馬玉珍

摘要：現(xiàn)階段，隨著國家“雙創(chuàng)”及“雙碳”戰(zhàn)略的實施，高新技術(shù)企業(yè)為我國國民經(jīng)濟的發(fā)展起到重要的推動作用。全面預(yù)算管理作為高新技術(shù)企業(yè)進行企業(yè)管控的有力抓手，發(fā)揮著極其重要的作用。伴隨著改革開放，全面預(yù)算管理的理念才逐步進入我國企業(yè)管理者視野，我國高新技術(shù)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中還存在一些待提升完善的空間。如：企業(yè)在編制預(yù)算時側(cè)重銷售，未能實現(xiàn)全員參與；其次，將全面預(yù)算簡單地理解為財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算及管理費用預(yù)算未納入綜合性預(yù)算體系；再次，預(yù)算編制方法不到位，預(yù)算程序不合理、預(yù)算執(zhí)行力度不強、缺乏有效的預(yù)算考核激勵機制等?；诖?，本文先對高新技術(shù)企業(yè)實推行全面預(yù)算管理的背景和意義進行了有關(guān)概述，進而分析了當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理落地實施過程中存在的突出問題，最后對相關(guān)應(yīng)對策略進行了有效探討，希望能夠為高新技術(shù)企業(yè)提升全面預(yù)算管理質(zhì)量與運行效益提供有益參考。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量；現(xiàn)存問題；完善措施

全面預(yù)算管理是以企業(yè)既定的經(jīng)濟目標實現(xiàn)為導(dǎo)向，通過科學(xué)、合理的方法對企業(yè)各部門、各單位未來生產(chǎn)經(jīng)營進行預(yù)測，將企業(yè)各種有形無形資源進行整合調(diào)配，并通過對預(yù)算實施過程的有效監(jiān)控和分析，對經(jīng)營結(jié)果進行有效評價、獎懲。是當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)進行資源整合、提高運行質(zhì)量和效益、加強風(fēng)險管控的有效管理工具。

一、當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)進行全面預(yù)算管理的背景和意義

全面預(yù)算管理作為企業(yè)運營管理的有效抓手，具有鮮明的導(dǎo)向性、適配性和協(xié)同性，已經(jīng)成為現(xiàn)代高新技術(shù)企業(yè)管理層賴以實現(xiàn)管理控制的重要工具。

當(dāng)前市場變化莫測，能否及時跟上時代步伐，抓住發(fā)展良機是企業(yè)成為行業(yè)市場引領(lǐng)者的關(guān)鍵，高新技術(shù)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的重要性闡述如下：

（一）有助于高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的提升

高新技術(shù)企業(yè)的既定目標通過全面預(yù)算管理進行有效拆解，全面預(yù)算的有效貫徹執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的必要前提。通過管理層對全面預(yù)算實施過程中的有效監(jiān)管，將會有力保障高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的軟著陸。管理層通過對預(yù)算實施過程的有效管控和有關(guān)分析，可以預(yù)知未知的機會和風(fēng)險，并通過預(yù)算組織體系將有關(guān)訊息傳遞至企業(yè)有關(guān)決策機構(gòu)，助益高層決策者因勢利導(dǎo)抓住機會、規(guī)避風(fēng)險，在對原戰(zhàn)略布置進行科學(xué)研判的基礎(chǔ)上做出必要調(diào)整，助力企業(yè)戰(zhàn)略管理能力及風(fēng)險應(yīng)對能力的提升。

（二）有助于高新技術(shù)企業(yè)進行有效的監(jiān)控與科學(xué)考評

通過全面預(yù)算的編制，為集團企業(yè)、各預(yù)算主體的績效考核提供指標參考，各部門、分支機構(gòu)的具體預(yù)算執(zhí)行情況作為考核部門對其的考核依據(jù)。通過對預(yù)算執(zhí)行過程的管控及預(yù)算與實際執(zhí)行情況的研判分析，可為高新技術(shù)企業(yè)管理者提供有效的監(jiān)控及考評工具。

（三）有助于高新技術(shù)企業(yè)進行資源合理配置

預(yù)算指標經(jīng)上報、審核等過程后，最終形成預(yù)算數(shù)據(jù)進行下達，這一過程可展現(xiàn)集團公司、各預(yù)算執(zhí)行主體對各種有形無形資源的配置訴求及資源價值的有效發(fā)揮。高新技術(shù)企業(yè)管理層可以全面預(yù)算管理為抓手，獲取各預(yù)算執(zhí)行主體的資源需求，通過將集團內(nèi)所有分支機構(gòu)（含部門）的資源進行優(yōu)化組合，再據(jù)各機構(gòu)對資源所需進行合理配置，最大化發(fā)揮資源的使用價值。

（四）有助于高新技術(shù)企業(yè)進一步降本增效促進企業(yè)良性發(fā)展

全面預(yù)算管理作為企業(yè)先進科學(xué)的管理體系，通過預(yù)算、考評、獎懲等機制共同作用，可以有效激勵相關(guān)預(yù)算主體（分支機構(gòu)或部門）不斷提升收益增長、壓縮成本費用進一步降低。

在全面預(yù)算的編制過程中，相關(guān)預(yù)算主體的負責(zé)人應(yīng)對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境變化做出審慎客觀的分析，為企業(yè)的收益增長和成本費用壓縮計劃的可行性提供保證。

在全面預(yù)算管理的實施管控過程中，要結(jié)合預(yù)算指標密切關(guān)注投入和產(chǎn)出兩個重要指標的執(zhí)行情況，這會倒逼預(yù)算執(zhí)行主體對當(dāng)前市場變化、收入成本變化趨勢對企業(yè)造成的影響作出快速反應(yīng)，提出應(yīng)對策略，有助提升企業(yè)的適應(yīng)及應(yīng)變能力。

二、高新技術(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中存在的問題

（一）不考慮自身預(yù)算管理水平現(xiàn)狀，采取一步到位速成式全面預(yù)算管理體系

企業(yè)的全面預(yù)算管理水平大致分為五個階段：預(yù)備階段、初設(shè)階段、穩(wěn)定階段、提升階段、領(lǐng)先階段，各階段應(yīng)按梯次漸近不可跳躍。有些企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，不顧企業(yè)自身實際現(xiàn)狀及員工接受能力，盲目急于求成，一步到位，實施過程中因企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境尚未成熟，員工職業(yè)素養(yǎng)、對全面預(yù)算的領(lǐng)悟尚不能與預(yù)算目標匹配，使得全面預(yù)算管理在實施過程中資源不能有效整合、認識過程存在較大偏差而最終導(dǎo)致全面預(yù)算“流產(chǎn)”。

（二）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略不能有效銜接

有些企業(yè)因缺乏全局意識，認為企業(yè)的戰(zhàn)略目標相對久遠，而預(yù)算屬某一時間期經(jīng)營目標，沒有必要與遠期戰(zhàn)略目標進行關(guān)聯(lián)。此舉抹殺了企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引性，使預(yù)算失去了方向，成了無源之水、無本之木。同時，因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標未能細化分解為年度經(jīng)營目標和分支機構(gòu)、部門年度工作目標，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法有效貫徹執(zhí)行。

企業(yè)戰(zhàn)略的制定是為了企業(yè)的長足發(fā)展，通過企業(yè)總體戰(zhàn)略和各部門、分支機構(gòu)的預(yù)算來實現(xiàn)，預(yù)算數(shù)據(jù)代表的是各個計劃綱領(lǐng)和行動方案。脫離了預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是沒有根基的戰(zhàn)略，脫離了戰(zhàn)略指引的企業(yè)預(yù)算是沒有方向的預(yù)算。

（三）全面預(yù)算與績效管理不能有效融合

企業(yè)實施績效考評的目的是為確保預(yù)算目標的達成，預(yù)算管理是績效預(yù)算的“基礎(chǔ)”，預(yù)算數(shù)據(jù)為績效考評提供數(shù)據(jù)參考。獎優(yōu)罰劣、提升績效管理水平是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的目的之一，為解決先期預(yù)算管理“重編制、輕管控、重收入、輕效率”的問題，績效預(yù)算管理應(yīng)運而生。

考核與預(yù)算本應(yīng)相輔相成，二者都是為確保企業(yè)資源進行有效合理配置，并確保企業(yè)價值最大化而進行的一系列設(shè)計、調(diào)整、監(jiān)控、評價活動的總稱?，F(xiàn)實中有些企業(yè)將二者割裂開來，使績效管理失去支撐依據(jù)，預(yù)算管理因缺乏激勵或激勵不當(dāng)而得不到有效貫徹執(zhí)行。

（四）預(yù)算編制工作是財務(wù)單挑

現(xiàn)實中，有些企業(yè)高層管理者認為預(yù)算是財務(wù)部門的專業(yè)性業(yè)務(wù)，預(yù)算編制就是填一下表格、上交一下數(shù)字；也存在部分高層管理者認為預(yù)算是財務(wù)部門進行資金平衡的重要措施和手段。業(yè)務(wù)和其他部門參與度很低，導(dǎo)致：

預(yù)算編制不科學(xué)，預(yù)算責(zé)、權(quán)、利不匹配，因為其他部門不參與，企業(yè)跨部門信息溝通不暢，導(dǎo)致出現(xiàn)信息壁壘，致使預(yù)算目標科學(xué)性、合理性和可執(zhí)行性不足。

預(yù)算編制的范圍和項目需要涉及企業(yè)價值鏈管理的各個環(huán)節(jié)，如有相關(guān)人員未參與其中，會造成預(yù)算編制缺乏完整性、邏輯性、協(xié)同性，難以形成科學(xué)合理、真正意義上的全面預(yù)算。

形成預(yù)算數(shù)據(jù)的重要關(guān)鍵信息需要來源于企業(yè)的各個部門，如果其他部門不參與，會導(dǎo)致預(yù)算目標脫離當(dāng)前實際與發(fā)展計劃，與市場環(huán)境相背離。

預(yù)算指標及相應(yīng)指標體系的設(shè)計需要跨部門的頭腦風(fēng)暴和共同努力，如果其他部門不參與，就會造成預(yù)算數(shù)據(jù)及指標體系的設(shè)計缺乏完整性、合理性、科學(xué)性，致使全面預(yù)算管理在促進企業(yè)戰(zhàn)略達成、經(jīng)營目標實現(xiàn)、績效考評的有力支撐等方面的效能不能得到有效發(fā)揮。

（五）預(yù)算管理缺乏有效的監(jiān)控與分析

很多企業(yè)雖然編制了預(yù)算，但在預(yù)算執(zhí)行過程中沒有進行有效監(jiān)控，致使預(yù)算基本流于形式，預(yù)算的控制功能未能得到有效發(fā)揮。

實踐中，有些企業(yè)的預(yù)算分析僅限將預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標數(shù)據(jù)進行簡單的差異對比上，沒有進一步針對差異原因進行深度剖析，也未能及時向管理者進行提醒，更沒有針對分析結(jié)果制定有效的改進措施，或者雖制定了改進措施但因缺乏監(jiān)督機制而未能有效執(zhí)行。導(dǎo)致制定出的戰(zhàn)略權(quán)威性下降，從而導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行層失去信心，企業(yè)無法面對市場激烈的競爭。

（六）全面預(yù)算絕不調(diào)整或調(diào)整過頻

在實際操作中，關(guān)于經(jīng)批準下達的預(yù)算，是否具有調(diào)整空間有兩種不同的觀點：

1.預(yù)算完全是剛性的，預(yù)算編制審批后全年不再進行調(diào)整

持這種觀點的高層管理者會導(dǎo)致預(yù)算過于僵化，缺乏靈活性?！白鲱A(yù)算就是為了控制費用”、“有預(yù)算就給錢花，沒有預(yù)算就不給錢花”，很多人對預(yù)算的認知還停留在這樣一個層面。在這種認知下，負責(zé)預(yù)算組織的財務(wù)部門和預(yù)算使用部門始終處于一種“敵對”的關(guān)系。

預(yù)算使用部門擔(dān)心預(yù)算太少，錢不夠花，所以拼命做大預(yù)算；而執(zhí)行預(yù)算的財務(wù)部門則根據(jù)預(yù)算報表機械地執(zhí)行。這兩種情況都是預(yù)算僵化的表現(xiàn)，為了預(yù)算而預(yù)算，缺乏靈活性和必要的變通。

2.預(yù)算執(zhí)行過程中，如果預(yù)算任務(wù)過高，可以任意進行調(diào)整

這種做法的后果是無視預(yù)算的權(quán)威性，使預(yù)算流于形式，如按追加后的預(yù)算實施考評，終使績效考評失去公信力。

某企業(yè)將某事業(yè)部作為利潤中心進行考核，年初，企業(yè)按發(fā)展戰(zhàn)略及當(dāng)年經(jīng)營計劃將該事業(yè)部對應(yīng)的預(yù)算任務(wù)進行了下達。在預(yù)算執(zhí)行過程中，該事業(yè)部反饋市場開拓不利，年初預(yù)算任務(wù)很難達成，隨提請調(diào)低年初預(yù)算任務(wù)，公司管理層未經(jīng)核實調(diào)研，隨即批準了該部調(diào)低年初預(yù)算的申請。年底對該部考核時按調(diào)低后的預(yù)算任務(wù)進行考核，其他部門仍按年初預(yù)算任務(wù)進行考核，績效考評顯失公允。管理層未開展必要的調(diào)研分析批準預(yù)算調(diào)整，使預(yù)算流于形式。

三、提升高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量的建議

（一）企業(yè)應(yīng)考慮自身預(yù)算管理水平現(xiàn)狀，采取循序漸進式全面預(yù)算管理體系

隨著市場競爭的不斷加劇，多數(shù)企業(yè)試圖通過精細化管理向內(nèi)部管理要效益，全面預(yù)算管理作為提質(zhì)增效的有力抓手，其重要性得以彰顯。作為企業(yè)管理者必須充分認識到全面預(yù)算管理的體系構(gòu)建一定是一個循序漸進的過程，企業(yè)管理者在推行全面預(yù)算管理的過程中，要客觀分析、準確把握企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，清晰了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀與管理需求，設(shè)定當(dāng)前合理的階段性目標，每一階段的歷時長短，取決于企業(yè)管理變革的能力以及企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算管理基礎(chǔ)。并通過確定日后的提升方向，循序漸進地設(shè)計企業(yè)逐級預(yù)算管理架構(gòu)，這是演化的客觀規(guī)律。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)互為表里

戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理是唇齒相依、相互促進的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標為全面預(yù)算管理提供指引方向，全面預(yù)算管理的實施為戰(zhàn)略目標的達成提供保障。全面預(yù)算管理應(yīng)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃有序開展，通過全面預(yù)算管理的實施，企業(yè)可以將戰(zhàn)略目標和經(jīng)營指標細化分解為各預(yù)算執(zhí)行主體的具化工作目標和經(jīng)營計劃，引導(dǎo)各預(yù)算執(zhí)行主體圍繞戰(zhàn)略目標、專注預(yù)算貫徹執(zhí)行、最終達成績效。因此預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要基礎(chǔ)工具，脫離預(yù)算支撐的經(jīng)營計劃，將使高層管理者的決策制定失去方向、缺乏參標、難以協(xié)同。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是預(yù)算管理的引擎，預(yù)算管理為戰(zhàn)略規(guī)劃的達成提供保障。

（三）全面預(yù)算要與績效管理進行掛鉤

企業(yè)預(yù)算要想得到貫徹執(zhí)行需要跟績效管理掛鉤。在進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標向下層層分解，細化拆解為企業(yè)、部門、個人的績效指標，使得千金重擔(dān)萬人挑、人人頭上有指標。

企業(yè)預(yù)算為各預(yù)算執(zhí)行主體的考核評價提供考核依據(jù)，績效考核為預(yù)算目標得以貫徹執(zhí)行提供保障，兩者相互作用，相輔相成。缺乏預(yù)算指標就無法實施績效考核，缺乏績效考核，預(yù)算目標就難以達成。

實際執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)強化預(yù)算的權(quán)威性，并通過設(shè)立科學(xué)合理的考評體系，對各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算執(zhí)行情況進行科學(xué)考評，切實發(fā)揮預(yù)算管理的管控激勵作用。

（四）預(yù)算編制工作需各部門協(xié)同作戰(zhàn)、全員參與

全面預(yù)算管理是集企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、人力、信息等部門預(yù)算于一體的綜合性預(yù)算管理體系，遠遠超越了傳統(tǒng)財務(wù)的預(yù)決算范疇。其通過預(yù)算組織架構(gòu)設(shè)計、預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算考評等過程的循環(huán)往復(fù)，將企業(yè)的遠期目標、即期目標緊密連接、高度協(xié)同。因此，科學(xué)的全面預(yù)算管理體系需要企業(yè)全體成員的參與，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果取決于預(yù)算執(zhí)行過程中參與人的認知與協(xié)同。企業(yè)全員均應(yīng)積極參與，緊密協(xié)作。

（五）預(yù)算管理需有效的監(jiān)控與分析作保障

預(yù)算管控與預(yù)算分析是保證預(yù)算管理有效執(zhí)行的必備環(huán)節(jié)，通過企業(yè)的信息化系統(tǒng)，對企業(yè)預(yù)算實施過程進行管控，借助全面的管理分析報告去尋找偏差和解決方案，通過公司管理例會通報預(yù)算執(zhí)行情況，將存在的執(zhí)行偏差進行充分溝通交流，針對不同類型的偏差原因，提出對應(yīng)的改進措施和應(yīng)對策略。只有做到追根溯源，預(yù)算監(jiān)控和分析才不會流于形式。

（六）全面預(yù)算應(yīng)適時調(diào)整但不宜過度頻繁

全面預(yù)算具有一定的權(quán)威性，原則上企業(yè)預(yù)算經(jīng)審批下達執(zhí)行后一般不輕易調(diào)整，但也應(yīng)避免一成不變。如果預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行過程中遇國家宏觀政策發(fā)生重大變化、企業(yè)產(chǎn)業(yè)方向發(fā)生重大調(diào)整、企業(yè)內(nèi)部管理決策層出現(xiàn)重大人事調(diào)整等可能會致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。對于預(yù)算執(zhí)行主體提出的預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)經(jīng)必要的決策程序。

預(yù)算是企業(yè)年度經(jīng)營目標實現(xiàn)的手段，為保證其權(quán)威性，一年中的預(yù)算調(diào)整次數(shù)應(yīng)不超過兩次。

四、結(jié)束語

放眼未來，我國高新技術(shù)企業(yè)所處的經(jīng)濟社會環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化。伴隨著全面預(yù)算管理的理念深入企業(yè)全員上下；人工智能、數(shù)字化、信息化為我們的全面預(yù)算管理提供預(yù)算編制的可視化、及時化、便捷化；先進企業(yè)的績效評價體系不斷傳播、普及，我國高新技術(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理質(zhì)量必定會有顯著提升，助力企業(yè)降本增效、不斷發(fā)展壯大。

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