張會會

（中國石油浙江寧波銷售分公司，浙江 寧波 315000）

近年來，隨著我國經(jīng)濟和信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，以人工智能、大數(shù)據(jù)分析等為主的現(xiàn)代化技術(shù)逐漸應用于社會發(fā)展的各行各業(yè)，共享、開放和創(chuàng)新已成為當前時代發(fā)展的主要趨勢。在日益激烈的市場競爭中，石油銷售企業(yè)若想保持穩(wěn)定、有序的經(jīng)營發(fā)展，在擴大經(jīng)營規(guī)模和范圍的同時，還要積極構(gòu)建新時代財務共享平臺，在財務共享的基礎(chǔ)上提高基層財務工作的效率和質(zhì)量，有效避免財務問題引發(fā)的各種風險，從而為企業(yè)的快速發(fā)展提供支持和動力。石油銷售企業(yè)在財務共享的模式下，如何更好地開展基層財務工作值得我們深思。

一、財務共享模式概述

（一）財務共享的基本內(nèi)容

簡單地說，石油銷售企業(yè)的財務共享就是通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)建立財務信息的共享平臺，打造現(xiàn)代化的信息傳播渠道，加強總公司與各地分公司之間的信息交流共享，對企業(yè)的財務工作進行優(yōu)化整合，運用統(tǒng)一平臺規(guī)范標準，從而提高財務工作的效率和水平。在財務共享模式下，石油銷售企業(yè)的財務管理工作模式發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，其主要有三個層次：分別是戰(zhàn)略型、業(yè)務型和共享性財務。一般情況下只有總公司會設(shè)立戰(zhàn)略性財務，對公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標提供決策依據(jù)。立足于企業(yè)的實際發(fā)展經(jīng)營現(xiàn)狀與工作目標，對企業(yè)預算進行合理的分配，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，推動企業(yè)戰(zhàn)略順利開展，促進企業(yè)的發(fā)展。而業(yè)務型財務多是基層分公司的輔助崗位，其主要行使的是控制職能，將自身職能滲入到企業(yè)的具體業(yè)務過程中，指導業(yè)務部門進行財務工作的管理，同時對業(yè)務部門的成本進行調(diào)控和監(jiān)督。共享型的財務一般是單獨設(shè)置，利用信息化平臺和最新技術(shù)運用，對財務信息進行傳遞、收集、處理、匯總和分析，將重復性核算業(yè)務集中處理，實現(xiàn)核算標準化和數(shù)據(jù)處理自動化，實現(xiàn)財務信息精細化管理的同時，提高財務核算的效率和水平，促進企業(yè)的整體發(fā)展[1]。

（二）財務共享的特點

1.統(tǒng)一性

財務共享模式的廣泛應用，為企業(yè)財務管理模式帶來了革命性的創(chuàng)新改變，實現(xiàn)了財務管理過程中財務信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)一化。統(tǒng)一的財務核算標準、規(guī)范化的操作流程以及集中化的財務信息資源管理，極大地加強了總公司與分公司之間的財務聯(lián)系，使得總公司對基層分公司的財務工作可以及時準確的指導和監(jiān)督，并進行統(tǒng)一的分析和處理。對企業(yè)的財務資源進行整合，促使財務信息統(tǒng)一性和標準性，推動企業(yè)的財務管理工作高質(zhì)高效的開展，促進企業(yè)進一步發(fā)展。

2.規(guī)模性

財務共享在企業(yè)財務管理工作過程中，能夠有效的避免因財務工作的復雜、重復等問題帶來的分開化處理，對企業(yè)的業(yè)務形成了規(guī)模經(jīng)濟，進而提高管理工作效率，在一定程度上減少企業(yè)的成本支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤，充分發(fā)揮共享財務的價值和優(yōu)勢。與此同時，以信息化技術(shù)為媒介，將總公司與基層分公司之間的財務數(shù)據(jù)信息進行整理并共享，在提高企業(yè)財務管理工作的效率和實效的同時，有效的降低財務風險發(fā)生的幾率。

3.專業(yè)性

財務共享中心的搭建與應用，需要企業(yè)擁有專業(yè)能力強、服務意識強的工作人員，從而確保財務共享中心為企業(yè)提供專業(yè)化、高質(zhì)量、高效率的財務共享服務。財務共享模式下，企業(yè)的財務人員不但需要具備深厚的財務專業(yè)知識，還需要掌握財務工作的相關(guān)流程，具備高超的信息化技術(shù)，良好的職業(yè)素養(yǎng)和道德，在財務管理過程中具有敏銳的洞察力，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的財務管理進行有效的監(jiān)管，對企業(yè)的財務運行狀況能夠做出積極、準確、專業(yè)的判斷。

4.技術(shù)性

企業(yè)財務共享中心是以現(xiàn)代化信息技術(shù)為基礎(chǔ)建立和運行的，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計算機軟硬件技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)為其提供了技術(shù)支撐與保障，是財務共享中心數(shù)據(jù)信息化的重要手段。在現(xiàn)代化企業(yè)的財務共享中心服務建設(shè)過程中，信息化的財務管理服務是財務管理實踐的重要特點之一，推動了企業(yè)信息化財務管理的發(fā)展[2]。

（三）財務共享的必要性及現(xiàn)實意義

石油銷售企業(yè)財務共享模式是時代發(fā)展的趨勢，對企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模和范圍有著積極的促進作用。信息化時代的到來為石油銷售企業(yè)的財務共享誕生與發(fā)展提供了技術(shù)支撐，對石油銷售企業(yè)的發(fā)展有著積極的影響。

1.共享財務模式可以對石油銷售企業(yè)的財務管理進行更深層次的優(yōu)化，在降低企業(yè)管理成本的同時，提高資金的利用率。石油銷售企業(yè)規(guī)模大、分公司眾多，隨著社會經(jīng)濟和生活水平的提高，石油銷售企業(yè)的任務量逐漸遞增，總公司對下轄的基層分公司難以實施有效的精準管理，導致集團對企業(yè)的成本失去高效控制。而應用財務共享模式之后，依托于互聯(lián)網(wǎng)及信息通信技術(shù)的優(yōu)勢，可以對各個分公司的財務工作進行及時有效的溝通、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，提高工作效率和質(zhì)量，降低因財務問題而引發(fā)風險的可能性。

2.財務共享可以對石油銷售企業(yè)的業(yè)務流程進行規(guī)范，構(gòu)建專業(yè)化的業(yè)務標準。當前石油銷售企業(yè)點多面廣，業(yè)務拓展范圍較大，管理工作難以深入到業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，在對企業(yè)年度目標的具體任務進行制定分解時，通常只能對宏觀的戰(zhàn)略目標進行把控與監(jiān)督，難以設(shè)定具體的業(yè)務工作流程，導致各部門在處理業(yè)務工作時，對成本控制的意識與能力不足，造成了資金的浪費。在財務共享模式下，財務部門可以深入到業(yè)務流程中，對業(yè)務流程進行熟悉并掌控，對業(yè)務部門工作過程中產(chǎn)生的各項成本及時進行核算與審核，優(yōu)化業(yè)務部門的財務管理工作，規(guī)范業(yè)務流程，從而降低成本，構(gòu)建專業(yè)化的業(yè)務流程執(zhí)行標準。

3.財務共享模式有利于石油銷售企業(yè)降低財務風險發(fā)生的幾率。石油銷售公司規(guī)模大，下轄的基層公司眾多，業(yè)務冗雜，總公司對分公司的財務難以及時監(jiān)管和溝通，很容易導致財務虧損等財務風險發(fā)生的概率，從而為總公司帶來極大的財務隱患。財務共享建立后，總公司可以實施查看基層分公司終端數(shù)據(jù)，有助于企業(yè)從源頭上規(guī)避財務風險的發(fā)生，對公司的財務信息進行及時的監(jiān)管和引導，提高業(yè)務環(huán)節(jié)的效率和合規(guī)性，有效降低財務風險發(fā)生的可能性和破壞性。

4.財務共享模式的應用可以對石油銷售企業(yè)的財務資源進行整合。由于石油銷售企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大，加大了財務管理工作的難度，對企業(yè)正常經(jīng)營與未來發(fā)展產(chǎn)生了一定阻礙。而財務共享模式的應用，為石油銷售企業(yè)的資源管理提供了基礎(chǔ)的技術(shù)支持，對企業(yè)的財務資源進行統(tǒng)一管理，以企業(yè)的實際發(fā)展為核心，優(yōu)化業(yè)務流程，將企業(yè)業(yè)財一體化價值最大程度的發(fā)揮，為企業(yè)的決策發(fā)展提供有效的參考依據(jù)，從而提高企業(yè)財務管理工作的效率和水平，增加企業(yè)經(jīng)濟利益的同時確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、財務共享模式下的石油銷售企業(yè)基礎(chǔ)財務工作策略

當前，大部分的石油銷售企業(yè)都已經(jīng)建立了財務共享中心，但是財務共享中心所起到的價值與作用并沒有達到理想中的效果，究其原因，財務共享中心的應用改變了企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理模式，而基層的財務管理工作并不能滿足財務共享背景下的財務工作需求。因此，石油銷售企業(yè)的基層財務工作策略需要以財務共享為核心積極的進行轉(zhuǎn)變與優(yōu)化，從而實現(xiàn)財務共享在石油銷售企業(yè)中的良好運行。

（一）提高員工的認知

企業(yè)的核心資源是人，新政策的實施、新的管理模式的推動都離不開員工的支持與認可。受傳統(tǒng)的思維模式的影響，石油銷售企業(yè)的基層財務人員對財務共享模式的認知不足，怕新的財務管理模式會影響自身工作的舒適區(qū)，因此產(chǎn)生了排斥和抵觸的心理。針對這樣的情況，企業(yè)需要給予充分的重視，根據(jù)員工的心理開展針對性的培訓活動，如組織財務共享知識的相關(guān)講座、學習等，通過深入的了解財務共享的優(yōu)勢與意義，提高員工對財務共享重要性的意識與認知，潛移默化的卸下員工的防備心理，提高員工工作的積極性，通過財務共享更好的推動基層財務管理工作的開展[3]。

（二）提高財務人員水平

當前的石油銷售企業(yè)基層財務管理工作是在財務共享的背景下開展的，因此對基層財務人員的水平有著更為嚴格的要求，從而確保基層財務管理工作符合企業(yè)發(fā)展需求。因此，需要積極組織財務人員的教育培訓，豐富員工的財務專業(yè)知識，提高員工的信息化技術(shù)，對財務共享的知識與技能進行學習，促進其財務職能的升級轉(zhuǎn)型。另外，基層財務管理人員需要對企業(yè)業(yè)務成本的構(gòu)成進行深入分析，明確降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟效益的方式和方法。同時，為了提高自身的業(yè)務水平，員工需要樹立終身自主學習的理念，充分的利用業(yè)余時間參加培訓，進行自我學習、自我提升，更好的滿足發(fā)展需要。

（三）提升財務風險防范意識

基層財務人員需要提升自身的財務風險防范意識，降低企業(yè)財務風險發(fā)生的可能性。首先，利用學習培訓的方式提高財務管理人員的風險防范意識，認識到風險防范意識的重要性。其次，將財務風險防范意識貫徹到基層財務管理工作的全過程，加強對財務風險的審核，對常見的財務風險進行排除和干預，通過財務管理實踐工作加強自身意識的同時，有效規(guī)避常見財務風險的發(fā)生。第三，基層財務風險防范工作需要對崗位職責進行明確劃分，落實責任人制度，通過責任到人和實踐工作相結(jié)合的方式，有效提升財務風險防范意識。最后，在財務共享的模式下，基層財務管理人員需要做好財務信息化數(shù)據(jù)的安全工作，為計算機網(wǎng)絡提供安全的運行環(huán)境，防止財務信息因計算機病毒等因素造成的數(shù)據(jù)泄漏而導致財務風險的發(fā)生[4]。

（四）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率

傳統(tǒng)的大型企業(yè)由于組織的層級過多，對信息傳遞速度和執(zhí)行效率都造成了一定影響，阻礙企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。企業(yè)應當優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，精簡組織機構(gòu)數(shù)量，提高企業(yè)的靈活性，增強管理水平，促進企業(yè)更好的發(fā)展。在財務共享模式下，石油銷售企業(yè)應對基層分公司組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，基于業(yè)務流程，而非管理職能設(shè)置組織機構(gòu)，減少管理層級，擴大管理半徑，提高基層財務管理工作的質(zhì)量。

（五）建立內(nèi)控制度，提高財務共享工作效果

石油銷售企業(yè)應建立和完善內(nèi)控體系，從而更好的發(fā)揮財務共享的效果，規(guī)范企業(yè)各項管理工作有序展開。在財務共享模式下，基層企業(yè)的內(nèi)控制度需要以信息化技術(shù)為核心，立足于企業(yè)的發(fā)展方向，對企業(yè)實施全方位的監(jiān)督管理，從而提高基層財務管理的效率，促進企業(yè)健康穩(wěn)定長久的發(fā)展。第一，對企業(yè)的內(nèi)控體系進行完善。基層財務管理工作需要與內(nèi)控制度有效結(jié)合，對財務工作進行全方位多元化的監(jiān)督管理，規(guī)范財務管理和工作流程。將財務數(shù)據(jù)通過共享中心統(tǒng)一整理、分析，對基層財務管理中的問題進行指導、監(jiān)督整改，要求基層企業(yè)以財務管理的要求為業(yè)務開展的準繩，推動企業(yè)年度戰(zhàn)略計劃和目標的實現(xiàn)。第二，加強與共享中心的業(yè)務對接，優(yōu)化財務共享中心的服務功能，進一步提高財務管理效率和水平。財務共享中心應提高企業(yè)往來款、資金流動管理、財務報表、業(yè)務數(shù)據(jù)等功能進行集中核算、分析的能力，擴大服務范圍，為企業(yè)發(fā)展決策提供信息參考。第三，以財務共享中心為核心，完善財務內(nèi)部控制流程，更好的發(fā)揮財務共享中心的價值與功效，為基層財務管理工作提供強有力的支持。在石油銷售企業(yè)的實際工作過程中，要對財務共享中心的使用情況進行分析，以內(nèi)控制度為基點，構(gòu)建符合企業(yè)實際需求的財務內(nèi)部控制流程，更好的對企業(yè)資源進行實時監(jiān)督，最大限度的對資源進行科學合理的配置和使用，為企業(yè)后續(xù)的各項管理工作奠定基礎(chǔ)[5]。

（六）完善績效考核薪酬制度

為了提高石油銷售企業(yè)基層財務管理人員工作的積極性，企業(yè)應當建立和完善績效考核薪酬制度。在財務共享中心被應用于石油銷售企業(yè)之后，企業(yè)的財務管理進行升級轉(zhuǎn)型的同時，財務人員的工作職能也逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來，轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧諛I(yè)務信息數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，其工作難度大大提升。因此，為了更好的激勵財務管理人員積極工作，企業(yè)就需要完善績效考核薪酬機制，針對不同需求的工作內(nèi)容提供不同的激勵方案，將業(yè)務完成度、財務價值貢獻、經(jīng)營業(yè)績與員工的工資掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情。與此同時，企業(yè)需要對反饋機制進行完善，按照實事求是的原則對財務管理人員的考核機制進行優(yōu)化調(diào)整，提升工作效率和效果。

三、結(jié)束語

石油銷售企業(yè)作為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要組成部分，對我國經(jīng)濟的發(fā)展有著非常明顯的促進作用。在新時代的經(jīng)濟發(fā)展中，在財務共享的環(huán)境下，石油銷售企業(yè)的基層財務管理工作一定要提高員工的認知、提升專業(yè)水平、增強員工財務風險防范意識、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善內(nèi)控制度及薪酬體系，從而提高基層財務管理工作的效率和質(zhì)量，有效的降低財務風險發(fā)生的可能性，減少企業(yè)的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益，推動石油銷售企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。