王朝暉 譚學(xué)軍 龔正軍

中國(guó)建筑第五工程局有限公司 湖南 長(zhǎng)沙 410004

20世紀(jì)80年代初，我國(guó)化學(xué)工業(yè)部首先在設(shè)計(jì)單位探索工程總承包模式，經(jīng)過30多年的探索與發(fā)展，在工業(yè)領(lǐng)域工程總承包模式日趨成熟。2016年以來，我國(guó)加大了在房屋建筑和市政工程領(lǐng)域的工程總承包推廣力度，工程總承包模式進(jìn)入了全面發(fā)展階段[1]。2019年12月，在經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間征求意見修改的基礎(chǔ)上，國(guó)家住建部和發(fā)改委聯(lián)合發(fā)布了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》，規(guī)范了工程總承包項(xiàng)目的發(fā)布、承包和實(shí)施，推動(dòng)了房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的工程總承包增長(zhǎng)。在這種形勢(shì)下，大型的設(shè)計(jì)企業(yè)、施工企業(yè)都在努力探索向工程總承包企業(yè)的轉(zhuǎn)型，都將這種轉(zhuǎn)型視為企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路[2-3]。本文就施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、面臨的重大問題及對(duì)策作初步分析與探討。

1 施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

一般認(rèn)為，單一責(zé)任主體、固定總價(jià)、設(shè)計(jì)主導(dǎo)、設(shè)計(jì)與采購(gòu)施工深度融合是工程總承包的4個(gè)本質(zhì)條件。下面就從這4個(gè)方面，分析施工企業(yè)相較于設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程總承包公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

1）在單一責(zé)任主體方面，施工企業(yè)相較于設(shè)計(jì)企業(yè)具有更大的優(yōu)勢(shì)。建設(shè)方之所以采用工程總承包模式，主要是為了控制建設(shè)工程的風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)向工程總承包方轉(zhuǎn)移，既然要向工程總承包轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，自然就應(yīng)考慮其風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。在我國(guó)，施工企業(yè)的規(guī)模與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于設(shè)計(jì)企業(yè)，這就可以在工程總承包項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)中最大程度地得到建設(shè)方的青睞，從而不斷獲得工程總承包項(xiàng)目，推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

2）在固定總價(jià)方面，施工企業(yè)相較于設(shè)計(jì)企業(yè)，既有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在對(duì)固定總價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于設(shè)計(jì)企業(yè)，從而更敢于承擔(dān)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)；劣勢(shì)主要表現(xiàn)在施工企業(yè)習(xí)慣于按圖計(jì)量計(jì)價(jià)的傳統(tǒng)做法，面對(duì)固定總價(jià)從心理上要比設(shè)計(jì)企業(yè)更難以適應(yīng)。二者在工程總價(jià)的估價(jià)能力方面，都存在較大的缺陷。但總體而言，施工企業(yè)的優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)。

3）在設(shè)計(jì)主導(dǎo)方面，施工企業(yè)處于絕對(duì)的劣勢(shì)。由于缺乏設(shè)計(jì)能力與經(jīng)驗(yàn)，在工程投標(biāo)時(shí)，施工企業(yè)就不得不同設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行合作或組成聯(lián)合體，以完成投標(biāo)文件的設(shè)計(jì)部分。對(duì)于方案設(shè)計(jì)已經(jīng)確定的工程，這種劣勢(shì)也許稍小，而對(duì)于設(shè)計(jì)方案未確定的工程，施工企業(yè)的劣勢(shì)將更加明顯。

4）在設(shè)計(jì)與采購(gòu)施工深度融合方面，施工企業(yè)具有較大的優(yōu)勢(shì)。首先，施工企業(yè)具有豐富的施工階段的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)方更放心將工程項(xiàng)目交給施工企業(yè)去管理；其次，施工企業(yè)在采購(gòu)的途徑、資源與經(jīng)驗(yàn)方面都要優(yōu)于設(shè)計(jì)企業(yè)；再次，施工企業(yè)也更習(xí)慣于同設(shè)計(jì)企業(yè)打交道，從而在實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與采購(gòu)施工深度融合方面獲得較大的優(yōu)勢(shì)。

總之，在我國(guó)現(xiàn)行條件下，大型施工企業(yè)相較于設(shè)計(jì)企業(yè)在轉(zhuǎn)型為工程總承包公司的競(jìng)爭(zhēng)中，具有較大的優(yōu)勢(shì)。施工企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)向工程總承包公司轉(zhuǎn)型。

2 施工企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的問題與對(duì)策

2.1 面臨的問題

施工企業(yè)轉(zhuǎn)型雖有優(yōu)勢(shì)，但也面臨諸多問題：

1）工程開發(fā)與設(shè)計(jì)資源短缺問題。工程總承包企業(yè)實(shí)際承擔(dān)了傳統(tǒng)的工程開發(fā)商、設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)的相關(guān)工作，對(duì)于施工企業(yè)來說，其資源都集中在施工階段的相關(guān)內(nèi)容上，對(duì)工程前期的報(bào)規(guī)報(bào)建工作、勘察工作、設(shè)計(jì)工作，既缺乏資源又缺乏經(jīng)驗(yàn)。如何在較短的時(shí)間內(nèi)，積累相關(guān)資源并整合使之能支撐項(xiàng)目實(shí)施，是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大問題。

2）工程估價(jià)問題。施工企業(yè)在傳統(tǒng)的施工總承包項(xiàng)目中，已經(jīng)習(xí)慣了按圖施工、按圖計(jì)量計(jì)價(jià)的工作程序。而對(duì)于工程總承包項(xiàng)目，這套工程程序完全被顛覆了，因?yàn)樵谧钚枰纼r(jià)的時(shí)候（如投標(biāo)階段），根本就無圖可算。如何根據(jù)建設(shè)方的工程需求估算工程造價(jià)，如何將中標(biāo)后的合同價(jià)分解為各個(gè)單位工程、各個(gè)專業(yè)工程的造價(jià)，并以之進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，對(duì)施工單位來說，都是全新的課題。

3）項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置問題。這是施工企業(yè)承接到工程總承包項(xiàng)目后面臨的首要問題，即如何組建工程總承包項(xiàng)目部？對(duì)于施工企業(yè)來說，按照常規(guī)的施工總承包項(xiàng)目來組建項(xiàng)目部，或者在項(xiàng)目部中增加1～2個(gè)設(shè)計(jì)管理人員來催圖，這是首先想到的組建方法。工程經(jīng)驗(yàn)表明，這種以不變應(yīng)萬變的做法是行不通的，付出的代價(jià)極大：施工企業(yè)原來經(jīng)常抱怨的建設(shè)工程手續(xù)不全、圖紙一改再改、分包方招標(biāo)不及時(shí)等問題都在作為工程總承包商的自己身上重演了，從而造成工程延期、質(zhì)量缺陷、效益不佳。如何界定工程總承包項(xiàng)目的管理工作，并將這些工作進(jìn)行分工、設(shè)置合適的崗位與部門來承擔(dān)這些工作，需要在實(shí)踐中不斷總結(jié)與改進(jìn)。

4）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。工程總承包企業(yè)不同于施工企業(yè)，其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)自然也不能完全套用原施工企業(yè)的構(gòu)架，企業(yè)原有的部門設(shè)置、崗位設(shè)置、管理制度與流程都需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。如何設(shè)置工程總承包企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的有效管理，更是一個(gè)深刻的問題。

2.2 對(duì)策

1）工程總承包企業(yè)應(yīng)建立不同于施工總承包業(yè)務(wù)的工程估價(jià)體系與工作制度。在施工總承包業(yè)務(wù)的估價(jià)方面，我國(guó)主要執(zhí)行GB 50500—2013《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》[4]。該規(guī)范的基本思想是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，建設(shè)方承擔(dān)工程量的風(fēng)險(xiǎn)，施工企業(yè)承擔(dān)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，這也是與我國(guó)設(shè)計(jì)施工分離、多責(zé)任主體的工程建設(shè)模式相適應(yīng)的。工程總承包業(yè)務(wù)將設(shè)計(jì)、施工融為一體，由單一責(zé)任主體采用總價(jià)合同形式承擔(dān)工程建設(shè)設(shè)計(jì)采購(gòu)與施工方面的風(fēng)險(xiǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)量大大增加，特別是工程估價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)更加明顯。因?yàn)樵谕稑?biāo)階段沒有圖紙，無法計(jì)算工程量，只能根據(jù)類似工程估算工程量，從而進(jìn)行工程估價(jià)，這比按圖計(jì)量的要求要高得多。工程總承包企業(yè)需要建立與之適應(yīng)的估價(jià)體系與工作制度。要建立各類工程的造價(jià)資源庫(kù)，為工程估價(jià)提供基礎(chǔ)支持；要培養(yǎng)一批適應(yīng)新的工程估價(jià)模式的工程造價(jià)人員；最重要的是要對(duì)各階段的設(shè)計(jì)成果快速估算其造價(jià)并進(jìn)行分析，以便反饋給設(shè)計(jì)部門以實(shí)現(xiàn)限額設(shè)計(jì)。

2）建立與工程總承包項(xiàng)目管理工作相適應(yīng)的項(xiàng)目部是工程總承包企業(yè)面臨的首要問題。從理論上來說，工程總承包項(xiàng)目部只需行使總承包管理職責(zé)，各專業(yè)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工任務(wù)都可通過分包實(shí)施，總承包項(xiàng)目部只需建立相應(yīng)的管理部門與崗位對(duì)分包商進(jìn)行管理即可。但是由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的工程總承包企業(yè)，主要的施工業(yè)務(wù)大都由自身承擔(dān)。在這種情況下，可將自營(yíng)施工業(yè)務(wù)的實(shí)施，另建施工項(xiàng)目部，同其他分包商一樣納入到總承包項(xiàng)目部的管理范圍內(nèi)，從而形成“兩層分離”的管理模式?！皟蓪臃蛛x”模式從理論上來看非常完美，但現(xiàn)階段在實(shí)踐中卻存在很大困難：首先是施工總承包常規(guī)做法的巨大慣性，使施工總承包項(xiàng)目部的組織自然而然移植到了工程總承包項(xiàng)目部；其次是人才資源短缺問題，現(xiàn)有施工總承包企業(yè)從項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目部核心管理崗位，如設(shè)計(jì)經(jīng)理、計(jì)劃經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理都極為短缺，難以支撐總承包管理項(xiàng)目部。因此，對(duì)施工總承包企業(yè)來說，從現(xiàn)有條件出發(fā)，可以實(shí)行2種項(xiàng)目部組織模式：一種是當(dāng)EPC項(xiàng)目工程業(yè)態(tài)多（如包含房建、市政等）、工程量大、組織復(fù)雜時(shí)，宜采用“兩層分離”模式；另一種是當(dāng)工程業(yè)態(tài)單一（如只包括住宅）且工程量不太大時(shí)，可采用“非兩層分離”模式，即以施工總承包項(xiàng)目部的組織模式為基礎(chǔ)，增加工程總承包核心管理部門與崗位，以組建項(xiàng)目部。這些核心部門與崗位應(yīng)包括：工程合規(guī)性手續(xù)管理部門與崗位、設(shè)計(jì)管理部門與崗位、計(jì)劃管理部門與崗位、采購(gòu)管理部門與崗位、商務(wù)合約管理部門與崗位等。

3）調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與管理制度，以適應(yīng)對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)的管理。施工型工程總承包公司應(yīng)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)部門和崗位的管理職能進(jìn)行清理，補(bǔ)充完善與工程總承包管理相適應(yīng)的崗位，主要應(yīng)包括：

① 工程合規(guī)性手續(xù)管理部門：主要監(jiān)督各個(gè)項(xiàng)目的合規(guī)性手續(xù)辦理，如建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、施工許可證等工作的管理。

② 設(shè)計(jì)管理部門：主要從事設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)管理。工程總承包公司的設(shè)計(jì)部門既不應(yīng)是純粹的設(shè)計(jì)院，也不應(yīng)是純粹的管理部門，其職能應(yīng)被定義為設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)管理并重。在工程投標(biāo)階段，主要從事設(shè)計(jì)投標(biāo)；在設(shè)計(jì)階段，具體的設(shè)計(jì)工作可采用設(shè)計(jì)分包的方法解決，設(shè)計(jì)部門應(yīng)參與設(shè)計(jì)全過程，主要從事設(shè)計(jì)咨詢與管理工作，充當(dāng)設(shè)計(jì)分包商的咨詢者、監(jiān)督者；在施工階段，設(shè)計(jì)部門應(yīng)主要從事現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，充當(dāng)設(shè)計(jì)代表的角色；設(shè)計(jì)部門應(yīng)高度重視概預(yù)算控制工作，配置概預(yù)算崗位，主要負(fù)責(zé)中標(biāo)價(jià)分解與限額設(shè)計(jì)。

③ 采購(gòu)管理部門：主要在企業(yè)層面統(tǒng)一從事專業(yè)分包、物資設(shè)備的采購(gòu)招標(biāo)。施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的工程總承包公司還需對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行清理、補(bǔ)充與工程總承包相關(guān)的制度，以保證管理職能的落實(shí)，如對(duì)中標(biāo)總價(jià)的分解與限額設(shè)計(jì)制度、設(shè)計(jì)技術(shù)指導(dǎo)書的編制管理制度、對(duì)各階段設(shè)計(jì)成果的評(píng)價(jià)制度等。總之，施工企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程總承包公司，需要對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理制度進(jìn)行重構(gòu)。

3 結(jié)語

1）我國(guó)工程總承包的模式得到了飛速發(fā)展，其市場(chǎng)前景非常廣闊，傳統(tǒng)的施工企業(yè)需盡快適應(yīng)這種變化，主動(dòng)作為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型以求得發(fā)展。

2）施工企業(yè)向工程總承包公司轉(zhuǎn)型相較于設(shè)計(jì)企業(yè)更具有優(yōu)勢(shì)，更容易獲得業(yè)主的信任。

3）施工企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)到自身轉(zhuǎn)型的劣勢(shì)，有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目部組織模式、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理制度進(jìn)行重構(gòu)，以順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。