周 琪

（南通正華聯(lián)合會計師事務所（普通合伙），江蘇 南通 226001）

隨著我國民營企業(yè)和民營經(jīng)濟不斷發(fā)展壯大，在促進經(jīng)濟快速發(fā)展、保障民生、發(fā)揮創(chuàng)新、深化改革開放等方面發(fā)揮著不可替代的重要作用。民營企業(yè)已經(jīng)成為中國國民經(jīng)濟的重要組成部分。當前，中國經(jīng)濟邁入飛速發(fā)展階段，原有的資源驅(qū)動型發(fā)展方式，在國際國內(nèi)環(huán)境已發(fā)生重大變化，以及生產(chǎn)成本的上升和人口紅利的逐步消失的情況下，以往的競爭優(yōu)勢已不復存在。因此必須要進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打破固有的模式，同時需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，由過去的資源驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動。為了提高企業(yè)競爭能力，民營企業(yè)家們越來越重視企業(yè)內(nèi)部管理工作，財務內(nèi)控管理又是內(nèi)部管理的重要環(huán)節(jié)，所以加強財務內(nèi)控管理成為了許多企業(yè)家最急迫想解決的問題。

一、民營企業(yè)財務內(nèi)控管理制度探討的意義

自改革開放以來，中國經(jīng)濟的成就與民營企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。民營企業(yè)和民營經(jīng)濟不斷發(fā)展壯大，在促進經(jīng)濟快速發(fā)展、保障民生、發(fā)揮創(chuàng)新、深化改革開放等方面發(fā)揮著不可替代的重要作用。民營企業(yè)已經(jīng)成為中國國民經(jīng)濟的重要組成部分。但是我國民營企業(yè)多以是自然人或家族企業(yè)為主，高度集權(quán)、家長式領(lǐng)導，存在管理不完善、制度不規(guī)范、管理模式落后等諸多問題，特別對財務內(nèi)控方面重視度不足。財務管理實為財務核算，資金的控制權(quán)和使用權(quán)都集中在所有者的手中，缺乏有效的財務內(nèi)部管理制度。財務內(nèi)控管理的終極目標就是最大滿足企業(yè)經(jīng)營的最終目標，實現(xiàn)效益的最大化。企業(yè)的自我實現(xiàn)關(guān)鍵就體現(xiàn)在利潤增長率、社會認知度、品牌認可度上。因此，民營企業(yè)財務內(nèi)控管理價值的毋庸置疑。

二、民營企業(yè)財務內(nèi)控管理制度目前存在的問題

民營企業(yè)財務內(nèi)控制度一般包括會計控制、管理控制兩個方面。會計控制是企業(yè)內(nèi)控控制方式的一種，包括：基本財務會計制度、財務管理制度、財務審核制度、資金管理制度等。管理控制包括企業(yè)財務內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)、人才的培養(yǎng)、會計工作的崗位責任制、預算控制、監(jiān)督考核制度等，目前民營企業(yè)在財務內(nèi)控制度方面存在的問題主要體現(xiàn)在：

（一）缺乏有效的財務內(nèi)控管理制度

我國市場經(jīng)濟運行已經(jīng)到了逐步走向規(guī)范的時期，市場的競爭日益激烈，幾乎所有的企業(yè)都不能脫離財務的管理來進行科學決策。但是民營企業(yè)管理者多數(shù)還是家庭傳承，財務管控核心主要還是集中家庭成員內(nèi)部，導致了企業(yè)管理者輕視財務內(nèi)部控制。財務內(nèi)控管理制度上的問題主要體現(xiàn)在：一是在民營企業(yè)發(fā)展過程中通常直接照搬其他企業(yè)的財務內(nèi)控管理制度，忽略了企業(yè)自身特有的營運模式，導致財務內(nèi)控管理制度形同虛設(shè)；二是部分民營企業(yè)多數(shù)重視金錢（包括銀行存款）的保管，卻忽略了對實物資產(chǎn)的管理，沒有建立相應的實物管理制度，如：原材料管理制度、固定資產(chǎn)內(nèi)控制度等；三是缺少了監(jiān)督制度。民營企業(yè)在建立財務內(nèi)控制度的同時，還要有自我評價與監(jiān)督考核辦法，對現(xiàn)在運行的企業(yè)財務內(nèi)控制度加以修正和監(jiān)督，這樣才能讓內(nèi)控制度適應民營企業(yè)外部和內(nèi)部情況的變化，使內(nèi)控制度長久的發(fā)揮效力。

（二）財務管理機構(gòu)設(shè)置不健全

科學設(shè)置財務管理機構(gòu)和崗位對整個企業(yè)的其他部門職能的發(fā)揮都具有十分重要的意義，通過對財務工作的規(guī)范化，才能有利于投資者對企業(yè)重大財務問題做出決策，同時也有利于提高會計處理和財務管理水平。我國的民營企業(yè)由于受到規(guī)模、主營項目等因素影響，對財會機構(gòu)的設(shè)置不夠重視，大多通過以下兩種方式壓縮成本：

財務管理機構(gòu)和崗位作為實現(xiàn)企業(yè)目標的載體，與企業(yè)目標的推進密切相關(guān)。財務工作的規(guī)范化有助于投資者對企業(yè)重大財務問題作出決策，同時提高會計處理和財務管理水平。

一是傾向于尋找第三方中介機構(gòu)來負責上報報表及納稅，中介機構(gòu)一般對企業(yè)基礎(chǔ)財稅情況不夠了解，僅限于見票記賬，忽視賬務處理的合理性，雙方存在溝通障礙、財稅問題溝通不及時的情況，這樣不利于企業(yè)及時做賬報稅，解決問題效率低；

二是企業(yè)雖然設(shè)置了會計職能部門，但會計人員一人身兼多個崗位，分工不明確，未能實現(xiàn)不相容崗位相分離的目標，容易導致舞弊。上述兩種方式雖然在一定程度上節(jié)約了經(jīng)營成本，但從長遠角度上來說，由于財務管理機構(gòu)設(shè)置的不健全，財務核算上無法如實準確反映其經(jīng)營狀況，更談不上發(fā)揮財務管理的作用，或者更進一步通過財務比率對風險進行分類和控制。

（三）財務內(nèi)控管理制度執(zhí)行力不足

在我國，不少民營企業(yè)的經(jīng)營管理者已經(jīng)開始重視財務內(nèi)控管理制度，但是光有制度的同時還需要保證管理制度的貫徹執(zhí)行，朝令夕改往往使得管理上更加混亂。我國的民營企業(yè)執(zhí)行力不足的原因主要體現(xiàn)在以下三個方面：

一是我國民營企業(yè)家長式領(lǐng)導，我國的民營企業(yè)絕大多數(shù)為規(guī)模較小、主營項目傳統(tǒng)單一，管理者在面對財務決策時，通常反應快速，直接繞過原定財務管理制度，拍板決定，因而財務內(nèi)控的管理制度約束力明顯降低，反而家族關(guān)系對財務關(guān)系影響十分明顯，職務侵占、舞弊時有發(fā)生；

二是民營企業(yè)各部門缺乏有效的溝通，導致財務內(nèi)控管理變成了財務部門內(nèi)部的研究，缺少了充分的研判，導致制定出來的財務內(nèi)控制度執(zhí)行變得舉步維艱；

三是缺乏監(jiān)督考核，在民營企業(yè)中，財務人員一般多由家族人員擔任，由于任人唯親，難以公正客觀地從家族外選拔優(yōu)秀財務人才，即使能從外部招聘員工，但也會因為不公待遇削弱了人才的積極性。管理者往往存在主觀傾向，導致在財務控制中的考核、獎懲制度中對人不對事，無法提高財務管理水平。

（四）激勵效果不明顯

當前我國民營企業(yè)在財務內(nèi)控管理制度中對激勵機制這塊雖有明確，但實際激勵效果不明顯，主要原因有以下三點：

一是沒有完善的用人機制，用工形式不避嫌。現(xiàn)階段，我國大多數(shù)民營中小企業(yè)還未形成自身的企業(yè)文化，家庭觀念重，從深層上難以吸引外部員工進入企業(yè)管理層；

其次，薪酬設(shè)計過于單一，缺乏戰(zhàn)略思維。在民營企業(yè)中，薪酬制度往來只是擺設(shè)，吸引人才第一步，但是薪資最終往往是管理者擁有最終決定權(quán)。薪酬體系本身在設(shè)計時沒有考慮將員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊密相連。薪酬制度的頻繁變化，缺乏戰(zhàn)略思維，忽視高素質(zhì)人才的穩(wěn)定對企業(yè)整體提升帶來的影響；

三是重視短期的物質(zhì)激勵，忽視長期的精神激勵。從馬斯洛的需要層次理論來看，物質(zhì)激勵屬于低層次的需求，最終人才需要得到的是社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。目前來看，中國部分民營企業(yè)（特別是高科技企業(yè)）已經(jīng)意識到人才的重要性，不遺余力地招聘人才。然而，由于民營企業(yè)自身運行機制的問題，雖然提供了物質(zhì)上的激勵措施，但缺忽視了為人才提供具有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境氛圍，這些人才往往得不到自我實現(xiàn)要求的滿足。久而久之，這些人才慢慢離開企業(yè)，帶走的不僅是企業(yè)的技術(shù)核心，同時也使得企業(yè)人心渙散。

（五）忽視信息系統(tǒng)建設(shè)

隨著IT 技術(shù)的快速發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的廣泛應用，企業(yè)面臨的行業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，如客戶需求迅速變化，技術(shù)創(chuàng)新加快，產(chǎn)品生命周期被縮短，產(chǎn)品競爭也是一天比一天激烈。由于中國民營企業(yè)起點較低，許多企業(yè)受到財力、物力和管理理念的限制，不太關(guān)心企業(yè)自身的信息和與企業(yè)相關(guān)的信息管理。目前，我國許多民營企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到了很多困難，如銷售業(yè)績不佳、三角債泛濫、資金短缺、庫存積壓、生產(chǎn)管理成本高等。雖然造成這種現(xiàn)象的原因很多，但有一個共同點：忽視了基于計算機管理的金融業(yè)務信息集成建設(shè)。各部門無法及時獲得相關(guān)信息，特別是其他業(yè)務部門和財務部門不能進行有效溝通，導致結(jié)算延遲，壞賬損失增加，信用下降，庫存和賬目不一致，從而導致財務部門無法有效監(jiān)控所有采購、銷售和庫存業(yè)務的發(fā)生。

三、民營企業(yè)財務內(nèi)控管理制度問題解決的建議

（一）健全并完善企業(yè)財務內(nèi)部控制制度

我國民營企業(yè)要堅持建立與其經(jīng)營情況相適應的管理制度，要改變傳統(tǒng)的家族式管理的模式，不斷完善財務內(nèi)控管理制度，以提高自身競爭力。民營企業(yè)可以從以下幾個方面改進和完善管理體系：

首先，企業(yè)應根據(jù)自身經(jīng)營管理的具體情況，制定符合自身發(fā)展的規(guī)章制度和財務內(nèi)控管理制度，使制度能滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，從而保證內(nèi)控管理體系中的每個環(huán)節(jié)都能落實到位，不會發(fā)生舞弊等情況。同時，分析篩選企業(yè)各個環(huán)節(jié)中容易發(fā)生的風險問題，追究其發(fā)生的本質(zhì)原因，修改相關(guān)的制度，從而防范和監(jiān)督風險；

二是建立健全風險評估體系和預警機制。面對企業(yè)發(fā)展的初期階段，企業(yè)往往難以發(fā)現(xiàn)發(fā)展過程中存在的風險，可以以財務風險評估為出發(fā)點，設(shè)置預警值，通過各類指標比率對企業(yè)各方面進行綜合評估，找出企業(yè)經(jīng)營過程中的風險環(huán)節(jié)，進行預警，并有針對性地采取有效措施加以控制和規(guī)避。在企業(yè)發(fā)展過程中，應結(jié)合企業(yè)發(fā)展變化，不斷完善風險評估體系和預警值，保證內(nèi)控制度的合理性和有效性，為企業(yè)發(fā)展增添動力。

（二）健全財務管理機構(gòu)設(shè)置

財務部門在任何一個公司都是相對重要、不可或缺的部門。一個公司的成立，隨即就有財務部門的設(shè)立，一個公司的關(guān)閉，留守到最后的往往是財務部門，財務工作貫穿著公司經(jīng)營的全過程。財務部門作為一個重要的職能部門，其職能、職責始終服從和服務于公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要，同時財務管理水平也極大程度地影響著公司的生產(chǎn)經(jīng)營，因此打造一支精干、高效的財務管理團隊猶為重要。民營企業(yè)在設(shè)置財務會計崗位切實根據(jù)企業(yè)自身規(guī)模的大小、業(yè)務需要、管理需求來決定，并隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展和管理需要完善財務管理機構(gòu)，以會計核算、財務管理、財務監(jiān)控為主線劃分崗位職責，從而設(shè)置管理科學、行之有效的財務崗位。同時還應為每一個崗位制定詳細的操作流程，讓每一位財務人員都按既定的程序去做，讓每一財務人員都了解、熟識財務各崗位的工作，便于崗位之間的銜接，也便于崗位之間的相互輪換，最主要的還是希望每一位財務人員都熟悉公司所有業(yè)務，全面掌握業(yè)務各環(huán)節(jié)的賬務處理、管理控制。

（三）強化內(nèi)部監(jiān)督，提高財務內(nèi)控管理制度執(zhí)行力

企業(yè)管控人員對財務內(nèi)部控制進行足夠重視，自上而下樹立內(nèi)部控制思想意識，向下傳達財務內(nèi)部控制管理制度的必要性，增強對相關(guān)工作的審計和管理力度，形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境和和諧的工作氣氛，保證內(nèi)部控制相關(guān)措施在日常工作中的全面落實和執(zhí)行。企業(yè)要積極開展監(jiān)督管理工作，注重事前、事中、事后控制相結(jié)合。事前可以通過預算控制，對經(jīng)營、資本和財務等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流進行總體規(guī)劃，以此作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，企業(yè)可以通過事前編制預算的方式制定完成的目標。重視事中的過程控制，對于內(nèi)部控制管理執(zhí)行的過程中存在相關(guān)問題或者落實不到位的情況，通過檢查或監(jiān)督的方式，保持對始終過程的控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。財務針對性的處罰手段，并且對相關(guān)錯誤行為進行及時糾正，全面有效發(fā)揮內(nèi)部控制的相關(guān)職能。有效的事后總結(jié)，對企業(yè)下一階段的經(jīng)營目標也是起到了承上啟下的關(guān)鍵作用。事后對執(zhí)行結(jié)果的匯總和分析，對未完成預算的情況進行原因分析，從而改進內(nèi)控措施，提高整體的執(zhí)行力，保證下一步的計劃做到最好，達到最終目標。

（四）完善民營企業(yè)激勵機制

我國民營企業(yè)應建立合理、長遠的激勵機制。從物質(zhì)激勵與精神激勵兩個方面出發(fā)，因為純物質(zhì)激勵只能表面、短期調(diào)動工作積極性，而精神激勵從更深層次地帶動了員工的工作積極性，激勵效果更明顯，影響更長久。企業(yè)目標具有凝聚力，企業(yè)可以將企業(yè)目標及個人目標結(jié)合起來，讓員工感受企業(yè)的宗旨和目標，為員工設(shè)計長遠的職業(yè)規(guī)劃，使得他們在個人目標實現(xiàn)的同時對完成企業(yè)目標升起的榮譽感和價值感，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。這些離不開企業(yè)文化建設(shè)，如果能夠讓員工認同公司的企業(yè)文化，相信自己在與公司一起創(chuàng)作和完成一件有意義的事業(yè)，員工的自主性和創(chuàng)造力就會得到充分發(fā)揮，發(fā)揮其他管理制度無法實現(xiàn)的激勵作用。

（五）逐步建立和完善企業(yè)信息化系統(tǒng)的整體建設(shè)

企業(yè)信息化建設(shè)是一個長期不斷連續(xù)改進的過程，民營企業(yè)由于在人才、資金、技術(shù)等諸多方面都存在一定的困難，所以民營企業(yè)在進行信息化建設(shè)時要量力而行，分階段實施。我國民營企業(yè)在規(guī)劃信息系統(tǒng)時要實用、可靠，避免追求華而不實。同時要保證信息系統(tǒng)易升級擴展，企業(yè)要發(fā)展，技術(shù)也在更新，對信息系統(tǒng)的要求是在變化的，因此在規(guī)劃時，一定要做到既滿足眼前的需要，又能兼顧將來的升級發(fā)展。在推進過程中，可首先選擇如資金占用少、技術(shù)較為簡單的模塊進行實施，再循序漸進，逐步實現(xiàn)既定的目標。

四、結(jié)束語

我國市場經(jīng)濟正在快速發(fā)展，民營企業(yè)已成為推進市場化改革重要力量，對企業(yè)的經(jīng)營管理者也提出了更高的要求，要與時俱進就得正面我國民營企業(yè)在財務內(nèi)控管理制度上的一系列問題，充分認識到財務內(nèi)控的重要性，從而建立健全財務內(nèi)控體系、完善財務內(nèi)控制度，并認真分析自身財務內(nèi)控的不足以及存在的風險，改善企業(yè)財務內(nèi)控管理制度，強化監(jiān)管力度，保證財務內(nèi)部控制建設(shè)發(fā)揮最大化價值，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。