卡爾·穆爾

過去人們普遍認(rèn)為，唯有外向者才能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的鮮明人格、火一樣的熱情和充沛的活力，讓人們一眼看去就覺得他們最適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。但世界在向前發(fā)展，在如今復(fù)雜且不確定的環(huán)境中，老練的領(lǐng)導(dǎo)者越來越需要表現(xiàn)得像“中向人”——也就是說，時(shí)而要表現(xiàn)得像外向者，時(shí)而又要像內(nèi)向者那樣行事。在一個(gè)被新冠肺炎病毒重塑了的世界里，我們比以往任何時(shí)候都更清楚地看到，內(nèi)向者的許多優(yōu)點(diǎn)，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)者取得成功所必須具備的特質(zhì)。

內(nèi)向者的行為越來越有價(jià)值，這符合亨利·明茨伯格的應(yīng)急戰(zhàn)略思想，而非邁克爾·波特所說的計(jì)劃型戰(zhàn)略。應(yīng)急戰(zhàn)略思想認(rèn)為，絕大多數(shù)戰(zhàn)略來自組織一線，來自與客戶、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者打交道的那些人。在跨部門團(tuán)隊(duì)中，處理現(xiàn)實(shí)客戶問題的員工提出種種解決方案，讓組織更加適應(yīng)其所處的新環(huán)境。而高層管理者所要做的，并非提出新的戰(zhàn)略構(gòu)想，而是發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部涌現(xiàn)的創(chuàng)新構(gòu)想，并以良好的判斷力，將資金和資源提供給那些看起來最具吸引力的解決方案。

在一個(gè)計(jì)劃總是趕不上變化的世界里，組織中的每一個(gè)人都可以成為戰(zhàn)略家。身居高位者必須支持、拓展和培育各項(xiàng)應(yīng)急戰(zhàn)略之間的協(xié)同配合。

新冠肺炎疫情暴發(fā)之后，我們似乎都在采取應(yīng)急戰(zhàn)略。從2020年3月以來我對(duì)40多位CEO的訪談中可以明顯發(fā)現(xiàn)，在巨大的不確定性面前，所有人都是“摸著石頭過河”。正是這種變化讓內(nèi)向者的優(yōu)點(diǎn)極具價(jià)值。他們樂于傾聽，謀定后動(dòng)，把出風(fēng)頭的事情讓給別人，思慮也更加周全。在疫情暴發(fā)后，所有這些優(yōu)點(diǎn)變得前所未有的可貴。

在對(duì)CEO的訪談中我發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)多的人認(rèn)為，由于新冠肺炎疫情的影響，他們應(yīng)該采取風(fēng)格更為內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)方式。這是由兩個(gè)關(guān)鍵因素決定的——

第一，這些領(lǐng)導(dǎo)者真的不知道道路在何方，根本無法像危機(jī)發(fā)生前那樣清楚地知道該向何處去。

第二，這是一個(gè)極具不確定性的時(shí)代。這種不確定性對(duì)我們來說，即使不是前所未見，也是很少有人經(jīng)歷過的。所以，哪怕是外向的人，也不得不有所退縮。

在一個(gè)應(yīng)急戰(zhàn)略比比皆是的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者需要走遍企業(yè)的不同部門，去發(fā)現(xiàn)那些行之有效的想法，并以此為基礎(chǔ)帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。

對(duì)許多人來說，中向者或許是一個(gè)新名詞。其實(shí)它可以上溯至20世紀(jì)20年代，是加拿大多倫多的一位研究人員創(chuàng)造了這個(gè)詞，用來指代那些有時(shí)表現(xiàn)得內(nèi)向，有時(shí)又表現(xiàn)得外向的人?；趯?duì)350多名高管的訪談，我得出了結(jié)論：大約40%的人更偏內(nèi)向，大約40%的人更偏外向，只有約20%的人是真正的中向者。

我開始意識(shí)到，要成為一名卓有成效的高管，有時(shí)候必須像中向者那樣行事。有時(shí)，一個(gè)更偏內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)者，必須表現(xiàn)得像一個(gè)外向的人，這樣才能取得實(shí)效。他們需要放開嗓門，表現(xiàn)出對(duì)新戰(zhàn)略或新成員加入團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心的興奮；他們需要發(fā)表激動(dòng)人心的講話，讓眾人看到光明未來的希望，哪怕這時(shí)候因?yàn)槭杖胂陆担菊坏貌幌鳒p開支。

我在這項(xiàng)研究中采訪的第一位內(nèi)向者是克勞德·蒙戈——時(shí)任加拿大國家鐵路公司CEO，其公司總部設(shè)在蒙特利爾，員工超過2.4萬人。他給我講了一個(gè)故事，那是在他擔(dān)任首席運(yùn)營官，正在競選公司下一任CEO的時(shí)候。一位董事會(huì)成員建議他去找個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力教練。教練給了他一個(gè)計(jì)數(shù)器，類似于酒吧門衛(wèi)點(diǎn)人頭時(shí)用到的那種?？藙诘旅刻煊?次要表現(xiàn)得像個(gè)外向者。早上進(jìn)入電梯時(shí)，他沒有低著頭盤算如何節(jié)省公司成本，而是決定和別人打個(gè)招呼，聊聊天氣，或?qū)δ橙饲安痪玫墓ぷ鲌?bào)告表示感謝。他的理由是，這是CEO該做的事情。計(jì)數(shù)器幫助他了解到領(lǐng)導(dǎo)者的這一面。

這個(gè)例子表明，像這樣的行為是可以激發(fā)的。不過，在以外向方式行事之后，內(nèi)向者通常會(huì)感到疲憊不堪。他們可以利用“內(nèi)向式休息”來充電，比如，和小狗一起安靜地散步，聽聽巴赫，或讀本書。

對(duì)外向的人來說，挑戰(zhàn)就在于扮演內(nèi)向角色：認(rèn)真仔細(xì)地傾聽，在不確定的情境中與團(tuán)隊(duì)合作，找出正確的前行之路。

在總部位于蒙特利爾的全球鞋業(yè)公司阿爾多集團(tuán)，CEO戴維·本薩道恩就是這樣做的。戴維描述了在列席打算開展實(shí)質(zhì)性討論的會(huì)議時(shí)，他是怎樣學(xué)會(huì)在開口發(fā)言前保持安靜，先聽聽其他人怎么說。如果他第一個(gè)發(fā)言，往往會(huì)讓所有討論都戛然而止，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)在CEO面前噤若寒蟬。

對(duì)于一個(gè)外向的人來說，閉上嘴巴傾聽他人——克制表達(dá)自己想法的沖動(dòng)，和別人分享全場的關(guān)注，是一件令人疲憊的事。像加拿大超市巨頭羅布勞公司總裁莎拉·戴維斯這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，是另一種外向者。在對(duì)她來說多少有點(diǎn)違反天性地像內(nèi)向者一樣做事情之后，她做了幾次“外向式休息”。

作為一個(gè)外向者，我發(fā)現(xiàn)自己也會(huì)做外向式休息。坐在辦公室里寫了幾小時(shí)文章后，我再也受不了了：安靜的時(shí)間太多，又缺乏陪伴，耗盡了我的情感能量，我需要主動(dòng)尋找刺激。

當(dāng)然，內(nèi)向的人可能會(huì)不以為然，在一整天忙著和新認(rèn)識(shí)的人見面之后，他們可能會(huì)覺得，沒有什么比獨(dú)自放松一下，吃頓飯補(bǔ)充一下精力，再讀一本好書更棒的了，甚至叫客房服務(wù)也比在大堂餐廳就餐感覺更自在。

可是，中向式休息又是什么情況呢？既然內(nèi)向者和外向者都需要休息，那對(duì)這種新人格分類的人來說呢？航空航天巨頭加拿大航空電子設(shè)備公司 CEO馬克·帕倫特，是一位中向者。他告訴我，他會(huì)根據(jù)自己之前所表現(xiàn)出的人格特質(zhì)，設(shè)法用與之截然相反的方式休息。如果有一段時(shí)間中向者表現(xiàn)得像個(gè)內(nèi)向者，他們就需要一次外向式休息（反之亦然）。這種休息的時(shí)長，往往比像我這樣更外向的人短。

做一個(gè)真正的中向者會(huì)有什么缺點(diǎn)嗎？他們有時(shí)會(huì)令人困惑，因?yàn)槿藗儠?huì)覺得他們的行為前后矛盾。外向的人是很容易預(yù)測(cè)的。有一次，我和大學(xué)生一起去日本和泰國旅行，當(dāng)時(shí)我一個(gè)人坐在酒店大堂里，有幾個(gè)學(xué)生過來問我是不是覺得不舒服。他們認(rèn)為，我沒和別人一起，是因?yàn)槲疑眢w抱恙。其實(shí)我只是因?yàn)闀r(shí)差，需要休息一下而已。同樣，內(nèi)向的人也很好預(yù)測(cè)。但中向者就不那么始終如一，因?yàn)樗麄儍煞N行為都有所表現(xiàn)。也許最好的辦法就是向同事說明，你是一個(gè)中向性格的人，你可以在不同場合表現(xiàn)出不同的特質(zhì)，而任何一種行為都沒有問題。說“你我如今都是中向者”，并不意味著你必須拋棄你本身具備的個(gè)性。事實(shí)上，我在研究中學(xué)到的是，我們應(yīng)該用好自己個(gè)性的優(yōu)點(diǎn)，無論你是內(nèi)向者、中向者還是外向者，都是可喜可賀之事。

總之，倘若你想成為一名高層領(lǐng)導(dǎo)者，你就需要具有一定程度的靈活性，從而滿足這份工作的多方面要求。在如今這個(gè)計(jì)劃趕不上變化的世界里，這樣做可以讓你成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

（摘自“商業(yè)評(píng)論”微信公眾號(hào)）