韓慶國，王光宗，江長宇（吉林夢溪工程管理有限公司， 吉林 吉林 132000）

現(xiàn)代意義上的工程建設(shè)項目管理是管理科學(xué)在實踐中應(yīng)用和發(fā)展的產(chǎn)物，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地實現(xiàn)工程建設(shè)項目是投資者的追求目標(biāo)。煉化工程建設(shè)項目投資規(guī)模大，涉及因素復(fù)雜，管理要求高。為了適應(yīng)市場需求，推進工程建設(shè)項目管理向科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化、專業(yè)化、效能化方向發(fā)展，全面提升工程建設(shè)項目管理水平，科學(xué)適用的項目管理模式對項目建設(shè)至關(guān)重要。

1 工程項目管理模式概述

綜合近幾年項目管理模式分析，我國煉化工程項目管理模式主要有業(yè)主＋項目管理承包（Project Management Contract，PMC）＋監(jiān)理＋設(shè)計-采購-施工總承包（Engineering Procurement Construction，EPC）模式，業(yè)主與項目管理公司聯(lián)合管理團隊（Integrated Project Management Team，IPMT）＋監(jiān)理＋EPC管理模式，傳統(tǒng)的業(yè)主＋監(jiān)理＋EPC/（E＋P＋C）管理模式等。

項目發(fā)包模式主要有：設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）分別發(fā)包，即E＋P＋C；設(shè)計、采購、施工一并發(fā)包，即EPC；設(shè)計、采購、施工中的兩項發(fā)包，包括“E＋PC”“EP＋C”。

在項目可行性研究階段或總體設(shè)計階段，業(yè)主應(yīng)根據(jù)項目特點和建設(shè)目標(biāo)要求，結(jié)合本單位人力資源能力、市場可獲得資源等條件，提出項目建設(shè)模式建議方案。

（1）投資規(guī)模大、一體化程度高、工藝技術(shù)復(fù)雜、實施環(huán)節(jié)多的大型煉油化工、液化天然氣（Liquefied Natural Gas，LNG）、油氣管道等項目，一般采用業(yè)主＋PMC（＋監(jiān)理）＋EPC模式；需要項目管理團隊（Project Management Team，PMT）或與專業(yè)項目管理公司組建IPMT的，采用PMT/IPMT＋監(jiān)理＋EPC模式。

（2）其他技術(shù)復(fù)雜的整裝油氣田地面建設(shè)、天然氣處理、大型煉油化工、大型油氣儲運、多個加油（氣）站等項目，一般采用業(yè)主＋監(jiān)理＋EPC模式。

（3）其他項目可采用“業(yè)主＋監(jiān)理＋E＋P＋C”“業(yè)主＋監(jiān)理＋EP＋C”“業(yè)主＋監(jiān)理＋E＋PC”“業(yè)主＋監(jiān)理＋EPC”等模式。

2 不同工程項目管理模式的特點及模式選擇

2.1 不同工程項目管理模式的特點

2.1.1 業(yè)主＋監(jiān)理＋EPC/（E＋P＋C）管理模式

在傳統(tǒng)的指揮部模式下，業(yè)主具有絕對控制權(quán)，管理界面簡單、清晰，決策快速，前期管理費用低。在此模式下，業(yè)主必須要有龐大的基建管理隊伍，項目結(jié)束后人員的安置問題多，風(fēng)險和責(zé)任須獨自承擔(dān)。

隨著企業(yè)定員的精簡及企業(yè)工程建設(shè)項目的減少，工程管理人員越來越少，近年來大型工程建設(shè)項目很少采用業(yè)主＋監(jiān)理＋EPC/（E＋P＋C）管理模式。

2.1.2 IPMT＋監(jiān)理＋EPC管理模式

這種模式下，由業(yè)主和項目管理公司組成IPMT，業(yè)主可以直接利用項目管理公司的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗，在短時間內(nèi)完成管理隊伍的組建并發(fā)揮團隊效應(yīng)，同時又不失去對項目的決策權(quán)。在項目建設(shè)周期內(nèi)，業(yè)主僅投入少量人員就可以保證對項目的控制，不必考慮項目完成后安置大量的參建管理人員，減輕一部分風(fēng)險和責(zé)任。

2.1.3 業(yè)主＋PMC＋監(jiān)理＋EPC管理模式

這種模式是從國外逐漸進入我國的，是把項目管理全部交給項目管理公司做，裝置建成后交給業(yè)主。這種模式可減輕業(yè)主風(fēng)險和責(zé)任，業(yè)主可將較多精力放在重大事項決策上，但業(yè)主對項目的控制力較弱，管理成本高，前期管理費用高。

2.2 工程項目管理模式的選擇

每種工程項目管理模式都有其自身的特點和不足，在實際應(yīng)用中，根據(jù)工程建設(shè)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜性、建設(shè)環(huán)境及建設(shè)單位管理能力，業(yè)主可選用不同的工程項目管理模式。

2.2.1 煉化工程建設(shè)項目管理模式選擇的因素

在對工程項目管理模式進行選擇時，不能單就工程項目管理模式本身的優(yōu)點和缺點來進行選擇，應(yīng)依據(jù)工程項目自身屬性、工程建設(shè)項目外部環(huán)境和建設(shè)單位管理等因素，在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上綜合考慮，根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。其中，項目自身屬性是項目管理模式選擇的關(guān)鍵因素，其次是工程建設(shè)項目外部環(huán)境因素和業(yè)主管理因素。

（1）項目自身屬性因素。項目管理模式選擇決策時需要從項目的經(jīng)濟屬性、規(guī)模大小、采用技術(shù)的難易程度，工程進度和工期控制、項目內(nèi)部依賴性、項目的不確定性等方面考慮，選擇相適應(yīng)的項目管理模式。

（2）工程建設(shè)項目外部環(huán)境因素。項目管理模式選擇決策時需要從實施過程中經(jīng)常受到的法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、國家政策、市場條件和征地、拆遷、移民、施工交通、水電供應(yīng)等建設(shè)環(huán)境以及其他自然因素的影響和制約等方面考慮，選擇相適用的管理模式，減少項目管理風(fēng)險。

（3）業(yè)主自身管理因素。項目管理模式選擇決策時需要從建設(shè)單位現(xiàn)有管理組織機構(gòu)、自身管理體系，自身管理團隊的能力、現(xiàn)有的信息化管理系統(tǒng)、人力資源、技術(shù)資源、目標(biāo)追求因素等方面考慮，選擇相適用的管理模式，保證工程建設(shè)目標(biāo)實現(xiàn)。

2.2.2 大型煉化項目管理模式的選擇

大型煉化工程建設(shè)項目，一是一體化程度高、項目投資大、建設(shè)周期長、參建單位多、管理要求高、建設(shè)難度大；二是大多數(shù)沒有老廠作為依托；三是工藝技術(shù)和大型設(shè)備制造及自動化控制技術(shù)要求高；四是生產(chǎn)準(zhǔn)備、開工協(xié)調(diào)復(fù)雜。

多年來，業(yè)主在工程建設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，在項目管理技術(shù)探索和實踐過程中，進行了“建管分開”及業(yè)主＋PMC＋EPC、IPMT＋監(jiān)理＋EPC等創(chuàng)新模式的嘗試，積累了寶貴經(jīng)驗，為煉化工程建設(shè)項目管理打下了良好的基礎(chǔ)。

大型煉化工程建設(shè)項目，無老廠依托時，一般建議采用業(yè)主＋PMC＋監(jiān)理＋EPC模式；當(dāng)有老廠依托但管理力量不足時，需要與項目專業(yè)管理公司組建IPMT的，建議采用IPMT＋監(jiān)理＋EPC模式。

目前國內(nèi)煉化工程建設(shè)項目管理大多采用IPMT＋監(jiān)理＋（E＋P＋C或EPC或E＋PC）模式，即業(yè)主與項目管理承包商組建IPMT項目部，對項目策劃、計劃、設(shè)計、采購、施工、試運行等全過程進行有效管理，控制工程的安全、質(zhì)量、進度和費用等關(guān)鍵要素，保證項目的順利實施。

3 近年來大型煉化項目管理模式的應(yīng)用

3.1 IPMT＋監(jiān)理＋EPC管理模式的應(yīng)用

3.1.1 項目管理思路

IPMT＋監(jiān)理＋EPC管理模式下，項目總體管理思路是以工程建設(shè)為中心，IPMT各方成員緊密協(xié)作、高度融合，項目管理崗位上的人員沒有身份的區(qū)別，建立共同的理念、目標(biāo)和工作準(zhǔn)則，形成合力，強業(yè)主、嚴(yán)監(jiān)理、實EPC，實施三個“一體化”，即工程建設(shè)管理一體化，建設(shè)生產(chǎn)一體化和制度流程、體系建設(shè)一體化。

（1）強業(yè)主。業(yè)主是項目建設(shè)的責(zé)任主體，是工程建設(shè)全過程組織、監(jiān)督、統(tǒng)籌和推進的領(lǐng)導(dǎo)（管理）核心。業(yè)主確定管理理念、管理原則、建設(shè)目標(biāo)、規(guī)章制度和管理流程，并對各級承包商的項目執(zhí)行情況進行嚴(yán)格的監(jiān)督、檢查、管理和考核；在界面協(xié)調(diào)、資金支持、現(xiàn)場施工條件和設(shè)備材料等方面為承包商提供保障。

（2）嚴(yán)監(jiān)理。監(jiān)理是業(yè)主責(zé)任的延伸。充分信任監(jiān)理，授權(quán)監(jiān)理，履行監(jiān)理職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主的管理體系，充分發(fā)揮監(jiān)理單位的“四管控”作用。

（3）實EPC。EPC承包商是項目建設(shè)的執(zhí)行責(zé)任主體。選擇經(jīng)驗豐富、技術(shù)過硬、管理能力強，能夠真正履約、真正負責(zé)的總承包商，嚴(yán)格落實業(yè)主的管理體系，推進自主管理，充分發(fā)揮建設(shè)模式的積極作用。

3.1.2 項目組織機構(gòu)

按照“精干高效、資源共享”的原則，項目一般采用矩陣式項目管理組織機構(gòu)，業(yè)主內(nèi)部采用IPMT＋PMT兩級管理。IPMT設(shè)置決策層、管理層和執(zhí)行層；PMT代表業(yè)主履行合同，承擔(dān)屬地管理主體責(zé)任，職能部門承擔(dān)直線責(zé)任和監(jiān)管責(zé)任。

3.1.3 相關(guān)方管理定位

（1）業(yè)主（IPMT）。負責(zé)項目建設(shè)的重大及關(guān)鍵問題決策，項目建設(shè)資金的落實，工藝技術(shù)、工程承包模式的選擇確定；對監(jiān)理單位、EPC承包商在工程建設(shè)過程中暴露的問題及矛盾等進行協(xié)調(diào)解決；對工程設(shè)計、采購、施工、健康-安全-環(huán)境（health，safety and environment，HSE）、質(zhì)量、進度、費用及合同的履行等進行有效控制。

（2）監(jiān)理單位。代表業(yè)主履行管理與監(jiān)督職能；按照合同約定，監(jiān)控設(shè)計、采購、施工、HSE、質(zhì)量、進度、費用及合同的履行。

（3）EPC承包商。是承包范圍內(nèi)項目建設(shè)的執(zhí)行責(zé)任主體，按照合同約定進行圖紙設(shè)計、物資采購及組織工程施工，建設(shè)符合業(yè)主要求的項目，保證工程安全、質(zhì)量和進度。

業(yè)主（IPMT）、監(jiān)理和EPC承包商是項目建設(shè)的命運共同體，充分發(fā)揮各方作用以形成合力，更好地實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)。

3.2 業(yè)主＋監(jiān)理＋ EPC（或E＋PC）管理模式的應(yīng)用

3.2.1 管理思路

業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負責(zé)制，一般實行業(yè)主＋監(jiān)理＋ EPC（或E＋PC）的管理模式，主要目的是做到目標(biāo)明確、責(zé)權(quán)清晰、信息暢通、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

3.2.2 組織機構(gòu)

項目工程建設(shè)由業(yè)主項目部代表進行項目建設(shè)的全面管理。項目部按矩陣式管理模式，設(shè)置決策層、管理層、控制層和執(zhí)行層。決策層由業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)班子組成。管理層設(shè)置項目經(jīng)理、副經(jīng)理?？刂茖釉O(shè)置若干管理部門，賦予適當(dāng)權(quán)限（包括合同簽訂、技術(shù)選擇、項目分部人員調(diào)整等相關(guān)業(yè)務(wù)），根據(jù)項目進展的不同階段提供相應(yīng)的技術(shù)支持。執(zhí)行層設(shè)置若干工程管理組，設(shè)組長、副組長及各專業(yè)工程師。

3.3 業(yè)主自主管理模式的應(yīng)用

3.3.1 管理思路

業(yè)主自主管理模式下，業(yè)主項目部負責(zé)對項目進行全過程管控，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)設(shè)計、采購和施工各方面的業(yè)務(wù)關(guān)系。

指揮層負責(zé)統(tǒng)籌項目建設(shè)，對項目重大調(diào)整等事項進行決策，把握項目建設(shè)整體方向并進行督查，研究及協(xié)調(diào)解決項目建設(shè)過程中涉及各級政府等機構(gòu)的重大問題。

決策層負責(zé)對項目在籌建、建設(shè)、開車和竣工期間的重大事項作出決策和決定，指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督管理層的工作。

管理層負責(zé)各方面的職能管理工作，落實決策層的指示，承擔(dān)項目建設(shè)的組織、指揮、協(xié)調(diào)和服務(wù)的管理職能。

執(zhí)行層負責(zé)項目的建設(shè)實施，依托監(jiān)理對各承包商（E＋P＋C、EPC和E＋PC）進行項目具體管控，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)。

3.3.2 組織機構(gòu)

業(yè)主項目部下設(shè)若干職能管理部門和項目分部，定義階段對項目采取弱矩陣管理，以職能部門為主導(dǎo)推進項目前期工作；實施階段對項目實行強矩陣管理，以項目分部為主導(dǎo)，作為項目推進的驅(qū)動力。

4 工程發(fā)包模式策劃

4.1 工程發(fā)包模式確定的原則

在遵守國家有關(guān)工程發(fā)包、分包的法律法規(guī)及有關(guān)規(guī)章制度的前提下，結(jié)合項目特點和現(xiàn)場實際管理需要，業(yè)主選擇項目工程的發(fā)包模式應(yīng)堅持如下原則：

（1）工程發(fā)包提前策劃，合理劃分標(biāo)段，優(yōu)化承包商組合，以有利于工程管理、施工組織合理、工程量相對均等為原則；

（2）工程承包模式最大限度地采用EPC承包模式，EPC承包商工作范圍內(nèi)的專業(yè)分包應(yīng)與EPC承包商直接簽訂合同；

（3）結(jié)合項目特點，充分考慮各類裝置的特殊性，在EPC承包模式不適用的情況下，根據(jù)工程具體特點，采用E＋PC或其他承發(fā)包模式。

在前期工程、施工準(zhǔn)備階段，為保證進度，對采購工作量小的工程內(nèi)容，可采用E＋P＋C的發(fā)包模式。對于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備采購工作量大，同時不具備EPC發(fā)包條件的工程內(nèi)容，可采用E＋PC的合同承包模式。對于引進設(shè)備、非標(biāo)設(shè)備采購量大的工程內(nèi)容，可采用EP＋C合同承包模式。

4.2 常見項目承包模式的選擇

4.2.1 E＋P＋C模式

對于業(yè)主管理能力強、有豐富的管理經(jīng)驗、采購運行體系良好、總承包能力弱的項目，及設(shè)備材料比較單一的公用工程類以及改造項目，可采取E＋P＋C這種傳統(tǒng)的發(fā)包模式。若項目總投資大、主要裝置多，業(yè)主需要建立龐大的采購管理團隊，工作量巨大，管理成本高。

4.2.2 EPC總承包模式

EPC的發(fā)包模式是目前國內(nèi)應(yīng)用最為廣泛的發(fā)包模式。EPC模式適用于設(shè)計技術(shù)成熟、專業(yè)性較強的主要工藝裝置，但要依據(jù)總承包單位的業(yè)績和管理能力進行選擇。

4.2.3 E＋PC模式

E＋PC模式充分發(fā)揮設(shè)計方和承包方各自的優(yōu)勢，縮小業(yè)主管理范圍，加強采購施工的有效銜接；適用于設(shè)計相對簡單的公用工程、建筑工程。為保證設(shè)備、材料的采購質(zhì)量，PC承包單位可選擇集團內(nèi)施工經(jīng)驗豐富的施工企業(yè)。