麻秀梅

（中國電建市政建設(shè)集團(tuán)有限公司，天津 300384）

1 引言

在國際工程領(lǐng)域，越來越多的業(yè)主開始傾向于通過EPC發(fā)包形式承建項目，對EPC 項目提出清晰、明確的行業(yè)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，引入專業(yè)的跨國咨詢公司進(jìn)行工程咨詢和監(jiān)理，把設(shè)計、采購、建造等責(zé)任打包給承包商，對承包商的履約能力和水平提出了更高的要求。很多中資企業(yè)在實施EPC 項目時會出現(xiàn)各種各樣的問題，特別是預(yù)算控制方面，經(jīng)常會出現(xiàn)項目實施過程中或完工之后成本遠(yuǎn)超預(yù)期的情況。

2 關(guān)于EPC 項目的概述

FIDIC 頒布的《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects），又稱“銀皮書”，適用于設(shè)計-采購-施工（Engineering-Procurement-Construction）總承包模式，也稱作交鑰匙工程。該模式下業(yè)主只選定一個承包商，由承包商根據(jù)合同要求承擔(dān)建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工及試運行，向業(yè)主交付一個建成完好的工程設(shè)施并保證正常投入運營，尤其適于提供設(shè)備、工廠或類似設(shè)施，或基礎(chǔ)設(shè)施工程及BOT 等類型項目。國際工程EPC 項目屬于某公司的一種境外投資方式，項目實施中會受到境外國家不同的文化因素、政治因素以及經(jīng)濟(jì)因素等影響，使不同的交鑰匙工程項目有著不同的特點?？傮w來說，EPC 項目有以下幾大特點：

1）項目管理涉及較大跨度。通常情況下，EPC 項目整體結(jié)構(gòu)龐大，涉及多個參與單位。其中，總承包方屬于關(guān)鍵管理者，負(fù)責(zé)統(tǒng)一各方，對外涉及政府監(jiān)管方、監(jiān)理、業(yè)主方等，對內(nèi)涉及勞務(wù)分包單位、專業(yè)分包單位、材料設(shè)備供應(yīng)商等。項目實施中要對各方利益關(guān)系進(jìn)行有序協(xié)調(diào)，保證各方協(xié)同作業(yè)，所以和傳統(tǒng)項目相比，EPC 項目涉及較大的管理跨度。

2）可有效控制項目投資成本。在EPC 項目中，項目承包商可結(jié)合項目實際情況制定整體管控目標(biāo)，并利用限額采購、限額設(shè)計等手段進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計方案，控制采購成本，使施工效率明顯提升，并壓縮工期，對各項資源實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配，在此過程中有效控制項目投資成本。

3）充分滿足業(yè)主的管理需求。在EPC 項目中，相關(guān)承包商一般都具備較高的設(shè)計能力，項目全程都有設(shè)計人員參與，所以會更熟悉項目本身，這種方式能使項目管理工作更符合業(yè)主對項目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度等方面提出的需求。

3 國際工程EPC 項目預(yù)算管理現(xiàn)狀

3.1 預(yù)算管理形式化問題嚴(yán)重

國際工程EPC 項目各項標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范以及合同條款大部分均直接采取業(yè)主所提供的格式條款，而企業(yè)對相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范以及合同條款的把握程度直接影響著項目成敗，并且在項目啟動之初就會使項目預(yù)算編制具有較大的難度，面臨諸多不確定性因素。甚至在一些國際工程EPC 項目實施中，相關(guān)管理人員還保持國內(nèi)工程的建設(shè)思維，使得所編制預(yù)算嚴(yán)重偏離工程實際情況，在工程項目建設(shè)中不具備指導(dǎo)參考價值，所開展的預(yù)算管理工作形式化問題嚴(yán)重。尤其是一些國際工程項目所在地國家的市場準(zhǔn)入門檻非常高，大多使用的是歐洲標(biāo)準(zhǔn)或美國標(biāo)準(zhǔn)，一些中資企業(yè)因為不熟悉相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并且施工期間不能順利適應(yīng)嚴(yán)格、高標(biāo)準(zhǔn)的安全管理，難以充分發(fā)揮其高效率優(yōu)勢，使得工程建設(shè)效率明顯下降，甚至出現(xiàn)工程延期情況，而項目相關(guān)編制數(shù)據(jù)也缺乏準(zhǔn)確度，在預(yù)算管理中時常因為不能及時調(diào)整預(yù)算造成預(yù)算失控[1]。

3.2 預(yù)算管理中缺乏完善的信息管理系統(tǒng)

在國際工程EPC 項目開展中，雖然相關(guān)中資企業(yè)已非常重視，通過信息化技術(shù)建立相對完善的信息管理系統(tǒng)，但是，目前很多企業(yè)所建立的預(yù)算管理系統(tǒng)以及財務(wù)核算信息系統(tǒng)因為預(yù)算編制口徑和項目財務(wù)核算口徑缺乏一致性，同時預(yù)算數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)未在相關(guān)信息系統(tǒng)當(dāng)中實現(xiàn)雙向連接，使得預(yù)算控制中往往需要工作人員以人工作業(yè)形式展開事前、事中、事后的預(yù)算控制。這種情況造成預(yù)算數(shù)據(jù)以及財務(wù)核算數(shù)據(jù)具有較大的分析對比難度，同時預(yù)算執(zhí)行分析報告不能充分體現(xiàn)其時效性優(yōu)勢，使得所制定預(yù)算嚴(yán)重降低指導(dǎo)價值。

3.3 工程項目預(yù)算不夠準(zhǔn)確

在國際工程EPC 項目實施過程中，很多項目相關(guān)預(yù)算編制人員缺乏良好的財務(wù)專業(yè)背景，財務(wù)人員對項目管理專業(yè)知識又比較欠缺，加上在境外市場開拓過程中一些工作人員未充分了解當(dāng)?shù)刭Y源以及市場情況，使得項目預(yù)算執(zhí)行期間存在大量不確定因素。這種情況會使預(yù)算編制可能存在嚴(yán)重的漏項問題，若相對應(yīng)的預(yù)算不能及時調(diào)整，而因為國際工程EPC 項目具有施工周期長、合同金額巨大等特點，工程建設(shè)將面臨大量不可控因素，將使預(yù)算編制難度進(jìn)一步增加，直接影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

3.4 預(yù)算剛性約束力受限

在國際工程EPC 項目實施期間，一些境外企業(yè)因為制定的管理制度不完善，組織管理機(jī)構(gòu)不健全，且人員配備相對不足等因素都使相關(guān)企業(yè)尚未真正有效地建立績效考核管理機(jī)制。這種情況下，項目預(yù)算執(zhí)行情況未與員工收入體現(xiàn)出明顯的相關(guān)性，難以通過預(yù)算相關(guān)績效考核調(diào)動員工工作熱情及積極性，同時在項目資金管理、費用控制以及資源調(diào)配等方面，預(yù)算也不能充分體現(xiàn)其重要價值，使預(yù)算約束能力明顯受限[2]。

3.5 預(yù)算編制受境外工作環(huán)境影響

我國所建立的EPC 項目管理體系尚處于探索初期，很多企業(yè)仍然存在重生產(chǎn)、輕管理現(xiàn)象，這也使得投融資管理中的預(yù)算管理工作受到嚴(yán)重影響。若企業(yè)管理層能夠充分認(rèn)識到項目執(zhí)行期間應(yīng)發(fā)揮預(yù)算管理的前瞻管控作用，并合理配備預(yù)算編制人員，科學(xué)編制項目預(yù)算，重視在項目執(zhí)行期間動態(tài)分析與對比預(yù)算數(shù)據(jù)和實際發(fā)生數(shù)據(jù)，這將使項目預(yù)算更科學(xué)，有效地配置項目資源，有序安排經(jīng)營活動，并全面跟蹤項目管理流程，充分發(fā)揮其預(yù)測及規(guī)劃作用，降低EPC 項目風(fēng)險，使企業(yè)提升項目盈利能力，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。若相反，企業(yè)不夠關(guān)注科學(xué)編制與嚴(yán)格執(zhí)行項目預(yù)算，而項目實施過程中會面臨高度復(fù)雜的境外環(huán)境，很可能會因為不能準(zhǔn)確識別項目風(fēng)險面對項目風(fēng)險缺乏正確估計，也不能事先制定風(fēng)險應(yīng)對策略，將直接影響項目預(yù)算編制效果，降低預(yù)算控制力度，使企業(yè)遭受不必要的損失。

4 加強(qiáng)國際工程EPC 項目預(yù)算控制的對策

國際工程EPC 項目實施過程中，要重點關(guān)注預(yù)算管理，通過加強(qiáng)預(yù)算控制促使企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升經(jīng)濟(jì)效益。

4.1 構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系

業(yè)主選擇EPC 合同多有如下考慮：期望工程總造價固定、不超過投資限額，項目風(fēng)險大部分由承包商承擔(dān)；期望工期確定，使項目能在預(yù)定的時間投產(chǎn)運行；嚴(yán)格執(zhí)行竣工檢驗以保證工程完工質(zhì)量，使項目發(fā)揮預(yù)期效益。從業(yè)主角度考慮，國際工程EPC 項目要加強(qiáng)預(yù)算管理，就要建立完善的預(yù)算組織體系，并建立項目管理信息化系統(tǒng)，便于上層管理部門實時了解項目動態(tài)并進(jìn)行投標(biāo)決策。在EPC 項目投標(biāo)期間，鑒于境外項目的復(fù)雜性，存在許多不確定因素，投標(biāo)文件編制過程中，需要重視現(xiàn)場踏勘和材料的運用，前方經(jīng)理部需要協(xié)助投標(biāo)部門了解項目各投資方的背景，以及項目建設(shè)背景等情況。如我國同巴基斯坦提出的建設(shè)中巴經(jīng)濟(jì)走廊，構(gòu)建“1+4”經(jīng)濟(jì)合作布局，中巴經(jīng)濟(jì)走廊的內(nèi)容包括：能源（電力、油氣）、公路、鐵路、港口、園區(qū)等。巴基斯坦屬于“一帶一路”上重要的支點國家，在類似中國投資合作的國家為東道國情況下，可以考慮以商業(yè)模式推動EPC 項目實施，由被動變?yōu)橹鲃?。前方?jīng)理部為投標(biāo)管理部門了解和熟悉東道國國情，投標(biāo)管理部門在預(yù)估報價時務(wù)必詳細(xì)掌握，并盡量運用客觀性已有的有利條件進(jìn)行報價。提升“走出去”的能力和海外經(jīng)營水平，有效抗擊海外EPC 項目可能存在的各種風(fēng)險。

提供投標(biāo)文件編制完成后，應(yīng)及時在公司項目管理系統(tǒng)“投標(biāo)項目管理模塊”錄入相關(guān)項目編標(biāo)信息；投標(biāo)評審階段實施兩級評審制度，由投標(biāo)管理部門負(fù)責(zé)組織本單位層面評審及集團(tuán)公司層面評審，集團(tuán)公司層面評審人員由各單位項目管理、工程技術(shù)、商務(wù)報價、財稅資金、法務(wù)、設(shè)備管理、HSE等方面專家組成，要保證企業(yè)相關(guān)管理部門積極參與，在此基礎(chǔ)上充分體現(xiàn)預(yù)算管理體系的作用和功能。

4.2 明確預(yù)算目標(biāo)、控制要點進(jìn)行優(yōu)化

國際工程EPC 項目要加強(qiáng)預(yù)算管理，還要明確預(yù)算目標(biāo)，因為預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)。投標(biāo)之前，要與所在區(qū)域項目進(jìn)行溝通，對于原來區(qū)域投標(biāo)虧損項要及時修正過來，減少虧損的發(fā)生[3]。投標(biāo)報價期限很短，只靠投標(biāo)所給時間搜集資料是很困難的，平時應(yīng)注意積累有關(guān)資料和總結(jié)經(jīng)驗。積極對接金融機(jī)構(gòu)，多級聯(lián)動拓寬融資渠道，在項目跟蹤和投標(biāo)階段讓金融機(jī)構(gòu)提前參與，提前把握項目的可融資性。重視自身項目資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流和盈利指標(biāo)，保持良好資信能力和融資能力。研究公司已落地投融資項目模式，研究外部公司的創(chuàng)新合作模式。

工程造價管理的關(guān)鍵在于前期決策和設(shè)計階段，與設(shè)計單位多進(jìn)行溝通，在滿足業(yè)主需求的前提下，設(shè)計院的選擇和設(shè)計方案的甄選尤為重要。如烏茲別克斯坦某風(fēng)電融資項目，通過對電力系統(tǒng)的設(shè)計優(yōu)化、風(fēng)機(jī)選型、風(fēng)機(jī)運輸方案的選擇、風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)選型、集電線路電纜選型、吊裝方案的選擇等主要控制點的設(shè)計方案優(yōu)化，在保證工程質(zhì)量的前提下，最大限度地節(jié)省開支。

4.3 全面預(yù)算管理的執(zhí)行、控制與調(diào)整

在正式預(yù)算獲批后，要在每一個工作細(xì)節(jié)中認(rèn)真落實各項預(yù)算指標(biāo)，并要求各預(yù)算責(zé)任部門充分履行自身的預(yù)算控制職責(zé)，嚴(yán)禁越權(quán)變更或調(diào)整預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行期間，要基于工程項目實際情況，將現(xiàn)金流視作預(yù)算控制重點內(nèi)容，積極利用執(zhí)行程序等手段，逐步細(xì)化與分解預(yù)算目標(biāo)，嚴(yán)格落實各方預(yù)算管理責(zé)任，從而有效構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，針對各個細(xì)節(jié)全方位地落實預(yù)算管控責(zé)任。相關(guān)預(yù)算責(zé)任部門在日常工作中，要結(jié)合自身管理權(quán)限，有針對性地動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，尤其要重點關(guān)注未列入一級預(yù)算的相關(guān)支出，必須體現(xiàn)合理的預(yù)算外事項，嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)范履行審批手續(xù)，否則不予辦理。原則上在預(yù)算批準(zhǔn)之后不能再次變更或調(diào)整，如果在預(yù)算執(zhí)行期間因為相關(guān)國家政策做出調(diào)整或受到不可抗力因素影響，或企業(yè)戰(zhàn)略層面做出大的調(diào)整，或因重大財務(wù)事項等無法有效執(zhí)行預(yù)算，或若強(qiáng)制執(zhí)行預(yù)算會較大程度上影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，面對這一情況要及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整方案的編制工作，同步將調(diào)整后的預(yù)算方案上報至企業(yè)預(yù)算委員會，由預(yù)算委員會重新審批，經(jīng)過調(diào)整的預(yù)算審批通過同步下達(dá)后，逐步傳達(dá)至各責(zé)任部門，并且將新的預(yù)算方案視作考核評價以及預(yù)算分析的重要依據(jù)。

5 結(jié)語

本文主要結(jié)合筆者參加國際工程招投標(biāo)和建設(shè)的實踐經(jīng)驗，分析了國際工程EPC 項目目前在預(yù)算管理中存在的問題和不足，提出此類項目加強(qiáng)預(yù)算管理的對策，以期為相關(guān)企業(yè)管理人員提供一定參考，助力中國建筑企業(yè)積極走出去，在國際市場中保持更高競的爭力。同時，中國建筑企業(yè)在走出去的過程中，要對所在國的市場狀況、經(jīng)濟(jì)情況、人文風(fēng)俗以及法律法規(guī)等進(jìn)行深入研究，不斷提升管理水平，尤其要注意對國際工程EPC 項目加強(qiáng)預(yù)算管理，有效識別、降低風(fēng)險，項目成本控制在合理區(qū)間，提升項目整體經(jīng)濟(jì)效益。