摘 要：由于當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)和商品經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，公司在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力度日益增大，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)成本的控制對于各行各業(yè)尤為重要。如何降低成本，獲得更大的盈利，對企業(yè)內(nèi)部的成本管理體系提出了挑戰(zhàn)。責(zé)任成本會計作為企業(yè)責(zé)任中心的一個分支系統(tǒng)，對加強(qiáng)企業(yè)的成本控制，降低企業(yè)成本來說是不可或缺的。然而責(zé)任成本會計在我國起步較晚，在理論基礎(chǔ)和實際應(yīng)用當(dāng)中還存在許多缺陷。本文通過責(zé)任成本會計在Y集團(tuán)中的研究，探究責(zé)任成本會計的實際應(yīng)用狀況，找出在實際應(yīng)用中所存在的問題并提出相應(yīng)的對策，旨在推動責(zé)任成本會計在企業(yè)應(yīng)用中的發(fā)展，從而加強(qiáng)企業(yè)對成本的控制，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，推動企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：責(zé)任成本會計；成本控制；責(zé)任意識

一、責(zé)任成本會計在Y集團(tuán)中的應(yīng)用

Y集團(tuán)作為一家以制造業(yè)為主的公司，成本的控制可以有效地提升Y集團(tuán)的盈利空間，增強(qiáng)盈利能力。Y集團(tuán)通過實施責(zé)任成本控制，加強(qiáng)對成本核算與預(yù)算的控制，通過把生產(chǎn)經(jīng)營中的每一環(huán)節(jié)都責(zé)任到人的成本管理模式，使得Y集團(tuán)的成本降低，增加盈利占比。在制度上，Y集團(tuán)確定實行事業(yè)部制改革，集團(tuán)被劃分為小的事業(yè)部，被劃分的事業(yè)部擁有相對獨立的經(jīng)營權(quán)，不僅是Y集團(tuán)的利潤中心，又是產(chǎn)品或市場的相關(guān)責(zé)任單位。形成了有效的內(nèi)部控制體系，Y集團(tuán)內(nèi)部控制體系本質(zhì)上就是放權(quán)給二級事業(yè)單位，讓其自主經(jīng)營，但是要做到權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，同時重要決策依然在總部。在2012年Y集團(tuán)又進(jìn)行了市場部制改革，取消二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的設(shè)立，各個部門直接向集團(tuán)總部匯報。有利于集團(tuán)財務(wù)部及時接收信息，減少了財務(wù)核算與預(yù)算的時間差所導(dǎo)致的信息不對稱，并在基層加強(qiáng)員工與生產(chǎn)之間的聯(lián)系。

（一）建立了以各個事業(yè)部為主的獨立責(zé)任中心

建立以責(zé)任成本會計為主的管理體系要科學(xué)合理地劃分責(zé)任中心，通過責(zé)任中心使得企業(yè)內(nèi)各個部門和員工在各自的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，明晰各自的工作，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)積極運作。Y集團(tuán)在2012年事業(yè)部制改革過程中，把Y集團(tuán)以總部為主的集權(quán)不斷分權(quán)，每一個事業(yè)部都是獨立的利潤中心，擁有獨立自主的經(jīng)營能力，從而改變了Y集團(tuán)缺乏管理以及責(zé)任無法確認(rèn)的核心問題。改革后，經(jīng)營的管理層和各級管理人員真正地實現(xiàn)了職、權(quán)、責(zé)的明確與對等，從制度上加強(qiáng)了對企業(yè)的管控，保證企業(yè)平穩(wěn)有序地發(fā)展。同時加強(qiáng)了對內(nèi)部成本的控制，把責(zé)任落實到人，樹立了全體“一盤棋”思想，形成了責(zé)任共同體，每個人都是企業(yè)的一分子，都會對企業(yè)的成本和盈利產(chǎn)生影響。

（二）加強(qiáng)責(zé)任考核制度實施，推行多元化的激勵機(jī)制

為了落實企業(yè)的責(zé)任成本考核，在公司內(nèi)部對各個層級都有嚴(yán)格要求的績效指標(biāo)，并制定了《Y崗位任務(wù)績效指標(biāo)》與《干部績效考核管理辦法》等相關(guān)制度對員工進(jìn)行考核，將績效考核與員工的切身利益相掛鉤，公司各個職能部門的責(zé)任主體都確立了指標(biāo)、考核要求、考核目的。與此同時，嚴(yán)厲的考核也應(yīng)運而生。由于Y集團(tuán)各個事業(yè)部獨立自主經(jīng)營，因此責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組由各個事業(yè)部組成，對相關(guān)項目進(jìn)行整體的考核，并進(jìn)行評分。Y集團(tuán)通過股權(quán)激勵等制度，形成了整體各個層級自上而下的每一層級的管理者和生產(chǎn)員工都有相對應(yīng)的激勵機(jī)制。把員工的績效指標(biāo)完成效果與激勵機(jī)制相結(jié)合，極大地提高了員工的積極性。

（三）建立內(nèi)部市場體系，確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

首先是企業(yè)內(nèi)部人才市場的建立，Y集團(tuán)是中國最早一批進(jìn)行校園招聘的企業(yè)之一。并在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的人才培養(yǎng)機(jī)制和良好的人才培養(yǎng)環(huán)境。通過有效的后備人才甄選計劃、崗位繼任者等人才培養(yǎng)計劃，為Y集團(tuán)培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀人才，為事業(yè)部的發(fā)展提供了強(qiáng)力支持。生產(chǎn)一線的員工在入職時也會統(tǒng)一進(jìn)行入職培訓(xùn)。集團(tuán)內(nèi)部人才市場的建立使得所有員工都可以接受培訓(xùn)，有利于為企業(yè)的發(fā)展提供大量的人才，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

其次是內(nèi)部資金市場的建立，Y集團(tuán)的每一個事業(yè)單位都有充分的自主權(quán)，本身也是自己的利潤中心，并且也都擁有自己的銷售部、營業(yè)部、財務(wù)部門，根據(jù)財務(wù)部的預(yù)算進(jìn)行成本控制，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一，當(dāng)事業(yè)部門在生產(chǎn)成本上做到資金結(jié)余時，就可以把結(jié)余的成本儲存下來，當(dāng)企業(yè)遇到資金問題時，這部分資金就可以投入進(jìn)去，做到企業(yè)內(nèi)部資源的合理使用。

（四）設(shè)立責(zé)任成本指標(biāo)，明確各級權(quán)責(zé)劃分

首先，設(shè)立責(zé)任成本的指標(biāo)有利于促進(jìn)責(zé)任成本會計的實施和管理，在Y集團(tuán)與二級事業(yè)部之前的權(quán)責(zé)劃分非常清晰，集團(tuán)通過對事業(yè)部的財力、人力的全面預(yù)算管理的機(jī)制進(jìn)行管控，對事業(yè)部的自主經(jīng)營采取放權(quán)，事業(yè)部有獨立自主經(jīng)營的能力。每年在企業(yè)內(nèi)出臺《集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核實施管理辦法》，并按照各責(zé)任部門提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與評估，與個人績效工資掛鉤。

其次，為了明確權(quán)責(zé)的劃分，Y集團(tuán)在內(nèi)部發(fā)布了《分權(quán)手冊》，在分權(quán)手冊里，將集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營涉及的相關(guān)事項一一羅列，注明每個部門在相關(guān)事項中的權(quán)力和責(zé)任，明確每一層級的權(quán)責(zé)。

二、Y集團(tuán)應(yīng)用責(zé)任成本會計存在的問題及原因

（一）責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行不到位，限制成本的執(zhí)行力

Y集團(tuán)在2016年至2020年營業(yè)收入同期逐漸增長緩慢的情況下，其營業(yè)成本在快速增長，Y集團(tuán)的營業(yè)成本增長率大于其營業(yè)收入的增長率，最終導(dǎo)致集團(tuán)2020年毛利率為負(fù)增長。Y集團(tuán)是一家制造業(yè)公司，生產(chǎn)成本的變動影響著企業(yè)利潤的變動。集團(tuán)的生產(chǎn)原材料處于不斷增長中，2016年至2020年占營業(yè)成本的比重一直在84%以上，因此成本控制對于集團(tuán)來說是至關(guān)重要的。由于Y集團(tuán)的生產(chǎn)成本不斷增高，導(dǎo)致營業(yè)毛利率出現(xiàn)負(fù)增長。Y集團(tuán)作為行業(yè)中的龍頭企業(yè)也會受到內(nèi)部成本上升和外部市場競爭環(huán)境激烈的影響。

Y集團(tuán)成本的增加，首當(dāng)其沖的是責(zé)任中心所編制的預(yù)算沒有得到下屬各個事業(yè)部的有效執(zhí)行，集團(tuán)部門在執(zhí)行企業(yè)責(zé)任中心的責(zé)任成本預(yù)算時存在很多缺陷，導(dǎo)致成本的執(zhí)行力受到限制，無法發(fā)揮責(zé)任成本會計在生產(chǎn)當(dāng)中對成本控制的作用。首先，Y集團(tuán)是以事業(yè)部結(jié)構(gòu)為主干的企業(yè)，而事業(yè)部的本質(zhì)就是把整個公司劃分成若干的業(yè)務(wù)線，目的就是為了把成本的核算和預(yù)算分解到低層級，事業(yè)部直接向總部匯報，各個分支事業(yè)部的內(nèi)部組織預(yù)算的執(zhí)行都對Y集團(tuán)的盈利造成影響，但是各個分支事業(yè)部在進(jìn)行成本分解時，只是簡單地進(jìn)行分解，沒有進(jìn)一步深度地分解。其次，只有能夠獨立核算的部門才能進(jìn)行預(yù)算的分解，而在Y集團(tuán)中，企業(yè)的核算與預(yù)算都由財務(wù)部門管理，財務(wù)部門工作整體靈活，任務(wù)彈性強(qiáng)，會計預(yù)算與核算工作對工作流程和時間要求極其嚴(yán)格，如果把二者長期混為一談，對預(yù)算的進(jìn)一步分解不夠注重，則預(yù)算無法與生產(chǎn)實際情況相聯(lián)系。

（二）責(zé)任成本會計激勵體系存在缺陷

企業(yè)實施責(zé)任會計，編制責(zé)任預(yù)算離不開科學(xué)合理的考核制度。與企業(yè)相適應(yīng)的考核制度有利于企業(yè)的發(fā)展，有激勵才有動力。但是Y集團(tuán)激勵機(jī)制存在缺陷，實施方式?jīng)]有彈性，給予員工的獎勵達(dá)不到員工心理預(yù)期，不利于企業(yè)員工們的生產(chǎn)。并且由于Y集團(tuán)的任務(wù)績效指標(biāo)過高，但激勵程度卻小于付出的程度，一方面會導(dǎo)致員工離職率增高，使得企業(yè)留不住人才，不利于企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。同時，對新員工的培訓(xùn)又要花費企業(yè)大量的金錢和時間，人工成本費用支出增加。另一方面，激勵體制的不完善，容易使得員工忽視生產(chǎn)指標(biāo)的要求，不能積極生產(chǎn)，對自身工作也不夠重視，從而不能節(jié)約生產(chǎn)成本。尤其是生產(chǎn)加工的一線員工，由于處于產(chǎn)品加工的初始環(huán)節(jié)，當(dāng)生產(chǎn)效率和速率出現(xiàn)問題時，未能夠及時地查詢原因并且提出反饋建議，會導(dǎo)致生產(chǎn)成本居高不下。

（三）企業(yè)整體責(zé)任成本意識不強(qiáng)

責(zé)任成本會計是現(xiàn)代企業(yè)成本管理控制的重要組成之一，企業(yè)通過成本控制可以有效地擴(kuò)大企業(yè)的盈利空間，提高盈利能力，而降低生產(chǎn)成本需要責(zé)任成本會計的管控。責(zé)任成本會計在企業(yè)內(nèi)推行不僅需要制度上的建立，還需要著重提高企業(yè)整體的責(zé)任成本意識，思想上的改變驅(qū)動著制度的改變。首先，Y集團(tuán)的各個事業(yè)部獨自經(jīng)營，各自也是利潤中心，同時集團(tuán)各個事業(yè)部對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售都擁有充分的自主權(quán)，導(dǎo)致各個事業(yè)部在銷售產(chǎn)品考慮盈利時，只從本事業(yè)部出發(fā)，忽視了集團(tuán)的整體利益。會導(dǎo)致各個事業(yè)部的產(chǎn)品銷量地區(qū)不均的情況，導(dǎo)致同一個地區(qū)出現(xiàn)多個事業(yè)部的產(chǎn)品，使得Y集團(tuán)的產(chǎn)品銷售沒有達(dá)到利潤的最大化，產(chǎn)品出現(xiàn)擠兌的現(xiàn)象，導(dǎo)致一些地區(qū)產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷。其次，由于Y集團(tuán)總部對各個事業(yè)部有著嚴(yán)格的績效考核，使得各個事業(yè)部為了完成各自的績效目標(biāo)忽視了企業(yè)整體，形成了以自身為主導(dǎo)的意識，導(dǎo)致企業(yè)整體責(zé)任成本意識不強(qiáng)。

三、Y集團(tuán)應(yīng)用責(zé)任成本會計的對策

責(zé)任成本會計的應(yīng)用可以有效地提高集團(tuán)的運作效率，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，降低企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本，從而提高企業(yè)的市場競爭力。Y集團(tuán)在責(zé)任成本會計的實際應(yīng)用當(dāng)中仍然存在一些問題。因此，加強(qiáng)責(zé)任成本會計在Y集團(tuán)中的應(yīng)用可以從下面三方面進(jìn)行解決。

（一）加強(qiáng)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行

第一，加強(qiáng)責(zé)任預(yù)算的多重分解。責(zé)任中心所做出的預(yù)算被分配至各個事業(yè)部后，各個事業(yè)部應(yīng)對本部門的預(yù)算按照層級進(jìn)行分解，分別從橫向和縱向兩個方面進(jìn)行分解。首先，在橫向上要做到確定預(yù)算之間相互影響的因素并加以控制，保證預(yù)算的實施。其次，在縱向上要做到預(yù)算明確地分解到個人，并加強(qiáng)責(zé)任的管控，保證責(zé)任到人。

第二，加強(qiáng)責(zé)任預(yù)算的管理。Y集團(tuán)每一個事業(yè)部生產(chǎn)的目標(biāo)不同，其預(yù)算也不盡相同，根據(jù)各個部門的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，責(zé)任中心設(shè)定符合部門發(fā)展預(yù)期的預(yù)算指標(biāo)，對相關(guān)部門和員工的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行定期的核查，同時在每期生產(chǎn)活動開展前要與相關(guān)部門簽訂《責(zé)任目標(biāo)責(zé)任書》，明確各個相關(guān)部門的責(zé)任，把責(zé)任分配到人，并在生產(chǎn)活動期間進(jìn)行監(jiān)督考核，設(shè)立相應(yīng)的激勵機(jī)制，根據(jù)完成的進(jìn)度對其進(jìn)行獎勵，加強(qiáng)企業(yè)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行。

第三，預(yù)算指標(biāo)的分解和預(yù)算的責(zé)任制度實施要堅持全面化、適量化、可控性三個要點。預(yù)算的分解要確認(rèn)到每一個層級每一個人，保證預(yù)算實施的全面化。預(yù)算指標(biāo)要與企業(yè)實際情況相匹配，做到適量可控，不能脫離實際。預(yù)算指標(biāo)的分解要有利于企業(yè)的總體經(jīng)營。

（二）完善企業(yè)激勵體系

完整有效的獎懲激勵體系讓Y集團(tuán)事業(yè)部都意識到基于責(zé)任成本會計為基礎(chǔ)的成本管控關(guān)乎自身的利益，有利于加強(qiáng)企業(yè)對成本的控制，減少資源的浪費，推動員工對責(zé)任成本會計的重視。

一方面，集團(tuán)各個事業(yè)部要根據(jù)自己各部門的情況，加大激勵程度的同時要建立配套的責(zé)任約束機(jī)制，設(shè)立合適的指標(biāo)，制定對員工有吸引力的獎勵，同時也要做到賞罰分明，既要保證獎罰得到嚴(yán)格實施，又要保證該制度不會形同虛設(shè)。對達(dá)標(biāo)的員工要給予厚重的獎勵，而效率低下的員工也要做出相應(yīng)的處罰，防止員工渾水摸魚，促使員工們積極生產(chǎn)。

另一方面，在獎勵機(jī)制推行時提前對員工進(jìn)行調(diào)查，了解員工們對獎勵的期望，根據(jù)調(diào)查結(jié)果設(shè)立合理的獎勵機(jī)制再推行。使員工能夠獲得預(yù)期的收益。在獎勵機(jī)制推行的同時，也要了解員工對獎勵機(jī)制的反饋，把員工的反饋與企業(yè)自身環(huán)境相結(jié)合，對獎勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，保證員工的生產(chǎn)積極性。

（三）提高企業(yè)整體的責(zé)任成本意識

企業(yè)文化影響著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)加強(qiáng)責(zé)任成本意識的建設(shè)，有利于責(zé)任成本會計在企業(yè)中的實施，提高員工們的責(zé)任意識，使員工注重成本控制，降低企業(yè)成本。首先，強(qiáng)化企業(yè)整體責(zé)任成本意識建設(shè)，必須緊抓企業(yè)文化建設(shè)，集團(tuán)可以把企業(yè)文化建設(shè)依托企業(yè)的生產(chǎn)管理、經(jīng)營理念、企業(yè)的整體戰(zhàn)略與責(zé)任成本管理相結(jié)合，通過加強(qiáng)員工們的責(zé)任成本意識，熟悉責(zé)任成本控制理論，并把責(zé)任成本控制應(yīng)用到各自的工作當(dāng)中。集團(tuán)的相關(guān)工作人員要主動地加強(qiáng)成本管控。對于企業(yè)的治理層來說，將企業(yè)文化與責(zé)任成本會計相結(jié)合可以更有效地對成本進(jìn)行控制。因此，Y集團(tuán)要把責(zé)任成本意識與企業(yè)未來長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，在制定未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時，要牢牢堅持責(zé)任成本意識。依照企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，合理有效地對成本進(jìn)行治理，并把成本的治理與企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)相結(jié)合，助力企業(yè)低成本戰(zhàn)略發(fā)展，提升企業(yè)的市場競爭力。

結(jié)論

隨著我國商品經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈，責(zé)任成本會計有利于企業(yè)加強(qiáng)成本管理、提高企業(yè)競爭力。Y集團(tuán)在責(zé)任成本會計的應(yīng)用中，首先通過設(shè)立責(zé)任成本中心，由責(zé)任成本中心對企業(yè)各個部門作出科學(xué)合理的預(yù)算，并在預(yù)算的分配當(dāng)中，各個部門要對預(yù)算進(jìn)行再分配，使得預(yù)算分配到人。其次建立配套的激勵體系，根據(jù)員工生產(chǎn)完成情況進(jìn)行獎勵。最后通過企業(yè)文化潛移默化的影響，使集團(tuán)的總體成本目標(biāo)達(dá)到預(yù)期。但是由于責(zé)任成本會計在我國起步較晚，相關(guān)理論還比較缺乏，導(dǎo)致Y集團(tuán)在實際應(yīng)用中仍然存在一些問題。Y集團(tuán)作為制造業(yè)，生產(chǎn)成本的控制也是影響其盈利能力的重要指標(biāo)，責(zé)任成本會計在Y集團(tuán)的應(yīng)用不僅有利于責(zé)任成本會計相關(guān)理論的發(fā)展，也為我國企業(yè)對責(zé)任成本會計的實際應(yīng)用提供了寶貴經(jīng)驗。

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作者簡介：劉小暢（1998.08-），男，漢族，河南周口人，本科，研究生在讀。