文/張明（新鄉(xiāng)航空工業(yè)（集團(tuán)）有限公司）

在當(dāng)前時(shí)代，商業(yè)類國(guó)有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有序發(fā)展，就要通過(guò)降本增效方式降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的效益。合理的成本管理體系有利于優(yōu)化企業(yè)的成本控制水平。成本管理理論自從誕生以來(lái)就形成了作業(yè)成本管理、全面成本管理、目標(biāo)成本管理等多種成本管理方法，目標(biāo)成本管理模式作為被眾多企業(yè)所應(yīng)用的模式，其優(yōu)異性能夠有效提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)企業(yè)有重要的價(jià)值。目標(biāo)成本管理能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)成本的全過(guò)程控制，不僅關(guān)注在生產(chǎn)階段的控制，更將關(guān)注的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的全周期。實(shí)踐表明，只有將成本管理的重點(diǎn)放在管理的全周期，才能有效控制企業(yè)的成本，節(jié)約企業(yè)的資源。目標(biāo)成本管理作為全過(guò)程、多層次的管理體系，能夠有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)要借助目標(biāo)成本管理機(jī)制對(duì)企業(yè)的各類資源合理利用，幫助企業(yè)有效降低成本，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。

一、商業(yè)類國(guó)有企業(yè)目標(biāo)成本管理的重要性

目標(biāo)成本管理是企業(yè)在通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格、市場(chǎng)需求等方面基礎(chǔ)上，結(jié)合管理層的要求和利潤(rùn)目標(biāo)確定目標(biāo)成本，制定成本控制計(jì)劃并組織實(shí)施，通過(guò)這一方式能夠讓企業(yè)的成本控制更具有目的性，并且站在企業(yè)全局視角分析各環(huán)節(jié)成本控制要求，通過(guò)定期分析成本控制情況和目標(biāo)項(xiàng)目之間的差異，落實(shí)考核機(jī)制。目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)不同部門之間的協(xié)作，傳統(tǒng)成本管理體系各部門之間的成本管理工作是孤立的，目標(biāo)成本管理要從企業(yè)整體的視角分析產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，要求企業(yè)各層級(jí)人員通力協(xié)作，從而提高企業(yè)成本管理的有效性，幫助企業(yè)有效改進(jìn)成本控制水平。

二、商業(yè)類國(guó)有企業(yè)成本管理的不足

（一）忽略利潤(rùn)而采取低價(jià)中標(biāo)策略

當(dāng)前部分商業(yè)類國(guó)有企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為了贏得客戶，存在盲目報(bào)低價(jià)格的問(wèn)題，這一方式雖然會(huì)使企業(yè)中標(biāo)，但是由于價(jià)格過(guò)低導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甚至可能使企業(yè)走向虧損的境地，與目標(biāo)成本管理的精神相違背。

（二）研發(fā)階段忽視后續(xù)成本

產(chǎn)品研發(fā)階段忽視成本控制的問(wèn)題，是企業(yè)在研發(fā)設(shè)計(jì)階段對(duì)后續(xù)可能產(chǎn)生的成本認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致很多企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)沒(méi)有進(jìn)行重點(diǎn)管理。產(chǎn)品研發(fā)階段作為產(chǎn)品成本的起始階段，在這一階段是成本控制的關(guān)鍵，但是很多企業(yè)在研發(fā)階段的成本控制時(shí)存在一定誤區(qū)，忽視了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性，過(guò)于注重產(chǎn)品的性能，沒(méi)有充分考慮產(chǎn)品在市場(chǎng)上的受歡迎程度以及產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品成本之間的關(guān)系，容易導(dǎo)致企業(yè)的研發(fā)和市場(chǎng)相脫節(jié)。研發(fā)人員往往忽略后續(xù)生產(chǎn)等環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的成本，在用料選擇方面一味選擇質(zhì)量更高的材料，導(dǎo)致企業(yè)的成本增加、利潤(rùn)下降。

（三）采購(gòu)階段成本管控不力

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，成本控制的要求也在不斷提高。采購(gòu)成本作為成本管理中的重要組成部分，很多企業(yè)的采購(gòu)成本占到企業(yè)總體成本一半以上，因此采購(gòu)成本控制工作較為重要。但是我國(guó)很多商業(yè)類國(guó)有企業(yè)的采購(gòu)成本控制機(jī)制還較為落后，在采購(gòu)工作中沒(méi)有與重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)合作，采購(gòu)的議價(jià)能力也不足。首先，很多企業(yè)的采購(gòu)理念落后，認(rèn)為采購(gòu)成本的控制就是降低采購(gòu)價(jià)格，忽視了運(yùn)輸成本、庫(kù)存成本等方面的成本，在與供應(yīng)商合作過(guò)程中也一味壓低采購(gòu)價(jià)格，沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不利于獲得穩(wěn)定的供應(yīng)商。其次，當(dāng)前很多企業(yè)在對(duì)采購(gòu)部門進(jìn)行考核時(shí)，忽視對(duì)采購(gòu)人員成本控制效果的考核，將采購(gòu)人員的考核重點(diǎn)放在工作量等一般性項(xiàng)目，忽視采購(gòu)成本的控制效果，不利于提高采購(gòu)人員控制成本的積極性。

（四）生產(chǎn)階段成本未有效壓縮

在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要消耗的成本是原材料成本，原材料消耗的情況直接影響了企業(yè)成本管理的效果，但是很多企業(yè)存在原材料浪費(fèi)的問(wèn)題，沒(méi)有合理控制原材料使用量，存在浪費(fèi)問(wèn)題。同時(shí)很多企業(yè)的員工生產(chǎn)效率低下，沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)，甚至認(rèn)為生產(chǎn)車間的員工流動(dòng)性較強(qiáng)，可以不必培訓(xùn)，這一錯(cuò)誤的理念導(dǎo)致生產(chǎn)車間的人員專業(yè)素養(yǎng)不足，在生產(chǎn)過(guò)程中浪費(fèi)嚴(yán)重。

（五）營(yíng)銷階段成本支出較高

在營(yíng)銷環(huán)節(jié)，很多企業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用控制方法還不夠科學(xué)，沒(méi)有分析不同的營(yíng)銷方式的有效性，也沒(méi)有對(duì)不同客戶投入營(yíng)銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出比進(jìn)行分析，沒(méi)有針對(duì)大客戶進(jìn)行重點(diǎn)管理。另外，企業(yè)在售后成本開(kāi)支時(shí)，對(duì)于售后成本的管理不夠完善，沒(méi)有站在客戶的視角分析售后服務(wù)可能給企業(yè)帶來(lái)的影響，甚至部分企業(yè)盲目削減售后服務(wù)的開(kāi)支，給企業(yè)的品牌以及信譽(yù)帶來(lái)不利影響。

圖1 企業(yè)目標(biāo)成本確定流程圖

三、商業(yè)類國(guó)有企業(yè)目標(biāo)成本管理體系搭建

（一）建立目標(biāo)成本管理責(zé)任體系

為了保障商業(yè)類國(guó)有企業(yè)目標(biāo)成本管理體系有序開(kāi)展，要按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)歸口的原則建立目標(biāo)成本管理組織機(jī)構(gòu)，由成本價(jià)格管理委員會(huì)、成本價(jià)格管理辦公室和目標(biāo)成本價(jià)格實(shí)施組三級(jí)組成，主要職責(zé)是建立本單位目標(biāo)成本管理組織機(jī)構(gòu)、明確目標(biāo)成本管理組織職責(zé)、工作程序以及組織、策劃、落實(shí)目標(biāo)成本管理工作等。

（二）目標(biāo)成本的確定思路

企業(yè)要合理分析目標(biāo)成本制定的過(guò)程，幫助企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)發(fā)更加合理的產(chǎn)品與制定更為科學(xué)的成本管理體系。如果企業(yè)缺乏目標(biāo)成本管理機(jī)制，將難以達(dá)成預(yù)期的利潤(rùn)。企業(yè)要分析企業(yè)的利潤(rùn)規(guī)劃，以企業(yè)利潤(rùn)規(guī)劃為起點(diǎn)判斷企業(yè)預(yù)計(jì)達(dá)成的目標(biāo)利潤(rùn)。同時(shí)企業(yè)要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)際對(duì)企業(yè)產(chǎn)品生命周期、發(fā)展方向進(jìn)行分析。產(chǎn)品開(kāi)始開(kāi)發(fā)之后，就要求將產(chǎn)品的構(gòu)思付諸實(shí)踐，并開(kāi)展生產(chǎn)與銷售。生產(chǎn)階段是產(chǎn)品成本發(fā)生的主要階段，在產(chǎn)品銷售過(guò)程中還要考慮售后服務(wù)、銷售支出等方面成本。

第一，合理確定企業(yè)的目標(biāo)成本。企業(yè)在確定目標(biāo)成本時(shí)，要對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研，在了解客戶想法以及消費(fèi)者偏好的基礎(chǔ)上，判斷企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力，分析如何提高企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，在此基礎(chǔ)上，考慮消費(fèi)者需求，在接受消費(fèi)者反饋意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)價(jià)格，并結(jié)合管理層要求確定目標(biāo)利潤(rùn)。在確定了目標(biāo)利潤(rùn)與目標(biāo)價(jià)格的基礎(chǔ)上，計(jì)算出企業(yè)的目標(biāo)成本[1]。第二，目標(biāo)成本的控制階段。目標(biāo)成本按照產(chǎn)品項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段及產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)，分為概算、預(yù)算、核算和決算。原則上，下一階段的目標(biāo)成本，必須低于上一階段的目標(biāo)成本。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，目標(biāo)成本管理貫穿于項(xiàng)目的每一階段，事前控制為主，事中、事后控制為輔，在預(yù)立項(xiàng)、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、樣件之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少無(wú)效成本。具體而言，企業(yè)目標(biāo)成本的控制包括以下階段：首先，目標(biāo)成本的分解。企業(yè)要將目標(biāo)成本分解為具體的環(huán)節(jié)，讓企業(yè)在目標(biāo)成本管理工作中實(shí)現(xiàn)對(duì)各環(huán)節(jié)的細(xì)致管理，形成相互銜接的管理體系，按照可控性原則，目標(biāo)成本要在企業(yè)內(nèi)部得到細(xì)化分解并落實(shí)各層級(jí)具體的要求。其次，初步估算實(shí)際成本。企業(yè)在對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行估值時(shí)，要對(duì)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行全面考慮，從而考慮目標(biāo)成本的特點(diǎn)，為成本的改進(jìn)提供依據(jù)。再次，產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段要對(duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)行考慮。產(chǎn)品在設(shè)計(jì)完成之后對(duì)后續(xù)的成本產(chǎn)生較大影響，因此在設(shè)計(jì)階段要落實(shí)成本管理要求。最后，成本評(píng)估階段。在成本評(píng)估階段，要結(jié)合各階段成本分析成本是否控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，若存在差異要找出差異的原因并制定改進(jìn)機(jī)制，以保障目標(biāo)成本管理的要求有效達(dá)成。

（三）研發(fā)階段的目標(biāo)成本管理

企業(yè)研發(fā)階段的研發(fā)方式在很大程度上決定了后期的成本支出，在后期制造階段只能通過(guò)控制損耗、提高效率來(lái)控制成本。為了將企業(yè)的成本控制在合理范圍內(nèi)，所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品要符合企業(yè)的成本規(guī)劃，因此要加強(qiáng)對(duì)研發(fā)階段的成本控制，完善企業(yè)的研發(fā)管理體系，保障企業(yè)的成本得到有效控制。企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)要認(rèn)識(shí)到研發(fā)作用，將研發(fā)對(duì)后續(xù)成本可能產(chǎn)生的影響充分考慮到其中，提高企業(yè)成本管理的有效性。企業(yè)要站在全局的視角，細(xì)致分析可能產(chǎn)生的成本，借助事前分析的方法避免不必要成本的發(fā)生，并改進(jìn)企業(yè)的工序和工藝，讓企業(yè)產(chǎn)品成本能夠控制在合理的范圍內(nèi)，從而體現(xiàn)事前控制思想[2]。在產(chǎn)品研發(fā)階段，成本控制主要任務(wù)是在估算企業(yè)的產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，分析產(chǎn)品的成本是否會(huì)高于目標(biāo)成本，如果估算的產(chǎn)品成本過(guò)高，就需要通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)的方式降低企業(yè)的成本，避免由于設(shè)計(jì)過(guò)程中不必要的功能或問(wèn)題引發(fā)后續(xù)成本增加的情況。通常而言，企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)可以借助價(jià)值工程法的方法對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行分析。價(jià)值工程法在降低成本的同時(shí)，能夠保持產(chǎn)品的質(zhì)量，確保產(chǎn)品要求達(dá)成。價(jià)值工程法作為一種合理的評(píng)價(jià)方法，用來(lái)評(píng)價(jià)投入資源所獲得的效益。價(jià)值工程法的核心是對(duì)產(chǎn)品功能的成本進(jìn)行分析，對(duì)產(chǎn)品的各類功能的效用和成本進(jìn)行比較，做好效用和成本之間的平衡，以保障企業(yè)在成本不變的同時(shí)提高效用，或效用固定的同時(shí)降低成本。企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程中，要保證質(zhì)量不變的前提下，以廉價(jià)材料替代貴重材料、以新工藝代替老工藝等方式降低成本。在此之后，企業(yè)還要將產(chǎn)品的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，落實(shí)到具體的個(gè)人和部門，讓成本管理要求有所依據(jù)。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)成本預(yù)算能夠控制后續(xù)的成本，并結(jié)合實(shí)際成本開(kāi)支的情況和預(yù)算的情況進(jìn)行對(duì)比，保障目標(biāo)成本管理的要求落實(shí)。

（四）采購(gòu)階段的目標(biāo)成本管理

企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查之后，要保障企業(yè)的原材料價(jià)格控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。企業(yè)在開(kāi)展采購(gòu)談判時(shí)，可以充分對(duì)比不同供應(yīng)商的價(jià)格，只有確保企業(yè)采購(gòu)工作合理，并制定詳細(xì)的談判規(guī)劃與采購(gòu)計(jì)劃，才能保障企業(yè)的采購(gòu)成本控制在合理的范圍內(nèi)。企業(yè)在確定采購(gòu)目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，要對(duì)企業(yè)采購(gòu)的原材料按照其特點(diǎn)進(jìn)行具體分解，明確不同材料的控制目標(biāo)。目標(biāo)成本的制定并非隨意的，而是要結(jié)合企業(yè)采購(gòu)價(jià)格、歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)狀況等因素合理確定，以保障企業(yè)的目標(biāo)成本更加科學(xué)。企業(yè)采購(gòu)的目標(biāo)成本一經(jīng)確定之后不得隨意修改，采購(gòu)部門要注重不同零件之間差異的調(diào)整，通過(guò)控制整體的成本管理，結(jié)合企業(yè)的需求合理確定不同材料采購(gòu)的價(jià)格，以促使企業(yè)整體的采購(gòu)成本控制在合理范圍內(nèi)。采購(gòu)階段成本控制是按照既定的規(guī)劃對(duì)成本進(jìn)行控制，并對(duì)采購(gòu)形成的庫(kù)存信息全面監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)成本與實(shí)際之間的差異，并采取合理的措施解決不利差異，促使采購(gòu)成本能夠控制在合理范圍內(nèi)，通過(guò)降低企業(yè)不必要的活動(dòng)，優(yōu)化企業(yè)的采購(gòu)步驟，制定合理的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，以保障企業(yè)的采購(gòu)工作趨于合理。因此，企業(yè)要制定合理的成本控制標(biāo)準(zhǔn)與成本指標(biāo)，細(xì)致審核采購(gòu)流程，對(duì)消耗的各類資源進(jìn)行監(jiān)督，重視成本開(kāi)支過(guò)程管控，并針對(duì)采購(gòu)的成本差異進(jìn)行分析，保障差異控制在合理范圍內(nèi)[3]。同時(shí)，企業(yè)還要針對(duì)采購(gòu)成本控制情況進(jìn)行考核，確保采購(gòu)部門嚴(yán)格落實(shí)采購(gòu)成本控制要求。此外，企業(yè)要建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)機(jī)制，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商加強(qiáng)合作，并借助競(jìng)爭(zhēng)性談判、公開(kāi)招標(biāo)等方式對(duì)重點(diǎn)材料進(jìn)行采購(gòu)。

（五）生產(chǎn)階段的目標(biāo)成本管理

企業(yè)在生產(chǎn)階段控制企業(yè)的成本，主要是通過(guò)控制材料、人工等方面。在目標(biāo)成本管理中，企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)階段就明確了生產(chǎn)材料、工藝等，因此在研發(fā)階段成本基本已確定，在生產(chǎn)階段控制的重點(diǎn)要求避免浪費(fèi)，提高材料使用率，提升員工工作效率，從而幫助企業(yè)在同樣成本下生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，以改進(jìn)企業(yè)的管理水平。在控制企業(yè)材料方面，企業(yè)要建立材料定額，明確材料的定額標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合材料定額在不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定定額領(lǐng)料制度，通過(guò)限制材料的消耗保障材料的使用量控制在合理范圍內(nèi)，按照產(chǎn)量計(jì)劃發(fā)料并嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料，做到獎(jiǎng)罰分明。對(duì)于嚴(yán)重浪費(fèi)材料的車間負(fù)責(zé)人，要進(jìn)行嚴(yán)肅問(wèn)責(zé)直至清退。同時(shí)企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生一定的邊角料，對(duì)邊角料可以用于生產(chǎn)輔助產(chǎn)品，通過(guò)生產(chǎn)企業(yè)的輔助產(chǎn)品能夠降低成本，以提高企業(yè)材料使用效率，降低成本。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定定期盤點(diǎn)制度，對(duì)于材料進(jìn)行盤點(diǎn)，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)材料控制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)材料實(shí)際消耗和預(yù)算進(jìn)行控制與對(duì)比，成本超支時(shí)要自上而下逐級(jí)分解明確成因。另外，企業(yè)要提高人員的生產(chǎn)效率，通過(guò)提高生產(chǎn)效率能夠降低成本。在提高生產(chǎn)效率時(shí)企業(yè)應(yīng)盡可采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，并對(duì)于生產(chǎn)部門的員工不斷進(jìn)行培訓(xùn)，要求員工掌握生產(chǎn)管理工作重點(diǎn)，幫助員工在相同時(shí)間內(nèi)完成更多的產(chǎn)品。同時(shí)企業(yè)也可以采用績(jī)效工資的方式，鼓勵(lì)員工主動(dòng)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。此外，企業(yè)要注重對(duì)員工進(jìn)行考核，若員工在生產(chǎn)產(chǎn)品之后出現(xiàn)返修等問(wèn)題，要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行懲罰。

（六）銷售階段的目標(biāo)成本管理

企業(yè)在營(yíng)銷階段提高企業(yè)的支出，有利于幫助企業(yè)提高客戶滿意度。在營(yíng)銷過(guò)程中的成本支出不僅包括營(yíng)銷費(fèi)用，還包括售后服務(wù)。營(yíng)銷費(fèi)用與售后服務(wù)作為企業(yè)成本中的重要組成部分，要求企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)控制。一方面，企業(yè)在控制銷售費(fèi)用時(shí)，要將銷售費(fèi)用投入到最需要的領(lǐng)域，例如通過(guò)投入企業(yè)的大客戶，建立大客戶營(yíng)銷機(jī)制，針對(duì)大客戶重點(diǎn)服務(wù)，讓企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用發(fā)揮最大的價(jià)值。同時(shí)，企業(yè)在開(kāi)展廣告等宣傳支出時(shí)，要突出產(chǎn)品的性能優(yōu)勢(shì)，以保障企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用投入產(chǎn)出比能夠提高。另一方面，企業(yè)在開(kāi)展的售后服務(wù)階段，售后服務(wù)成本作為企業(yè)的附加成本，借助售后服務(wù)體系能夠改進(jìn)企業(yè)形象，幫助企業(yè)維護(hù)良好的知名度與信譽(yù)，提高企業(yè)的銷量。但是售后服務(wù)支出過(guò)高可能會(huì)造成資源浪費(fèi)，不符合成本效益的原則。因此，在制定售后服務(wù)機(jī)制時(shí)，企業(yè)要將成本支出控制在合理的范圍內(nèi)，在保障客戶滿意度的同時(shí)幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，吸引更多消費(fèi)者，并為其提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，將企業(yè)成本控制在合理的預(yù)期內(nèi)。

四、結(jié)語(yǔ)

商業(yè)類國(guó)有企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)成本控制領(lǐng)先，才能幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展。商業(yè)類國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，企業(yè)在當(dāng)前的時(shí)代下要轉(zhuǎn)變思想，站在企業(yè)全生命周期視角開(kāi)展成本控制。目標(biāo)成本管理作為成本管理工作中的重要方法，突破了傳統(tǒng)管理的局限，將成本管理的視角拓展到企業(yè)的全生命周期，更加關(guān)注市場(chǎng)的實(shí)際以及用戶的需求，從而建立更為合理的成本控制機(jī)制。本文站在目標(biāo)成本管理的視角對(duì)商業(yè)類國(guó)有企業(yè)成本管理的問(wèn)題進(jìn)行分析，站在全過(guò)程成本管理視角認(rèn)為商業(yè)類國(guó)有企業(yè)在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，還要針對(duì)自身成本管理體系進(jìn)行不斷改革，以保障成本管理機(jī)制更加科學(xué)。