退期成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

企業(yè)發(fā)展處于衰退期面臨風(fēng)險(xiǎn)主要是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，即債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，按照借貸記賬法基本原理，債務(wù)要求資產(chǎn)進(jìn)行償還，該階段企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流缺少充足性，業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額逐步縮小，價(jià)值鏈上游壓力增大狀況下，需考量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、未來(lái)發(fā)展方向關(guān)鍵問題。該階段內(nèi)部控制處于成熟化和規(guī)范化階段，應(yīng)減少不必要的資產(chǎn)損失和人員流失，以納稅籌劃降低自身稅負(fù)，且適當(dāng)增加籌劃頻次，深層次掌握我國(guó)相關(guān)稅法，確?；I劃更具合理性、科學(xué)性，減少企業(yè)成本支出。該階段企業(yè)成本控制，主要以精細(xì)化價(jià)值鏈管控為核心，預(yù)算管理和現(xiàn)金流管控做以輔助，將經(jīng)營(yíng)成本為核心抓手，篩除增值較小或不增值的業(yè)務(wù)，全方位主攻增值業(yè)務(wù)，將其做細(xì)做強(qiáng)，針對(duì)高素養(yǎng)人員盡量保留，從原有單一擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)榫?jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，減少成本支出，緩解經(jīng)營(yíng)成本負(fù)擔(dān)。總體分析，企業(yè)發(fā)展至衰退期，成本控制最為關(guān)鍵的是選取合理的方法和策略，最大限度減緩利潤(rùn)水平下降，若自身成本控制優(yōu)勢(shì)缺乏或不力，應(yīng)盡量選取退出策略，以實(shí)現(xiàn)盡早退出。

四、結(jié)束語(yǔ)

新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中面臨新的困境和風(fēng)險(xiǎn)，選取合理的方法控制成本，以獲取較佳的經(jīng)濟(jì)效益，是確保企業(yè)生存和持續(xù)性發(fā)展的源泉。企業(yè)處于不同發(fā)展階段成本管理重難點(diǎn)和要求不同，應(yīng)分析各階段企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)特征和風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)律，有的放矢提出相應(yīng)的策略和方法，以便于應(yīng)對(duì)各階段企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，選取有效的成本方案，降低各方面成本支出，確保不同業(yè)務(wù)開展效果，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。