文／朱珠 北京昊海建設(shè)有限公司 北京 100085

引言：

在國有建筑企業(yè)項(xiàng)目部工作中，良好的激勵(lì)是促進(jìn)項(xiàng)目績效和提高員工積極性的關(guān)鍵要素。隨著市場競爭的加劇和項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的激勵(lì)手段已經(jīng)不能滿足項(xiàng)目部工作的需求。與常規(guī)工作相比，項(xiàng)目工作最終目標(biāo)明確，具有清晰的約束條件，且屬于一次性任務(wù)。針對工程企業(yè)而言，因其結(jié)果相對確定，因此項(xiàng)目部激勵(lì)屬于一種目標(biāo)明確、約束清晰、結(jié)果相對確定的一次性任務(wù)。這種背景下，其對項(xiàng)目部激勵(lì)具有了更多、更獨(dú)特的要求，且缺少足夠成熟的參考經(jīng)驗(yàn)。因此，對于國有建筑企業(yè)項(xiàng)目部運(yùn)作來說，探索適合的激勵(lì)路徑顯得尤為重要。

1.國有建筑企業(yè)項(xiàng)目部激勵(lì)的重要性

在國有建筑企業(yè)中，項(xiàng)目部是執(zhí)行具體建筑項(xiàng)目的基本單位。項(xiàng)目部的工作效率和質(zhì)量直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。因此，項(xiàng)目部激勵(lì)的重要性不言而喻。一方面，項(xiàng)目部是由多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員組成的，通過激勵(lì)能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高工作效率和協(xié)同能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作，減少施工過程中的問題和延誤，進(jìn)而提高客戶滿意度[1]。另一方面，通過合適的激勵(lì)措施，可以吸引優(yōu)秀人才加入并留在項(xiàng)目部，提高項(xiàng)目部的人才素質(zhì)和競爭力。同時(shí)，良好的激勵(lì)機(jī)制有助于激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和質(zhì)量控制意識，鼓勵(lì)他們提出改進(jìn)措施、優(yōu)化工作流程，從而提升項(xiàng)目的創(chuàng)新能力和質(zhì)量水平。通過激勵(lì)措施，激勵(lì)項(xiàng)目部更加努力地工作，可以提高項(xiàng)目的業(yè)績和利潤，更助于提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場競爭力，樹立企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的良好形象和口碑。

2.國有建筑企業(yè)項(xiàng)目部激勵(lì)的模式

2.1 基于人員進(jìn)行計(jì)算的模式

項(xiàng)目部激勵(lì)中，基于人員進(jìn)行計(jì)算的模式，也被稱為人頭費(fèi)用模式。該模式主要通過項(xiàng)目所需的人數(shù)、項(xiàng)目周期，以及項(xiàng)目難度等因素來確定激勵(lì)獎金。在這種模式下，項(xiàng)目周期的長度是決定獎金總額的重要因素，周期越長，獎金越多。然而，因?yàn)轫?xiàng)目中的變化可能影響激勵(lì)的效果，導(dǎo)致對長周期項(xiàng)目存在挑戰(zhàn)，由于不直接考慮項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，因此更適合那些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)難以核算或無法及時(shí)核算的項(xiàng)目。但這樣一來，可能會削弱項(xiàng)目人員對項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)注，所以需要通過其他方式（如項(xiàng)目考核）彌補(bǔ)。選擇這種模式的企業(yè)需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目人員編制和項(xiàng)目周期預(yù)估模型，并明確項(xiàng)目難度等獎金調(diào)節(jié)系數(shù)。其中，重點(diǎn)在于避免錯(cuò)誤的導(dǎo)向，如“人越多、周期越長，項(xiàng)目價(jià)值越高”，以及確保項(xiàng)目難度衡量標(biāo)準(zhǔn)的可執(zhí)行性和一致性。

2.2 基于項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)算的模式

基于項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)算的激勵(lì)模式主要考慮建筑項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，如利潤、合同額或產(chǎn)值、成本節(jié)省等，并根據(jù)預(yù)設(shè)的計(jì)提系數(shù)確定激勵(lì)獎金。該模式下，不會過多依賴項(xiàng)目周期的長度，而更注重實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益。因此有助于強(qiáng)化項(xiàng)目人員的目標(biāo)感，將經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)壓力傳遞給每個(gè)員工，從而形成市場化價(jià)值導(dǎo)向，但可能導(dǎo)致項(xiàng)目人員過度關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，忽視項(xiàng)目的戰(zhàn)略價(jià)值，如品牌、人才培養(yǎng)和客戶關(guān)系。該模式下，企業(yè)需要有一套成熟的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)管控和核算機(jī)制，以確保項(xiàng)目的有效管控和激勵(lì)的及時(shí)性。同時(shí)，由于可能存在項(xiàng)目人員選擇性接受項(xiàng)目的問題，企業(yè)也需要制定完善的項(xiàng)目人員選擇管理機(jī)制，并在項(xiàng)目管理的其他方面，解決可能忽略的項(xiàng)目戰(zhàn)略價(jià)值、質(zhì)量、安全等問題。

2.3 直接考核激勵(lì)模式

直接考核激勵(lì)模式依賴于項(xiàng)目考核（如月度、年度或節(jié)點(diǎn)考核）來確定和發(fā)放項(xiàng)目激勵(lì)獎金，通常不會針對每個(gè)項(xiàng)目核算項(xiàng)目激勵(lì)獎金包，因此更適用于周期較短的項(xiàng)目，并且項(xiàng)目周期的長短對激勵(lì)獎金的影響較小。在這種模式下，激勵(lì)獎金直接與項(xiàng)目考核成績相關(guān)，而與項(xiàng)目的“肥瘦”差異關(guān)系不大。同時(shí)，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)會影響考核結(jié)果，從而間接影響激勵(lì)獎金。所以此模式要求企業(yè)設(shè)計(jì)出能夠反映項(xiàng)目人員價(jià)值創(chuàng)造差異的考核指標(biāo)，以確保項(xiàng)目在質(zhì)量、安全和經(jīng)濟(jì)效益等方面的要求得以滿足，使得企業(yè)能夠根據(jù)項(xiàng)目人員的考核結(jié)果來確定他們的激勵(lì)獎金，從而反映出他們的貢獻(xiàn)[2]。

2.4 專項(xiàng)獎模式

專項(xiàng)獎模式是一種注重項(xiàng)目關(guān)鍵指標(biāo)的激勵(lì)方式，它選取重要的項(xiàng)目管理指標(biāo)，如將質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、進(jìn)度、工程款回收效率、客戶滿意度等作為獎勵(lì)依據(jù)，設(shè)定具體的激勵(lì)額度。專項(xiàng)獎模式下，項(xiàng)目的周期、“肥瘦”差異或經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)不會直接影響激勵(lì)獎金，它更強(qiáng)調(diào)對于項(xiàng)目的導(dǎo)向作用，通過明確的獎項(xiàng)內(nèi)容讓項(xiàng)目人員明確企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注和價(jià)值理念。其核心在于公正、公平的評定機(jī)制，以確保獎項(xiàng)在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛認(rèn)可[3]。然而，專項(xiàng)獎模式的覆蓋性并不全面，不能保證每個(gè)項(xiàng)目都能獲獎，且獎金額度存在差異。因此，它通常需要和其他模式（如基于人員、項(xiàng)目或直接考核的模式）配合使用，從而補(bǔ)充這些模式的激勵(lì)盲區(qū)。

3.國有建筑企業(yè)項(xiàng)目部激勵(lì)路徑探索

3.1 設(shè)定明確的目標(biāo)和激勵(lì)體系

一方面，明確的目標(biāo)是項(xiàng)目部激勵(lì)實(shí)施的基礎(chǔ)。因施工項(xiàng)目管理重點(diǎn)一般為項(xiàng)目利潤、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目安全質(zhì)量等目標(biāo)，對應(yīng)的項(xiàng)目激勵(lì)目標(biāo)也應(yīng)瞄準(zhǔn)項(xiàng)目管理重點(diǎn)。因此，項(xiàng)目部激勵(lì)中，可以以質(zhì)量、工期、成本和安全等具體指標(biāo)作為激勵(lì)目標(biāo)，并確保目標(biāo)明確、可衡量，且與企業(yè)的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相一致。通過明確的目標(biāo)，為項(xiàng)目激勵(lì)模式、項(xiàng)目考核指標(biāo)及項(xiàng)目分配時(shí)間等各方面實(shí)施步驟指明方向。另一方面，一個(gè)有效的激勵(lì)體系是項(xiàng)目部激勵(lì)的必要框架，對此，需在考慮到項(xiàng)目特性和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需求的基礎(chǔ)上，設(shè)定一個(gè)有效的激勵(lì)體系。其中包括財(cái)務(wù)激勵(lì)（如獎金或獎勵(lì)）和非財(cái)務(wù)激勵(lì)（如職業(yè)發(fā)展機(jī)會、培訓(xùn)、表彰等）。激勵(lì)體系應(yīng)當(dāng)既考慮到個(gè)人的貢獻(xiàn)，也考慮到團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。同時(shí)，激勵(lì)體系應(yīng)當(dāng)公平，即所有人都有公平的機(jī)會獲得激勵(lì)，而且獲得激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)和過程應(yīng)當(dāng)透明。并具有一定的靈活性，以適應(yīng)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)需求的變化。

3.2 基于項(xiàng)目的獎金包設(shè)計(jì)

獎金包是一種額外的報(bào)酬制度，用于激勵(lì)員工在工作中取得優(yōu)異表現(xiàn)或達(dá)到特定目標(biāo)。通常是以金錢形式提供給員工，作為對工作表現(xiàn)的獎勵(lì)?；陧?xiàng)目的獎金包則是根據(jù)項(xiàng)目部在特定項(xiàng)目中的表現(xiàn)和成就而制定。與傳統(tǒng)的績效獎金不同，基于項(xiàng)目的獎金包將獎金與項(xiàng)目的完成情況、目標(biāo)達(dá)成、質(zhì)量和成本控制等項(xiàng)目績效相關(guān)聯(lián)，以激勵(lì)項(xiàng)目部的積極性和創(chuàng)造力。

在建筑企業(yè)項(xiàng)目部激勵(lì)中，設(shè)計(jì)基于項(xiàng)目的獎金包，可以提高項(xiàng)目部整體的工作效率和質(zhì)量。獎金包應(yīng)該與項(xiàng)目的目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)相匹配。這些目標(biāo)和指標(biāo)可以包括項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制、客戶滿意度等方面。在設(shè)計(jì)獎金包時(shí)，考慮獎勵(lì)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效，而不是僅僅獎勵(lì)個(gè)別員工，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體成功。具體來說，設(shè)定不同的完成度階段，每個(gè)階段都設(shè)置對應(yīng)的獎金比例，根據(jù)項(xiàng)目的完成度和質(zhì)量，給予相應(yīng)的獎金；設(shè)定成本控制目標(biāo)和獎金比例，鼓勵(lì)項(xiàng)目部在項(xiàng)目實(shí)施過程中嚴(yán)格控制成本，根據(jù)項(xiàng)目的成本控制情況給予獎金；設(shè)定客戶滿意度評價(jià)體系，根據(jù)客戶對項(xiàng)目的滿意度評價(jià)，給予相應(yīng)的獎金；設(shè)定安全事故率和環(huán)保指標(biāo)，鼓勵(lì)項(xiàng)目部在施工過程中重視安全和環(huán)保工作，根據(jù)項(xiàng)目的安全和環(huán)保表現(xiàn)，以及指標(biāo)達(dá)成情況給予獎金；設(shè)定項(xiàng)目利潤目標(biāo)和獎金比例，根據(jù)項(xiàng)目的利潤情況，如在項(xiàng)目利潤超過預(yù)期的比例時(shí)給予獎金[4]。

除了整體項(xiàng)目完成的獎金外，可以考慮設(shè)定項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的獎金，以鼓勵(lì)項(xiàng)目部在項(xiàng)目的重要階段取得優(yōu)異的表現(xiàn)，提高項(xiàng)目的執(zhí)行效率和質(zhì)量。

3.3 激勵(lì)與考核相匹配

一般來說，工程項(xiàng)目的考核內(nèi)容通常包括進(jìn)度、成本、質(zhì)量和安全等多個(gè)方面，而不同類型的企業(yè)在項(xiàng)目考核上沒有太大差異。因此，項(xiàng)目部激勵(lì)的關(guān)鍵在于如何與激勵(lì)獎金的關(guān)聯(lián)機(jī)制相結(jié)合，解決項(xiàng)目人員如何獲得獎金的問題。在解決這個(gè)問題時(shí)，有幾個(gè)要點(diǎn)需要注意。

首先，需要明確項(xiàng)目的導(dǎo)向，確定關(guān)鍵的考核內(nèi)容，并將其與項(xiàng)目獎金的基準(zhǔn)水平直接關(guān)聯(lián)起來，其他因素則作為調(diào)節(jié)指標(biāo)。例如，安全類的考核指標(biāo)可以作為獎金的“開關(guān)指標(biāo)”，一旦發(fā)生重大事故，獎金直接取消或降低到最低水平。

其次，針對不同類型的項(xiàng)目，考核的重點(diǎn)因素也會有所不同。例如，政府類保障性項(xiàng)目可能更注重質(zhì)量和進(jìn)度，而自建項(xiàng)目可能更關(guān)注成本控制，因此需要對不同類型的項(xiàng)目進(jìn)行分類管理。

最后，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，特別需要關(guān)注激勵(lì)力度的控制和考核目標(biāo)值的確定，這兩者需要相互匹配，以確保業(yè)績與回報(bào)的基本一致。當(dāng)目標(biāo)值容易準(zhǔn)確設(shè)定時(shí)，難以達(dá)到的目標(biāo)值需要設(shè)置較強(qiáng)的激勵(lì)力度，反之亦然。然而，當(dāng)目標(biāo)值難以準(zhǔn)確設(shè)定時(shí)，需要允許實(shí)際值與目標(biāo)值存在一定的合理偏差。在允許的偏差范圍內(nèi)，應(yīng)該保持相對穩(wěn)定的激勵(lì)力度，而超出可允許的偏差范圍時(shí)，激勵(lì)力度應(yīng)加速增大或減小。

3.4 二次分配放權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目獎金的二次分配中，企業(yè)常常面臨一個(gè)難題：如果將全部權(quán)力交給項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行內(nèi)部分配，很容易導(dǎo)致不公平和不平衡的情況，同時(shí)也對項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力和公正性提出了較高要求。然而，如果企業(yè)自行制定詳細(xì)的分配政策，由于與項(xiàng)目一線存在信息不對稱，很可能導(dǎo)致最終的分配結(jié)果無法準(zhǔn)確反映項(xiàng)目人員的實(shí)際工作貢獻(xiàn)，同時(shí)也可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不對等，不利于對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有效管理。

為解決這個(gè)問題，一方面，將權(quán)力交給項(xiàng)目經(jīng)理是建筑工程項(xiàng)目激勵(lì)二次分配的主要方向，企業(yè)需要保證項(xiàng)目經(jīng)理具有充分的分配權(quán)限，但同時(shí)要設(shè)定一些紅線和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施，在整體層面上控制極端風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。例如個(gè)人最大激勵(lì)限度和內(nèi)部最小差距等[5]。另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理的分配權(quán)只限于其他項(xiàng)目成員，以確保公平性和準(zhǔn)確性。所以項(xiàng)目經(jīng)理的獎金應(yīng)該從總獎金池中單獨(dú)分配出來，并根據(jù)企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理的考核結(jié)果確定分配比例。通過平衡企業(yè)整體控制和項(xiàng)目經(jīng)理的分配權(quán)，可以在保障公平的同時(shí)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率和凝聚力。

3.5 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)、責(zé)、利對等

項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)、責(zé)、利對等是項(xiàng)目激勵(lì)順利實(shí)施的關(guān)鍵要素。作為項(xiàng)目管理主體，項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)著項(xiàng)目成效的完整責(zé)任。除了付出對應(yīng)的激勵(lì)外，為了確保項(xiàng)目的成功，必須賦予項(xiàng)目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)利。然而，一些企業(yè)擔(dān)心項(xiàng)目經(jīng)理能力不足，僅賦予其極小部分的權(quán)利，不具備項(xiàng)目成員考核權(quán)和團(tuán)隊(duì)獎金分配權(quán)等管理機(jī)制，導(dǎo)致他們在管理項(xiàng)目成員時(shí)感到無所適從，最終影響了項(xiàng)目管理的效果。相反地，一些企業(yè)將過多的權(quán)力放在項(xiàng)目經(jīng)理手中，讓他們獨(dú)立運(yùn)營項(xiàng)目，但可能忽視了公司整體目標(biāo)和人才培養(yǎng)等方面，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有一定的影響。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目成效、公司實(shí)際情況和項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際情況，對項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)、責(zé)、利之間進(jìn)行考量和平衡。這意味著項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該被賦予一定的權(quán)力，如項(xiàng)目成員考核權(quán)和團(tuán)隊(duì)獎金分配權(quán)，以便更好地管理和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，企業(yè)也需要確保項(xiàng)目經(jīng)理的行為與公司整體目標(biāo)和戰(zhàn)略一致，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的有效性和項(xiàng)目成功。

3.6 文化與情感激勵(lì)

在國有建筑企業(yè)項(xiàng)目部激勵(lì)中，文化與情感激勵(lì)可以起到重要的作用，不失為一種有效的激勵(lì)方式。其中，一是塑造積極向上的工作文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員分享知識和經(jīng)驗(yàn)，積極學(xué)習(xí)和成長。通過定期舉辦團(tuán)隊(duì)活動、慶祝重要里程碑等活動，營造樂觀、鼓舞人心的工作氛圍，共同攻克項(xiàng)目中的難題和挑戰(zhàn)。二是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)和價(jià)值觀。通過設(shè)置團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、獎勵(lì)團(tuán)隊(duì)績效和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的方式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和認(rèn)同感[6]。三是營造良好的上下級關(guān)系，建立互信和支持的工作環(huán)境。通過定期的一對一會議、反饋和指導(dǎo)等方式，促進(jìn)上下級之間的良好互動和合作。

3.7 多種激勵(lì)模式相結(jié)合

基于人員進(jìn)行計(jì)算的模式、基于項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)算的模式、直接考核激勵(lì)模式等都是當(dāng)前建筑工程項(xiàng)目普遍使用的激勵(lì)模式，企業(yè)需要結(jié)合自身的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)、發(fā)展導(dǎo)向等因素，合理選擇適用的、可實(shí)施的激勵(lì)模式。并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，如激勵(lì)總額控制、歷史激勵(lì)水平、內(nèi)部平衡、未來預(yù)期、市場競爭力等，核算確定項(xiàng)目激勵(lì)水平。因各種激勵(lì)模式各具優(yōu)劣勢，單一的激勵(lì)模式可能無法完全覆蓋到所有的績效要素，所以在選擇的時(shí)候盡可能同時(shí)結(jié)合多種激勵(lì)模式，形成更全面、靈活和激勵(lì)效果更好的機(jī)制。通過多種模式相結(jié)合，可以彌補(bǔ)各種模式單獨(dú)存在的不足，提高激勵(lì)的綜合效果。同時(shí)，企業(yè)還需注意避免將項(xiàng)目激勵(lì)誤當(dāng)作針對項(xiàng)目人員額外工作的獎金，而是將其視為工作價(jià)值創(chuàng)造形式的變化。

結(jié)語：

國有建筑企業(yè)項(xiàng)目部激勵(lì)是提升團(tuán)隊(duì)績效和推動項(xiàng)目成功交付的重要舉措。通過分析探討，我們已經(jīng)意識到激勵(lì)機(jī)制對于項(xiàng)目部的重要性，并且提出了多種提升激勵(lì)效果的舉措。隨著技術(shù)、市場和管理環(huán)境的變化，激勵(lì)機(jī)制也需要不斷地進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，從而使項(xiàng)目部激勵(lì)方式更加適應(yīng)未來的發(fā)展需求。通過良好的激勵(lì)措施，促使國有建筑企業(yè)在未來的項(xiàng)目管理中取得更加出色的成績，促進(jìn)項(xiàng)目的成功和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。