王品莫

（寰球工程項目管理（北京）有限公司，北京 100029）

1 工程及工程建設(shè)模式定義

1.1 工程的定義

美國工程管理協(xié)會對于“工程”一詞給予如下定義：工程是為了創(chuàng)造一類獨特的產(chǎn)品、服務(wù)、結(jié)果而在一定時期內(nèi)發(fā)生的一系列作為及努力。這一定義在世界范圍內(nèi)得到廣泛的接受，它明確了工程的如下特點：

①時效性：工程具有明確的開始和結(jié)束時間。

②獨特性：工程所產(chǎn)生的結(jié)果具有獨特性，而非對之前某種結(jié)果的復(fù)制。

③動態(tài)性：工程由一系列作為組成，是一個過程，而非結(jié)果。

通過以上3 個特點，“工程建設(shè)”與一般的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供區(qū)分開來，形成了其獨有的領(lǐng)域。在我國，工程通常被理解為投資額度較大，參與方較多且關(guān)系復(fù)雜，所創(chuàng)造結(jié)果新穎且獨立的項目。按照領(lǐng)域可將工程劃分為民用工程、工業(yè)工程、軍用工程等。

1.2 工程建設(shè)模式的定義

隨著社會、經(jīng)濟的不斷進步和發(fā)展，工程的規(guī)模不斷擴大，復(fù)雜性不斷增加，大型工程的數(shù)量不斷增長，有關(guān)工程建設(shè)模式研究和探索的文獻和實踐活動大量涌現(xiàn)?，F(xiàn)有文獻對于“工程建設(shè)模式”一詞的定義尚未達成共識，也少有對這一概念的準確描述。本文中將要探討的工程建設(shè)模式是指，為了工程建設(shè)成功而采取的，由工程建設(shè)參與方的組成結(jié)構(gòu)及各參與方之間的合同關(guān)系構(gòu)成的系統(tǒng)[1]。

2 工程建設(shè)模式種類

根據(jù)工程建設(shè)參與方的職能類似或相同，通過工程實踐的積累，本文在工程管理的層面上總結(jié)了如下幾種建設(shè)模式。

2.1 DBB 模式

DBB 模式即“設(shè)計—招標—施工”模式。采用這種模式時，業(yè)主（本文中“業(yè)主”定義為工程投資方和使用方統(tǒng)一的主體）與設(shè)計承包商簽署合同。設(shè)計承包商根據(jù)合同要求向業(yè)主提供設(shè)計服務(wù)，主要包括設(shè)計技術(shù)咨詢與設(shè)計成果文件，參與工程物資采購技術(shù)協(xié)議的審核，配合業(yè)主開展工程施工的招標工作。業(yè)主與工程物資供應(yīng)商及施工承包商分別簽訂采購合同和施工合同。業(yè)主設(shè)立項目管理組織，負責項目建設(shè)的全過程管理。這是業(yè)主直接參與項目管理的模式。設(shè)計承包商和監(jiān)造承包商沒有合同關(guān)系，共同向業(yè)主提供相關(guān)服務(wù)。

2.2 DB 模式

DB 模式，即“設(shè)計—施工”模式，與DBB 模式不同，項目管理的主體由業(yè)主轉(zhuǎn)換為“設(shè)計一施工”承包商。承包商根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同負責項目的設(shè)計與施工工作。在這種模式下，業(yè)主要選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)作為代表，與設(shè)計—施工承包商聯(lián)系，對項目的管理力度相對減弱[2]。

2.3 Turn-Key 交鑰匙模式

這種模式是在“設(shè)計一施工”模式基礎(chǔ)上進行了擴展。業(yè)主負責項目申請、可行性研究等前期工作，在可行性研究批準后，由一家總承包商為業(yè)主提供包括總體設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、采購、施工、試運行及竣工驗收的一條龍服務(wù)。在這種模式下，項目管理主體為承包商，業(yè)主對承包商提出工程概念及總體要求，不參與工程進行的具體過程，擔任監(jiān)督的角色。

2.4 PMC 模式

PMC 是“Project Management Contracting”的縮寫，直譯為項目管理服務(wù)承包。在這種模式下，業(yè)主與工程咨詢類公司簽署委托合同，工程咨詢類公司作為項目管理承包商為業(yè)主提供項目管理服務(wù)，這種服務(wù)可以是針對某一階段（如設(shè)計階段、采購階段或施工階段）的服務(wù)，也可以是全過程的項目管理服務(wù)。PMC 模式的項目管理主體為項目管理承包商。

2.5 EPC 模式

EPC 模式，即“施工圖設(shè)計—采購—施工”模式。這種模式下，業(yè)主負責可研、總體設(shè)計、初步設(shè)計階段工作，以初步設(shè)計為基礎(chǔ)與承包商簽署合同，由承包商負責后續(xù)的施工圖設(shè)計、采購和施工工作。項目管理的主體可以是業(yè)主、業(yè)主聘請的項目管理承包商或EPC 承包商[3]。

3 石油化工工程建設(shè)成功標準

3.1 工程建設(shè)成功標準的復(fù)雜性

工程成功標準的復(fù)雜性的原因有兩點：第一，工程具有獨特性，這種獨特性體現(xiàn)在許多方面，其中工程目標的獨特性占核心地位，不同的工程具有不同的既定目標；第二，工程相關(guān)方利益訴求不統(tǒng)一。工程建設(shè)的參與方不唯一，工程建成后受其影響的群體也不唯一，由于不同的主體所牽涉利益不同，所以對同一工程的成功標準定義不同。在我國，工程建設(shè)成功標準的復(fù)雜性是工程相關(guān)方產(chǎn)生矛盾的根本原因，而工程相關(guān)方之間的矛盾往往是導(dǎo)致工程失敗的直接原因。只有深刻理解這一復(fù)雜性才能做好工程管理工作[4]。

3.2 石油化工工程的特點

石油化工工程不僅具有時效性、獨特性、動態(tài)性，還具有如下特點：

①質(zhì)量要求嚴格。石油化工裝置生產(chǎn)運行具有高溫、高壓的特點，涉及的介質(zhì)一般具有易燃、易爆或有毒性屬性。這種特殊性對石化工程建設(shè)質(zhì)量要求較高。

②工期要求嚴格。石化類工程不僅要考慮經(jīng)濟效益，即投產(chǎn)時間，在某些情況下還要考慮政治利益、軍事利益，因此，對工期要求相對嚴格。

③工程整體性強。工藝設(shè)計與工藝設(shè)備的采購、安裝緊密相連。

3.3 以業(yè)主的角度定義石化工程成功標準

通過對石化工程特點的分析，在一定程度上排除了無法定義工程成功標準原因的第一點——“工程具有獨特性”。對于原因的第二點——“工程相關(guān)方意識形態(tài)不統(tǒng)一”，石化工程的相關(guān)方可以包括：業(yè)主（投資方及運營方）、政府、各類承包商、設(shè)備材料供應(yīng)商、工程所在地民眾等。本文將從業(yè)主的角度來定義石化工程建設(shè)成功的標準。原因如下：

①業(yè)主是唯一不會變動的工程相關(guān)方。

②業(yè)主與工程相關(guān)度最高。

③業(yè)主的成功標準可以代表一部分工程相關(guān)方。

由以上分析，石油化工工程建設(shè)的成功標準可定義如下：

①實現(xiàn)工程成本目標。

②實現(xiàn)工程工期目標。

③實現(xiàn)工程質(zhì)量目標。

④實現(xiàn)工程建設(shè)安全目標。

⑤實現(xiàn)工程建設(shè)環(huán)境影響控制目標。

4 工程建設(shè)模式與工程建設(shè)成功的關(guān)系

工程建設(shè)模式的產(chǎn)生是工程實踐積累的結(jié)果。因此，工程建設(shè)模式是工程管理實踐的產(chǎn)物，是為工程管理服務(wù)的工具，而工程管理的目的是實現(xiàn)工程建設(shè)的目標，即實現(xiàn)工程建設(shè)的成功。上文所提到的幾種工程建設(shè)模式本質(zhì)上是工程管理經(jīng)驗的總結(jié)，目的是為其后的類似工程的建設(shè)提供參考信息。在工程實踐中，可以選用成熟的建設(shè)模式，也可以創(chuàng)建新的模式，其目的是實現(xiàn)工程建設(shè)成功。工程建設(shè)模式與工程建設(shè)成功的關(guān)系可敘述為：

選擇工程建設(shè)模式是工程管理的一種方法，工程管理是為了實現(xiàn)工程的既定目標，工程的既定目標即衡量工程成功的標準。

使工程成功的因素很多，選擇適當?shù)墓こ探ㄔO(shè)模式是關(guān)鍵因素之一。選擇適當?shù)墓こ探ㄔO(shè)模式可以有效地消除工程建設(shè)成功標準的復(fù)雜性，使其簡單統(tǒng)一。業(yè)主結(jié)合自身情況建立一個高效的模式，能夠使承包商的成功標準與業(yè)主的成功標準一致，使工程參與方各盡其職，最大限度發(fā)揮自身的能力，進而積極地參與工程建設(shè)工作[5]。

5 PMC 模式在石油化工工程建設(shè)中的適用性

在石化工程領(lǐng)域，目前我國應(yīng)用的工程建設(shè)模式主要包括以下幾種：業(yè)主+E+P+C 模式，即業(yè)主自行管理模式，基本與DBB 模式相同；業(yè)主+EPC 模式；業(yè)主+PMC+X 模式。

5.1 業(yè)主+E+P+C 模式的適用性

在業(yè)主自行管理模式下，業(yè)主需要分別同可研單位、總體設(shè)計承包商、初步設(shè)計承包商、施工圖承包商、工程物資供應(yīng)商以及施工承包商簽署合同。在項目執(zhí)行過程中，業(yè)主需要進行大量的招標、合同管理、目標控制及參見單位組織協(xié)調(diào)等工作。參建承包商僅對合同范圍內(nèi)部分負責，業(yè)主承擔了項目總體目標控制責任和項目總體風險。這種模式的優(yōu)勢在于業(yè)主對工程建設(shè)過程具有極強的掌控力，但存在以下弊端：

①工程建設(shè)參與方較多，合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工作流程中，不同主體的交接面較多，降低了管理工作效率。

②由于工程建設(shè)參與方較多，很難形成一致的工程目標，參與各方對工程成功持有不同的標準可能導(dǎo)致工程失敗。

③要求業(yè)主具備高水平的工程管理能力和風險承擔能力。

5.2 業(yè)主+EPC 模式的適用性

EPC 總承包模式很大程度上克服了上述弊端。這種模式下，業(yè)主與EPC 承包商簽訂合同，業(yè)主僅負責初步設(shè)計及之前的工作，由EPC 承包商負責施工圖設(shè)計、采購和施工工作，即進入施工圖設(shè)計階段后，業(yè)主參與程度大幅降低。由于業(yè)主通過較深入的初步設(shè)計提高了工程造價的確定性，EPC 合同一般采用固定總價模式。在固定總價模式下，除非初步設(shè)計發(fā)生變更，原則上合同價格不再變更，風險主要由承包商承擔，在一定程度上對沖了業(yè)主參與度降低的風險，同時由于已經(jīng)開展了初步設(shè)計，承包商也可以合理估計后續(xù)存在的風險，接受固定總價模式。根據(jù)業(yè)主與承包商簽訂合同內(nèi)容的不同，EPC 總承包模式可以變化為業(yè)主+E+PC 模式、業(yè)主+EP+C 模式及業(yè)主+EPCC 模式。

這種模式簡化了工程的合同結(jié)構(gòu)，減輕了業(yè)主的管理負擔，又切合石化工程工藝設(shè)計與工藝設(shè)備的采購、安裝緊密相連的特性，因此在實踐中應(yīng)用廣泛。這種模式的弊端在于降低了業(yè)主對工程建設(shè)的掌控能力。在我國，為了降低風險，業(yè)主往往要求EPC 承包商簽訂固定總價合同，這種合同關(guān)系將所有風險轉(zhuǎn)移給了承包商，為業(yè)主與承包商之間產(chǎn)生矛盾埋下了隱患。這種模式下，由于工程成本既定，業(yè)主主要考慮工期、質(zhì)量等目標。對EPC 承包商來講，由于收入總額既定，其主要考慮成本目標，甚至可能導(dǎo)致其舍棄質(zhì)量、安全、環(huán)保等目標[6]。

5.3 業(yè)主+PMC+X 模式（簡稱PMC 模式）的適用性

在此模式下，“X”代表不確定的工程建設(shè)模式，它可以是E+P+C、E+PC、EP+C、EPC、EPCC 等既有模式，也可以是尚未總結(jié)的新型模式。總的來講，PMC 模式具有靈活性的優(yōu)勢。這一優(yōu)勢也正體現(xiàn)了前文所述的邏輯：工程管理決定工程模式，而非根據(jù)工程模式進行工程管理。下面以業(yè)主+PMC+EPC模式為例說明PMC 模式的適用性。

業(yè)主+PMC+EPC 模式延續(xù)了EPC 總承包模式的優(yōu)點，同時以其應(yīng)用中的靈活性彌補了EPC 模式的不足。

這種模式下，業(yè)主與項目管理承包商簽署委托合同，由項目管理承包商為業(yè)主提供項目管理服務(wù)。

PMC 模式具有較高的靈活性，業(yè)主可以根據(jù)自身特點進行策劃，選擇相關(guān)項目管理服務(wù)，服務(wù)可以是針對某一階段（如設(shè)計階段、采購階段或施工階段）的，也可以是全過程的。業(yè)主可以選擇對項目管理承包商進行一定的授權(quán)，使其作為業(yè)主管理團隊的延伸，在一定權(quán)力范圍內(nèi)進行項目管理活動；也可以選擇全權(quán)委托的模式，將招標定標、合同簽署、工程費用支付等決策權(quán)授予項目管理承包商，自己不再參與過程管理活動。

與現(xiàn)有的E+PC、EP+C、EPC、EPCC 模式相比，PMC 模式的優(yōu)勢可總結(jié)如下：

①PMC 模式應(yīng)用的靈活性可增加業(yè)主對工程建設(shè)的掌控。

②PMC 與業(yè)主的密切合作關(guān)系保證了二者對工程成功標準定義的一致性。

③把質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、設(shè)計管理、采購管理、施工管理、HSE 管理、合同管理、信息管理及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等具體工作委托給項目管理承包商，有利于業(yè)主的總體把控和決策，提高工作效率。

④借助項目管理承包商專業(yè)的管理團隊和管理體系，組建強大的項目管理組織，減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，解決了工程建成后業(yè)主管理人員的“轉(zhuǎn)崗分流”問題。

在我國環(huán)境下應(yīng)用PMC 模式所遇到的問題有兩點：第一，PMC 模式作為新興的工程建設(shè)模式，在我國尚未形成完善的市場。能夠提供PMC 項目管理服務(wù)的承包商數(shù)量較少。第二，PMC 模式應(yīng)用存在信任危機。PMC 模式的核心價值在于業(yè)主對PMC 承包商信任，進而授予其管理權(quán)利。若業(yè)主不能將某些關(guān)鍵權(quán)力（如財務(wù)管理權(quán)力、合同簽訂權(quán)力）授予PMC 承包商，則在一定程度上限制了PMC 模式發(fā)揮作用的空間。

6 結(jié)論

綜上所述，在考慮石化工程建設(shè)項目具有技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、關(guān)聯(lián)范疇廣、集成程度高、質(zhì)量要求高、工程投資大、建造周期長等特點的情況下，選擇PMC 模式，有利于實施系統(tǒng)管理，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段管理的一致性，有利于彌補業(yè)主項目管理人才的不足，有利于避免建設(shè)期后業(yè)主大量管理人員分流的問題。針對PMC 模式存在的問題，建議通過項目管理關(guān)鍵崗位由業(yè)主方人員擔任，加強業(yè)主方對項目整體的掌控力度的方法，減輕或消除PMC 模式應(yīng)用存在的信任危機。通過上述讓出項目關(guān)鍵決策權(quán)的方法，并充分發(fā)揮PMC 承包商豐富的項目管理經(jīng)驗，有效實現(xiàn)項目成本、工期、質(zhì)量、安全及環(huán)境等各項目標，逐步獲取業(yè)主認可，進而培育和推廣PMC 模式，擴大其市場規(guī)模。