護城河理論是巴菲特的伯克希爾 · 哈撒韋公司從市值1000萬美元猛增到4000億美元的重要理論基礎。其合伙人芒格又狠狠地補充了一句——“面對護城河，競爭有害健康”。

關于護城河，國際權威投資評級機構晨星公司專門安排了一支隊伍進行研究，最后給出其定義：“護城河就是企業(yè)常年保持的結構性特質，競爭對手難以復制。護城河能夠保護企業(yè)面對外來競爭的影響，讓企業(yè)在更長時間獲得更多的財富?！背啃枪咎岢鲎o城河的四個要素，分別是無形資產、低生產成本、網絡優(yōu)勢以及高轉換成本。

但是，如果對這四個要素做減法，減到極致，其實對于企業(yè)競爭來說，最關鍵的就是一個——轉換成本。一旦業(yè)務具備高轉換成本，則意味著競爭對手進入成本高，難以進入，客戶退出成本高，難以流失，于是企業(yè)的增長設計就正如巴菲特所言的“滾雪球效應”，能夠形成正向循環(huán)。

轉換成本的完整概念最早亦由邁克爾·波特在1980年提出，指的是客戶更換產品或供應商時所產生的成本。形成高轉換成本的目的是讓用戶難以割舍，形成壁壘。比如10年前中國的航空公司沒有一家是贏利的，但現在不一樣了，很重要的一個原因是航空公司在這10年中所建立起的常旅客系統(tǒng)，使得會員為獲得航空積分而更偏向于常旅客航空。

轉換成本滲透在企業(yè)競爭的各個角落中，其不僅僅反映在金錢上，還應包括時間、消費者的學習成本、消費者認同感的遷移等。轉換成本還可分為進入成本和退出成本，因此好的市場戰(zhàn)略模型就是設計轉換成本高的增長模式：讓客戶進去后很難退出來，同時讓其他競爭對手進不去。

很多企業(yè)認為，只要讓客戶滿意，就會留住客戶，這在市場學的實證研究中已經被證明是一個幻想。尤其是在快速消費品市場中，本來商品的實質性差異就小，因此品牌成為構建壁壘的核心要素，寶潔、歐萊雅都在市場廣告上投入幾十上百億元的費用，就是在構建壁壘。然而，當每一代人群變成主流消費者時，新興品牌又存在進入市場的機會，完美日記如此，泡泡瑪特如此，鐘薛高也如此。

然而，轉換成本有沒有內在結構？它可以分為三大構成維度，即程序型轉換成本、財務型轉型成本和關系型轉換成本，并按照進攻和防守形成結構。所謂進攻，是指企業(yè)進入其對手業(yè)務，降低其客戶的轉換成本；而所謂防守，是指企業(yè)提升自身客戶的轉換成本，讓競爭對手攻不進來。進攻與防守，如一矛一盾，只有攻守兼?zhèn)洌啪哂薪Y構的價值。

第一個維度是程序型轉換成本

比如有人經常去買同一個品牌的啤酒或經常進同一個品牌的餐館，這在消費者行為中可以稱為“習慣性購買”。這背后有很多原因，比如消費者試用新產品會有試錯成本，比如重新調整體驗預期的危險，包括“好不容易找到適合自己的產品，如果更換產品可能不合適”的心理轉換成本，但這些更多表現為一種行為習慣。

大概10年前，一家英國咨詢公司的朋友來我在北京的辦公室交流，給我展示了PREZI演示的效果。我當時非常震撼，因為PREZI的演示效果起碼比Powerpoint的演示效果好20倍不止。然而10年過去了，PREZI仍然是一款在設計師和工程師這個小圈子內流行的演示軟件，市場上99%的用戶還是在使用Powerpoint。是PREZI的功能不夠強大嗎？不是，真正的原因在于大量客戶從Powerpoint切換到PREZI存在極高的轉換成本，這種轉換成本包括工作過程中需要合作伙伴也會使用PREZI軟件，更包括學習一種新軟件產品的成本。PREZI似乎還沒想到如何去降低客戶的程序型轉換成本。

第二個維度是財務型轉換成本

目前，利用財務型轉換成本建立壁壘最常用的方式就是忠誠計劃，如超市可采用與航空公司類似的“常旅客計劃”，獎勵經常到超市購物且達到一定量的消費者。在有選擇的情況下，消費者傾向于選擇自己持有會員卡的超市，以便獲得各種獎勵。一旦消費者轉換到另一個超市，以前的積分可能就被放棄或者被推遲兌現了，從而產生財務型轉換成本。

第三個維度是關系型轉換成本

最典型的體現就是品牌，它在企業(yè)與客戶之間建立情感聯系。在B2B行業(yè)中，關系型轉換成本會更明顯一些，直接反映在客戶關系中。我在給寶鋼集團做顧問的時候就發(fā)現，寶鋼有一批商務人員甚至在重要客戶的辦公室或工作室里長期辦公，雙方所建立的連接與協作的順暢度超過任何一家競爭對手，寶鋼將其業(yè)務品牌的定位表述為“最佳合作伙伴”，其建立的高轉換成本穩(wěn)定了寶鋼的增長基石。

轉換成本給我們調整競爭結構、制訂增長戰(zhàn)略提供了重要的啟示。從防守的方向來看，企業(yè)要提升自己客戶的綜合轉換成本。比如聯通為了獲取高端客戶，最早采取與iPhone進行綁定，客戶簽約3年以上則贈送iPhone，但如果客戶在3年內換號，將會支付違約金，這即是建立財務型轉換成本。而3年內客戶一旦長期使用該運營商的號碼，則會形成程序型轉換成本，因為通知以前所有知曉號碼的朋友換號，相對比較麻煩。對于一些VIP客戶，運營商開始提供獨特的增值服務，提升其品牌向心力，于是又可以構建出關系型轉換成本。

而從進攻的方向來看，企業(yè)要降低其競爭對手的客戶轉換成本，即讓其對手的客戶可以輕易轉換到自己的業(yè)務上來。比如小米早期就把手機賣得極其便宜，在各地開設小米之家，不斷進入其他電子設備、玩具甚至箱包等領域，雷軍宣稱“小米的綜合凈利潤率不超過5%”，這種不斷降低其他客戶轉換成本的方式為小米早期的高速增長提供了客戶基數，這是降低客戶轉到小米的財務型轉換成本。而之后，手機和小米電視作為入口級產品接入客戶，圍繞AIoT（人工智能物聯網）產品線的衍生，讓這些產品之間進行互聯互通，使得小米產品的易用性遠遠大于其他品牌，增強客戶的便利與偏好，使得其競爭對手構建的程序型轉換成本與關系型轉換成本降低，甚至失效。

亞馬遜是設計壁壘、構建轉換成本的高手。說到這里，就不得不提到亞馬遜三大核心支柱——亞馬遜電商交易平臺（Amazon Ma rke t p la c e）、亞馬遜云服務（Amazon Web Services，A W S）、亞馬遜P r i m e會員（Amazon Prime）。從需求端看，Prime會員本身就是前兩大支柱的核心，沒有超級會員池，流量再大，流量池也最多算個漏水池，Prime會員是亞馬遜的護城河與重要壁壘。

2021年1月，亞馬遜公布了最新的Prime會員數量：“亞馬遜在全球擁有了超過1.5億Prime付費會員。2020年，亞馬遜Prime在全球配送了超過100億件商品?！?.5億會員，眼睛一閉一睜，150億美元會員費入賬，更何況Prime會員還是在亞馬遜上購物金額和頻度平均5倍于非會員的超級用戶。

關于Prime會員服務，有幾組令人吃驚的數字：10.7%的美國人都是亞馬遜Prime會員；38%的美國家庭都在使用亞馬遜的Prime會員服務；平均一位Prime會員每年在亞馬遜上花費1200美元。作為對比，一名非會員平均每年在亞馬遜花費400美元。2018年，亞馬遜股價累計上漲了30%，標準普爾500指數同期則下跌了6.7%。另一個數據更可怕，亞馬遜美國Prime會員續(xù)費率高達90%。在全球市場上，亞馬遜用各種方法去鞏固其競爭壁壘。

例如，2015年11月，亞馬遜推出首家線下實體店Amazon Books，截至2019年共開辟16家實體店。在美國西雅圖，我們可以看到亞馬遜的實體店除了布局圖書之外，還有其Kindle閱讀器和Echo智能音箱的展示。一家線上公司的線下化，是在刷實體的存在感嗎？其中一個重要的戰(zhàn)略目的在于增加Prime會員數量，優(yōu)化客戶體驗，深化與客戶的關系，并以此提升財務型轉換成本。線下實體書店的圖書并沒有直接標價，客戶需要用亞馬遜軟件掃描才可以看到價格，并識別出Prime會員與非會員的價格差異，這讓用戶更有切膚之痛，想成為Prime會員。

除了提高Prime會員的財務型轉換成本，亞馬遜也力圖從程序型轉換成本入手，強化其壁壘。亞馬遜在2015年年末，針對Prime會員在美國推出一鍵下單的小型終端“亞馬遜Dash”。以前亞馬遜的客戶需要登錄其購物網站進行下單，現在只需要用Dash按鈕就能輕松購買商品。用戶將亞馬遜的Dash按鈕放在日常生活的地方，Dash按鈕上印有該商品的品牌圖標，只用按下按鈕，亞馬遜就會送貨上門。由于Dash對應的商品大部分屬于易耗品，比如洗衣粉、可口可樂等，用戶不需要花費太多時間、精力去選擇。亞馬遜讓客戶好用、快用、常用，目前有部分商品的Dash下單銷售額已經占到亞馬遜線上訂單銷售額的50%。

關系型轉換成本的提升亦是亞馬遜設計的重要項目。亞馬遜在2017年推出智能語音助手Amazon Echo的攝像頭Echo Look，這個攝像頭專門把鏡頭對向消費者，用戶可以存留每天的服裝搭配照片，而Echo Look可以依據數據給予客戶搭配建議，這也是亞馬遜提升關系型轉換成本的動作之一。另外，亞馬遜收購全食超市一個最重要的原因就是兩者會員結構的重合，它們共同的客戶都是“追求優(yōu)質生活的中產階層”，全食客戶中60%是亞馬遜Prime會員，因此兩者之間可以形成協同，比如交叉銷售、個性化定價，有效增強客戶的體驗和價值感。

通過三大轉換成本的結構設計，亞馬遜不斷增強自己在用戶端口的壁壘，在歐美市場的護城河不斷加固。

但同樣是如此卓越的亞馬遜，在中國市場并沒有處理好競爭壁壘的問題。2019年7月18日，亞馬遜電商退出中國，震驚業(yè)界。

這里很大一個因素也與壁壘相關。在中國市場，Prime會員自2016年被引入，戰(zhàn)果與美國市場有天壤之別。亞馬遜從未公開披露過中國Prime會員的數量，但是從各種渠道的信息得到的結論是會員量少之又少（之所以如此失敗，與客戶結構相關——把歐美市場上的Prime會員權益平移到中國市場，不符合中國市場的需求，比如其最重要的權益“兩天內免費送達”在中國并不稀缺，京東在此項業(yè)務上服務更佳）。我們可以得到一個很清晰的判斷：失去戰(zhàn)略護城河的亞馬遜中國，沒有龐大的Prime會員做基礎，更缺失封鎖用戶平臺轉移的壁壘，就必將陷入與京東、天貓的持久戰(zhàn)，看不到長周期贏利的可能性，在一場打不完的戰(zhàn)爭中，亞馬遜中國的電商業(yè)務成了一個資源黑洞。整個棋局中找不到增長的破局點，這對于一個極度理性的公司來說是致命的，這才是亞馬遜電商布局“撤退線”的真相。

（王賽，科特勒咨詢集團中國區(qū)管理合伙人）