周飛飛 湖州市南潯區(qū)交通投資集團有限公司

今年來隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，國有集團公司內(nèi)部財務管理工作面臨著一系列的問題和挑戰(zhàn)，比如職責不清、權責不明等問題屢見不鮮。同時，國有企業(yè)混改機制下的財務風險問題日漸凸現(xiàn)出來，如不及時采取有效的措施予以防控，不僅會加大經(jīng)營難度、國有資產(chǎn)流失，而且會嚴重影響國有集團公司的健康發(fā)展。

一、國有集團公司財務管理工作基本模式

國有集團公司的運營主體通常會跨行業(yè)或所有制，較之于單一的傳統(tǒng)企業(yè)財務管理模式有較大差異。制度層面上，以國有集團公司為核心制定管理制度，所屬企業(yè)嚴格按照該制度執(zhí)行；法律層面上，國有集團公司所屬企業(yè)相互獨立，經(jīng)營管理過程中各所屬企業(yè)的經(jīng)營目標保持一致。對于國有集團公司而言，財務管理的核心在于管理決策權的分散與集中，分權與集權也非一成不變的。根據(jù)國有集團公司及所屬企業(yè)的財務權限劃分情況，目前主要有三種財務管理模式。

（一）完全集中式

國有集團公司的完全集中式財務管理模式主要是指各所屬企業(yè)的財務決策統(tǒng)一管控，各企業(yè)無財務管理決策權，集團公司財務部門參與并決策執(zhí)行。完全集中式的財務管理機制下的企業(yè)財務管理權限由總部集中管理，各所屬企業(yè)、子公司嚴格按照總部的決策和指令執(zhí)行。該種財務管理模式的主要特點是國有集團公司能夠統(tǒng)一把握各子公司、各部門的財務情況，有利于利用人力以及信息資源來有效降低資金和財務管理風險，促進國有集團公司內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。該種模式的不足之處在于各所屬企業(yè)、子公司完全喪失了決策主動權，負責人及員工缺乏積極性，甚至會因決策程序煩瑣而錯失市場發(fā)展先機，表現(xiàn)出明顯的滯后性。

（二）分散式

分散式財務管理機制下國有集團公司的內(nèi)部財務管理工作以及決策權全部交由所屬企業(yè)及子公司，后者只需將財務決策結果上報至總部備案。分散式財務管理模式下各所屬企業(yè)以及下屬子公司等有權對生產(chǎn)經(jīng)營自主調控，結合實際及時做出有效決策，有利于分散國有集團公司的部分生產(chǎn)經(jīng)營風險。該模式的不足之處表現(xiàn)為各所屬企業(yè)和子公司通?；诒竟镜睦孢M行財務管理，缺乏全局觀、大局觀，以至于成本、費用等增加，出現(xiàn)利潤無序分配等問題，最終導致國有集團公司資產(chǎn)難以保值增值。

（三）折中式

除集中式和分散式兩種財務管控模式外，還有一種結合型的折中財務管理模式。一方面吸收了國有集團公司對各子公司、所屬企業(yè)重大決策執(zhí)行的高度集權，對重要權限進行集中管理；另一方面還要結合各企業(yè)、子公司的特點進行靈活管控，通過適當放權激發(fā)其積極主動性。折中式財務管理模式吸收了分散式、集中式兩種財務管控模式的長處并避開了二者的不足與缺點，有利于國有集團公司財務管理工作水平的提升。

二、國有集團公司加強財務風險管控的必要性分析

（一）市場化轉型發(fā)展的需要

互聯(lián)網(wǎng)+時代背景下人工智能以及區(qū)塊鏈和財務機器人等技術水平不斷提高，新興科技席卷而來，國有集團公司的傳統(tǒng)基建工作也被賦予了更新和更為深遠的意義，尤其是5G以及人工智能等作為新型基建的加速推進器，在財務行業(yè)及新基建過程中發(fā)揮著非常重要的作用。目前對國有集團公司的常態(tài)化國資監(jiān)管，倒逼財務轉型，中央及地方監(jiān)管不斷加碼，迫切要求國有集團公司財務數(shù)據(jù)準確性、時效性以及完整性和客觀真實性。對于直接反映國有集團公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況的財務信息，更應當保證及時提供與準確呈現(xiàn)。國有集團公司市場化轉型進場中應當加強財務管理，尤其要做好財務風險管控工作，這關系著國有集團公司的可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強內(nèi)部管控的需要

三、國有集團公司存在的財務風險問題及應對策略

近年來隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展和國有企業(yè)改革的不斷深化，雖然國有集團公司生產(chǎn)經(jīng)營管理水平得到極大提高，但是實踐中依然存在著一些問題與不足。

（一）目前國有集團公司的主要財務風險問題

1.財務管理工作參差不齊

正如上文所述，國有集團公司通常跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展，子公司以及所屬企業(yè)的人員與規(guī)模等大相徑庭，尤其是財務管理工作存在較大差異。就人力資源配置而言，各子公司存在較大差距，有的子公司人力資源較強，有專業(yè)的財務團隊；有的子公司則較弱，沒有專職人員負責財務工作，仍然依賴于總公司財務部門。該種情況下整個國有集團公司各所屬企業(yè)以及子公司之間存在著較大的財務管理實效差異，財務管理制度和要求的實際執(zhí)行的水平存在較大區(qū)別。

2.財務工作動態(tài)化管理乏力

由于部分國有集團公司缺乏財務管理經(jīng)驗，因此財務動態(tài)管理手段不足，整體動態(tài)監(jiān)管效果不佳。從實踐來看，國有集團公司財務管理工作事前預算以及事中監(jiān)控效果并不理想，財務管理動態(tài)化調整效果不佳，最終導致財務管理工作跟不上公司發(fā)展的步伐。部分國有集團公司經(jīng)營管理人員缺乏事前預算、事中管控的思想認識，很多工作只是浮于表面，不利于集團公司的發(fā)展。動態(tài)化管理不到位，國有集團公司對各子公司以及所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況難以全面準確把握，導致集團公司的財務風險問題頻發(fā)。

（二）加強國有集團公司財務風險管理的有效措施

1.統(tǒng)一財務管理機制

國有集團公司應當立足實際，建立健全統(tǒng)一的財務管理機制，盡可能覆蓋集團公司各部門以及子公司的業(yè)務。正所謂無規(guī)矩不成方圓，完善的財務管理體系是保障國有集團公司財務管理有據(jù)可依的基礎。財務管理制度應當與國有集團公司主要生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務相匹配，建立的財務管理制度應當由國有集團公司財務部門統(tǒng)一組織實施。需要強調的是因各子公司及所屬企業(yè)跨地區(qū)及行業(yè)，所以應當根據(jù)具體情況、針對性制定補充措施并嚴格執(zhí)行。

2.加強財務信息化管理系統(tǒng)建設

針對不同的屋面類型，光伏方陣的布置方式也存在一定的差異性，其中，圖1中的平屋面為理想平屋面，光伏方陣位于屋面朝向正南處進行布置，光伏方陣間距D為：

國有集團公司加強財務風險管控離不開信息化手段，比如統(tǒng)一適用核算軟件、引入報銷審核機制等，集團公司自上而下統(tǒng)一適用。同時，組織所屬企業(yè)及子公司的財務人員參加培訓，盡快熟悉核算軟件功能，熟練掌握各財務軟件模塊。國有集團公司還應當申報月度以及年度報表和合并報表，各所屬企業(yè)嚴格按照規(guī)范和要求填制單戶報表并匯總至集團公司財務部門，排除風險后合并報表。實踐中可以看到國有集團的各所屬企業(yè)數(shù)量較大，財務信息匯總工作面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。為此應當定期組織國有集團及所屬企業(yè)、子公司財務人員加強業(yè)務交流，以制度執(zhí)行為標準做好考核評比工作。通過各自崗位財務風險問題及處理經(jīng)驗交流，研究總結集團公司面臨的共性財務風險問題，這有利于從國有集團公司整體層面積極應對財務風險。

3.強化集團公司財務預算管理

對于國有集團公司而言，其生產(chǎn)經(jīng)營及業(yè)務開展過程中面臨著較大的資金流動性，項目往來資金頻繁且數(shù)額較大，因此財務風險管理工作中應當加強預算管理?；陬A算管理來強化集團公司資金管控，有效避免資金分散造成的綜合利用率低等問題。國有集團公司應當立足發(fā)展現(xiàn)狀，積極設立預算管理機構，采取有效措施進行預算編制和財務動態(tài)監(jiān)控，確保集團公司的長遠發(fā)展。各子公司以及所屬企業(yè)，集團公司財務部門應對定期或不定期進行預算執(zhí)行審查，加強財務監(jiān)督，保證集團公司制定的預算能夠嚴格按照管理計劃執(zhí)行。

四、國有集團對混改公司的財務風險管控

國企混改的主要目的是基于股權多元化和機制體制創(chuàng)新，全面提升生產(chǎn)經(jīng)營效率并激發(fā)其活力，形成高效的治理結構以及市場化生產(chǎn)經(jīng)營機制。國有企業(yè)混合改革對國企多元化發(fā)展具有非常重大的現(xiàn)實意義，國有集團公司對混改公司加強財務風險管控勢在必行。

（一）混改公司面臨的主要財務風險問題

1.資金籌集風險

某種意義上來講，國企混改擴大了國企生產(chǎn)經(jīng)營范圍與規(guī)模，但因外部環(huán)境變化和相關因素的影響，導致國企籌資成本驟增。比如，國有集團公司銀行貸款利率提高，造成籌資成本增加；當前國有集團公司轉型的時代背景下，政策變化對其產(chǎn)生的影響也非常大，比如為抑制通貨膨脹的政策性貨幣緊縮會導致國企負債利率大幅度上升。目前正在混改的公司也會因時代潮流融入其他所有制企業(yè)，彼此缺乏了解難以有效融合，盲目籌資必然帶來巨大的財務風險。

2.投資風險

目前混改公司正處于轉型發(fā)展的平臺期，為進一步擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和取得更好的績效，通常會盲目投資，比如對外投資、購買證券等，這些看似盈利的項目在當下的混改平臺期往往隱藏著較大的財務風險。目前一些國有集團公司因市場調研工作不到位，實際投資與預期效果不相符，以至于國有集團公司資金流難以填補投資損失，造成投資風險。

3.運營風險

運營風險實際上是經(jīng)營風險，主要源于集團公司對混改公司現(xiàn)有資金流未進行優(yōu)化配置，以至于資金流斷裂，應收賬款、總資產(chǎn)以及存貨等異常。比如應收賬款，應收貨款實際收取后才能列入資產(chǎn)，未到收貨幣前所有的應收賬款均被列入壞賬計提。然而，混改公司實際運轉中應收賬款付賬延緩問題突出，表面來看雖然可以提高公司資金占有率，但是也會導致公司應收賬款難以在混改中準確計算，資產(chǎn)評估難度大，甚至會引發(fā)潛在的更大財務風險。

（二）加強混改公司財務管理的措施

1.轉變財務風險管控思路

當前互聯(lián)網(wǎng)+時代背景下應當及時轉變財務管理思路，解決混改公司財務風險問題，確保財務管理重心轉移到風險防控決策上，從而形成更加全面、高效的支撐。國有集團公司財務管理工作要注重思維理念的轉變，采用現(xiàn)代化技術手段和財務管理模式。

2.改善國有集團公司內(nèi)部財務管理氛圍

由于國有集團公司財務機制落實乏力，因此導致運營風險難以避免，在難以有效規(guī)避損失的情況下應對盡量減少經(jīng)濟投入?；旄墓緫獙ψ⒅刈陨戆l(fā)展需要，充分利用財務機制，立足實際尋求可推動國有集團公司快速發(fā)展的經(jīng)營策略，促進財務氛圍的升級改進。在集團公司財務機制嚴格落實的過程中應當適用獎評機制，促進國有集團公司發(fā)展和調動工作人員積極主動性。混改公司的發(fā)展面臨著較為煩瑣的財務工作，財務機制的升級改進應當循序漸進?；旄墓緫斪龊猛獠客顿Y工作，做好財務制度的匹配。

3.完善國有集團公司內(nèi)控管理機制

加強內(nèi)部監(jiān)督管理是國有集團公司財務風險管理的有效措施，混改公司面臨負責的經(jīng)營環(huán)境迫切要求對內(nèi)加強監(jiān)管，對財務制度進行調整和升級改進，這樣才能確保其與國有集團公司的經(jīng)營管理機制完全契合。一是，保證內(nèi)部監(jiān)管部門發(fā)揮重要作用，保持自身的獨立性并對各部門采取有效的監(jiān)督管理措施；二是，健全和完善內(nèi)控流程，設置好財務權限，盡量簡化流程，避免財務工作過于復雜；三是，確保內(nèi)控機制在混改公司切實可行性，避免內(nèi)控機制流于形式，注重混改公司財務管理工作落實到位。

五、結語

綜上所述，國有集團公司內(nèi)部財務風險管理工作涉及多方面的影響因素，財務管理模式創(chuàng)新轉型為集團公司的發(fā)展提供了思路。在當前信息化時代背景下，國有集團公司應當緊抓時代新機遇，布局好財務新基建，加快集團公司財務轉型。同時，國有集團還應當對混改公司加強財務管理，避免盲目投資、隨意決策等現(xiàn)象出現(xiàn)。在當前國有企業(yè)混合所有制改革的關鍵時期，國有集團公司應當注重自身發(fā)展現(xiàn)狀，綜合分析企業(yè)面臨的各種財務風險問題和影響因素，既要加強思想重視，又要注重財務制度、風險管控措施和手段創(chuàng)新，促進國有集團公司可持續(xù)發(fā)展。