梁創(chuàng)卓

（廣西物港投資有限公司，廣西 南寧 530012）

0 引言

近些年來，EPC 工程總承包模式不斷完善，由于該模式具有較多的優(yōu)點，項目業(yè)主及承包商大多選擇運用此模式進行工程建設。在運用該模式時，可以明確項目最終價格以及工期，進而減少因為不確定性因素導致的施工風險，有利于業(yè)主規(guī)避風險，縮短建設周期，為工程建設提供保障，提升業(yè)主的投資效益。

1 項目完成情況概述

首先，實現(xiàn)了物港速度。五象汽車生活廣場項目代表了物港甚至機電集團的形象，工程的安全快速完成體現(xiàn)了物港速度。二期項目歷時13 個月完成了近13萬m2的建設任務。裝修工程歷時5 個月完成近5 萬m2的公共區(qū)域裝修。工程的量之大、時間之短都創(chuàng)造了歷史之最。其次，應對復雜局面的攻堅能力凸顯。整個項目建設中存在工期短、任務重的問題，現(xiàn)場施工單位和人員數(shù)量較多，工程建設繁重，情況較為復雜。工程部在實踐中鍛煉和加強了解決問題的能力，通過制定及落實系統(tǒng)而有效的管控措施，確保了各項工作、工程有序開展，工作面有交叉而不干擾。工程人員加強管控工作，及時的處置暴露出來的安全隱患，在出現(xiàn)問題時，能夠做好記錄和協(xié)調(diào)工作，最終順利完成了攻堅任務。

2 項目實施過程中存在的風險

2.1 合同風險

總承包合同涉及較多的環(huán)節(jié)，如采購、設計、施工及驗收等，內(nèi)容較多，具有較強的復雜性，一些條件很難控制。合同如果缺乏細致的管理機制，就會影響到合同監(jiān)督人員的工作，無法依據(jù)合同要求實施監(jiān)督，不能約束操作人員的行為，可能產(chǎn)生由于不按要求操作而引發(fā)事故的問題。若是業(yè)主與總承包商對于合同產(chǎn)生爭議，會給雙方之間的關系帶去消極影響，不利于工程建設時間及成本的管控[1]。如果項目建設失敗，必然會影響到雙方企業(yè)的信譽和影響力，要想避免這種問題的產(chǎn)生，就要控制合同風險。

2.2 設計風險

設計是總承包方需要負責的內(nèi)容之一，圖紙的質(zhì)量以及進度對于項目整體的質(zhì)量及進度具有重要影響。圖紙風險包括：由于圖紙質(zhì)量不符合要求、由于總承包單位降低設計標準出圖導致的安全風險、投標單位是否有能力按要求提供專業(yè)的施工圖設計服務、投標單位是否能夠提供全專業(yè)設計統(tǒng)籌及協(xié)同的設計管理服務。

2.3 采購風險

在EPC 總承包項目中，總承包負責采購，部分合同總承包方出于經(jīng)濟效益的目的，降低對于設備及材料質(zhì)量的標準，使得項目建設質(zhì)量受到了消極影響，會提升后期運行及維護工作的難度，同時增加建設成本。

2.4 施工風險

這一風險需要先考慮設計圖紙是否詳細、是否讓雙方認可，業(yè)主對于設計底稿進行調(diào)整、過于干擾工程等，這些都會影響到工程項目的成本及建設時間[2]。除此之外，在工程施工中，施工單位的專業(yè)性同樣具有重要影響，如果其缺乏較強的專業(yè)能力，就會給業(yè)主帶來新的風險，如施工人員技術水平是否符合標準的風險、管理人員廉政風險、設備性能風險、監(jiān)督管理人員檢驗能力風險等。由于人為因素導致項目建設時間延長、質(zhì)量不符合要求，需要重新檢施工或終止合同，這些都要求業(yè)主應對。

2.5 變更與其他風險

EPC 工程總承包模式下，設計工作主要由總承包方負責，和以往的承包模式相比，總承包方取代了業(yè)主

方在造價控制中的主體性。一些總承包方出于利益考慮，產(chǎn)生一些不良行為，如施工中有意地增加設計變更、調(diào)整招標文件中缺乏清楚規(guī)定的工程量清單等，使得工程項目造價增加，無法有效地控制合同總價[3]。

3 項目工作經(jīng)驗與存在的不足

3.1 目標管理

在項目建設期間，工程部組織所有管理人員，按照施工合同的要求，依據(jù)公司下達的年度工作任務及工程實際情況，基本完成各項目標管理（質(zhì)量、進度、安全、成本及現(xiàn)場文明施工），然而依然存在一些問題，主要體現(xiàn)在：首先，沒有預留足夠的工程試車時間及驗收時間就交付使用。實際完工時間距開業(yè)只有72h，無法依據(jù)原定計劃試運行各種系統(tǒng)、單機無負荷試車，導致使用后產(chǎn)生一些問題，維保責任模糊，問題解決難度較大。其次，對施工單位的合同約束不夠。因為對工程完工時間提出了要求，施工單位以此提出了一些有利于對方的施工條件，想要提升效益，導致施工管理工作比較被動。再次，目標管理管控不足。在EPC 項目管理中，業(yè)主方的管理是核心管理，承包方的管理重點是項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部通過有效地控制管理，把設計、采購、施工、試車等工程所有要素環(huán)節(jié)結(jié)合起來，向業(yè)主交合格工程，其難點在于把工程各環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來，主要難點體現(xiàn)在以下兩個方面：①承包方并沒有全面的落實目標管理、協(xié)調(diào)統(tǒng)籌等工作，參與積極性較低。并未立足于優(yōu)化設計圖、節(jié)約造價角度上實施管理，沒有將各分包單位結(jié)合起來進行統(tǒng)一安排，存在各自施工的問題，單位內(nèi)的溝通不到位；②業(yè)主方并未采取合理的目標控制手段管理控制項目目標進度。

3.2 全過程計劃管理方面的問題

在該項目施工的過程管理中沒有從源頭把控，導致各方面比較被動。在項目決策及立項報批環(huán)節(jié)產(chǎn)生多次變更，導致項目管理難度提升。立項時定位是以銷售建筑材料為主的建材市場；通過市場調(diào)查后改為以汽車貿(mào)易為主的物流園項目；此后加入了文旅板塊，定位為五象汽車生活廣場項目。另外，施工圖發(fā)生了變化。從此前的南寧國際綜合物流園三期變更為南寧國際綜合物流園三期汽貿(mào)綜合服務體項目。由于施工圖發(fā)生變化，導致各個階段需要做出調(diào)整，難度較大，每次變化都會影響到工程建設的質(zhì)量、安全、效率和造價[4]。

該項目土建部分采取EPC 模式，裝修部門采取傳統(tǒng)模式，二者在交替及交叉施工中的連接存在盲區(qū)。項目一期采用完整的EPC 管理模式，各項工作有序的交叉施工。但是主要問題在于設計的優(yōu)化上，在屋面作法中采用了中南標準圖集作法，以設計符合規(guī)范并不違規(guī)為由，不同優(yōu)化屋面設計做法，結(jié)果導致一期屋面漏水不斷，產(chǎn)生了較多的質(zhì)量問題。二期土建項目更換了設計院，與實際EPC 模式有較大的差距。設計的主導權由業(yè)主把控，合作模式基本屬于傳統(tǒng)業(yè)管模式，導致二期的設計與施工在協(xié)調(diào)、控制難易程度和配合度上沒有一期采用EPC 模式高。

3.3 質(zhì)量管理方面的問題

項目采用現(xiàn)場制作實體交付樣板制度和掛牌驗收制度，但是沒有將施工道路、消防、地下室消耗、臨電的永臨結(jié)合。實施永臨結(jié)合，能夠減少措施成本，一次成型減少后期施工質(zhì)量問題。目前有爭議的是二層結(jié)構板防水問題，一二層結(jié)構板由于設計按照不防水作法，處理漏水問題要收費。

4 項目業(yè)主的管控措施研究

4.1 招標管控要點

業(yè)主方應該提升對工程總承包模式的認知水平，明確其重要性以及目的。由于這類型項目對總承包單位提出了較高的要求，主要體現(xiàn)在技術和投標資格方面，對此，業(yè)主應該選擇合理的發(fā)包方式。對于建設安裝費用投資估算高，同時具有較大技術難度、系統(tǒng)性較強、建設時間緊的項目，可采取EPC 發(fā)包方式；對于建設安裝費用投資估算較少、技術要求較低的項目，可采取以往的施工總承包模式，禁止不合理的套用EPC 發(fā)包模式，提升發(fā)包項目的競爭性。通過這樣的方式不僅可以減少投資成本，還能給當?shù)亟ㄖ髽I(yè)提供良好的生存環(huán)境，促進建筑行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。工程包總承包招標條件，包括可研報告批復階段和初步設計批復階段發(fā)包，業(yè)主需結(jié)合項目的情況，依據(jù)自身項目管理控制能力，合理的確定EPC 招標條件。針對項目管理能力有限的業(yè)主，可以在初步設計批復階段就采取這樣的方式發(fā)包，由于在該招標條件下，初步設計文件和投資估算基本上已經(jīng)明確，可以減少后續(xù)投資管理控制的風險。

4.2 造價管控要點

在EPC 工程總承包項目管控中，造價管理是一個重要的組成部分，管理的效果關系到建設成本以及投資效益，是管理工作中的重難點。造價管理可以分成兩部分，一部分是單價管理，另一部分是工程量管理，滲透在項目建設的各個環(huán)節(jié)中，具體步驟如下。

（1）合理確定合同價模式。其和設計深度有關系，主要可以分成3 類：①模擬清單招標、有限固定總價模式；②模擬清單招標、固定單價模式；③限額設計招標、標后模擬清單固定單價模式。業(yè)主可結(jié)合EPC 工程總承包項目設計的深度狀況，合理地選擇合同價模式，雖然住建部門提倡在初步設計階段，發(fā)包的項目應該運用固定總價方式，然而在具體的操作中，由于一些因素，如初步設計缺乏深度等，導致業(yè)主方與總承包方的管控風險較大，在EPC 模式還沒有完全成熟，標后管理規(guī)定不完善的背景下，當前的初步設計批復階段發(fā)包的項目可以運用固定單價合同模式，至于單價，應該依據(jù)總承包方投標環(huán)節(jié)標價的模擬清單，對其中沒有列出的項目，在合同中明確相關的內(nèi)容，如機械、材料和人工套價依據(jù)、計量定額、風險范圍，結(jié)合實際的工程量情況進行結(jié)算。

（2）清楚規(guī)定設計違約責任。為了加強對EPC 項目造價的管理和控制，業(yè)主方需要在招標合同中清楚地界定總承包方設計違約責任，如超出標準、概算、規(guī)模的設計，在各方面設計以及預算編制結(jié)束后，業(yè)主方可以組織有關專業(yè)的專家，如造價、設計專家等，論證階段性成果文件，防止產(chǎn)生過度設計或不平等設計的問題。

（3）落實好隱蔽工程的計量工作。要想提升造價管理控制的有效性，就要注意隱蔽工程量，業(yè)主方需加大隱蔽工程項目管理的力度，對于關鍵節(jié)點隱蔽工程的建設，業(yè)主方應保證監(jiān)理單位或項目部人員在旁監(jiān)督，可以實施值班制度，落實好驗收管理工作。當總承包方申請隱蔽工程當期進度款時，業(yè)主方應該讓其提供和當期計量內(nèi)容有關的影像材料，能夠證明關鍵工序和成型之后的照片，照片拍攝時要注意涵蓋周邊的環(huán)境背景。

（4）引入全過程咨詢服務。近些年來，隨著國家有關部門發(fā)布的文件內(nèi)容，全過程咨詢得到了顯著的發(fā)展，已經(jīng)變成EPC 工程總承包模式中的重要組成部分，業(yè)主方需要基于政策的引導，積極的和全過程咨詢單位合作，加強其對于項目造價方面的管理，在設計、施工組織方案制定、計價套價、結(jié)算、工程量認定方面提供優(yōu)質(zhì)的服務，優(yōu)化項目的造價管理效果。需要注意的是，業(yè)主方要注重對于全過程咨詢單位實施廉政監(jiān)督。

另外，還該注重EPC 概算與施工圖預算銜接的問題，施工圖預算之所以容易超出概算范圍，主要是因為原概算是按照指標法進行編制的，不能真實的體現(xiàn)出施工圖預算情況，同時施工圖預算又與后期的業(yè)態(tài)布局有關，這就需要結(jié)合具體情況，及時的做出完善，避免出現(xiàn)超概算的問題。

4.3 質(zhì)量管控要點

只有落實好質(zhì)量的管理控制，才能讓業(yè)主在項目管理中更好的發(fā)揮作用。質(zhì)量管理控制工作滲透在項目建設的各個階段中。在質(zhì)量管理控制中需要注意以下3 點：①構建完善管理機構。業(yè)主方需要設置管理機構，其不僅要負責監(jiān)督監(jiān)理和施工單位的工作情況，還要辦理項目建設中的報批及審批手續(xù)，組織有關單位實施設計交底，促進工程建設的有序開展，采取責任制度，將責任落實到個人身上，清楚劃分其義務及權利，由項目的負責人承擔工程質(zhì)量責任。②注重培訓工作。為了促進項目管理工作的有序開展，業(yè)主方需要注重提升項目管理人員的素質(zhì)水平，積極地組織其進行教育培訓，不斷提升其業(yè)務能力，在各施工節(jié)點之前，邀請專業(yè)技術人員實施技術交底，培訓管理控制的重點，確保人員準確地把握質(zhì)量檢查驗收的關鍵點，側(cè)重于監(jiān)督檢查容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)，為項目建設質(zhì)量的提升提供人才保證。③加強先進技術的應用[5]。在EPC 工程總承包項目建設中，業(yè)主方需要注重先進技術的應用，例如利用遠程監(jiān)控設備實時監(jiān)控項目參與人員到場工作的狀況和現(xiàn)場施工質(zhì)量，通過采取合理的措施，例如各項目安裝一定數(shù)量的遠程監(jiān)控探頭，連接到質(zhì)量管理部門，這樣質(zhì)量管理人員可以實施遠程監(jiān)控，需要在項目部人員的簽到鏡頭處安裝一個探頭，剩下的探頭可以安裝在高處，確保能夠覆蓋施工范圍。

5 結(jié)語

綜上所述，在EPC 模式下，為了促進工程的有序建設，完成相關的建設目標，提高投資效益，業(yè)主就要發(fā)揮出自身的作用，加強對工程的管理控制工作。相較于以往的工程承包方式，工程總承包模式具有優(yōu)勢，能夠提升項目建成過程的效益，減少業(yè)主要承擔的施工風險，有效的監(jiān)督管理施工，在確保工程建設質(zhì)量的基礎上，最大程度地控制及減少建設成本，提高項目的建設效益。另外，業(yè)主參與項目管理的積極性會得到提升，且造價過程更清楚，可以減少投資中的風險，提高投資效益。通過業(yè)主方有效的管控，可以更好的發(fā)揮出該模式的作用。