李玉萍

（濰坊濰州城建投資有限公司，山東 濰坊 261000）

一、引言

在現(xiàn)代化社會發(fā)展過程中，“買車買房”已經(jīng)成為大眾廣泛關(guān)注并付諸實踐的行動，在國家宏觀政策調(diào)整下，房地產(chǎn)企業(yè)想要獲得發(fā)展效益，不僅要落實各項政策法規(guī)，深入解讀并把握其中價值信息，也要做好內(nèi)部經(jīng)營管理，突出當前成本管理的價值作用。管理者要看清房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭，不斷提升企業(yè)成本管理力度以及經(jīng)營管理水平，借助于新媒體環(huán)境下所衍生的各類平臺拓寬宣傳與銷售途徑，圍繞提升房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營效益這一目標來有效改善以往成本管理中的問題，始終站在創(chuàng)新發(fā)展的角度落實成本管理規(guī)劃，促進房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力提升，為企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)展創(chuàng)造更多可能。

二、房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管理的必要性

從房地產(chǎn)企業(yè)成本管理實質(zhì)來看，是滿足工程質(zhì)量以及工程期限等合同要求下，通過對企業(yè)目標成本管理以及成本動態(tài)管控來減少項目成本，因房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的資金投入量大、回報周期又過長，其中存在的不可控因素眾多，從客觀上說，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險要高于部分行業(yè)。通過成本管理可以幫助企業(yè)明確各個環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出是否達到預(yù)期，實際回報率與預(yù)期的差異，可以說成本管理關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展，是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的一個重要環(huán)節(jié)。做好房地產(chǎn)企業(yè)成本管理能夠促進企業(yè)核心競爭力提升，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展來看，競爭日益激烈，客戶多但是實際購買者未達預(yù)期[1]。

企業(yè)服務(wù)內(nèi)容趨同，利潤空間逐步縮小，企業(yè)在維護老客戶中一旦讓利在后續(xù)環(huán)節(jié)很難保持原有的經(jīng)營狀態(tài)，企業(yè)想要在行業(yè)中獲得優(yōu)勢需要通過成本管理來探尋定價空間，在保持資金可控范圍內(nèi)去獲取超額利潤[2]。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，最終目的是獲得經(jīng)濟收益，實現(xiàn)效益最大化是企業(yè)發(fā)展的核心，而成本與利潤相關(guān)聯(lián)，做好成本管理可以實現(xiàn)降低成本來增加利潤，在嚴格管控下，探索企業(yè)獲利的新途徑。將成本管理落實到各個項目開發(fā)建設(shè)始終，明確各部門權(quán)責，并構(gòu)建完整的管理框架，能夠進一步提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，優(yōu)化企業(yè)管理流程。

三、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

國家進行住房體制改革后，房價走勢一路上漲，一二線城市房價成倍上漲，“炒房熱，買房難”在很長一段時間內(nèi)都影響著房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，同時也增添大眾負擔，影響社會經(jīng)濟平穩(wěn)運行。房價超出大多數(shù)人的購買能力，但是部分房地產(chǎn)資源被占用，房地產(chǎn)資源分配不均，供需之間的矛盾大大影響企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。從客觀上來說，供需之間所體現(xiàn)的矛盾不僅影響企業(yè)自身發(fā)展，也涉及社會民生領(lǐng)域，所以國家在出臺各項政策后，抑制房價過快增長，受限購令影響，部分房產(chǎn)擁有者需要繳大量房產(chǎn)稅，部分房地產(chǎn)企業(yè)在貸款環(huán)節(jié)有壓力也慢慢降低房價。但房地產(chǎn)企業(yè)獲利空間有限，土地公開招標房地產(chǎn)企業(yè)獲取利潤的空間減少，減少不必要開支已成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展共識，通過成本管控，明確企業(yè)在生產(chǎn)銷售等各環(huán)節(jié)所花費的資金，并探究工程費、拆遷補償費、管理費、 基礎(chǔ)設(shè)施費以及其他各項費用是否存在不合理之處?？梢哉f企業(yè)成本管控是一項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)在競爭中獲勝的戰(zhàn)略之一，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，通過成本管理可以實現(xiàn)開源節(jié)流，在減少不必要支出的同時也可以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，促進企業(yè)管理水平提升，圍繞成本管理來統(tǒng)籌全局，從而為企業(yè)獲得更多發(fā)展機會。

四、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理問題分析

1.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理意識薄弱

從房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理工作來看，部分企業(yè)成本管理意識較低，將成本管理重心側(cè)向于設(shè)計階段而忽視對實施過程的管控，或是過度關(guān)注企業(yè)材料以及設(shè)備成本，未落實全流程管理[3]。相關(guān)工作人員并沒有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理實際來重新審視各個工作流程，從房地產(chǎn)項目建設(shè)周期來看，從項目投資決策開始，到后期項目設(shè)計、企業(yè)招投標、項目審核、施工以及使用和維護。在這一系列流程當中，成本管理應(yīng)當全面落實，但是部分企業(yè)并沒有把控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對各個風險點防控力度不到位，忽視投資決策對于成本管控的基礎(chǔ)性作用，成本管理缺少一定的合理性和有效性。

2.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理執(zhí)行力度弱

從房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作來看，部分企業(yè)成本管理執(zhí)行力度弱，在管理方法以及管理手段上也未及時創(chuàng)新，依照傳統(tǒng)的管理方法來落實，無法全面適用新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展要求。從成本管理實際看，依照企業(yè)財務(wù)部分所提供的決算報告對企業(yè)成本進行核算，客觀上說缺少一定的時效性，房地產(chǎn)企業(yè)所涉及項目眾多，若項目處于施工狀態(tài)，核算中若發(fā)現(xiàn)問題需要牽涉的層面眾多，所要協(xié)調(diào)的工作內(nèi)容也較為煩瑣，需要耗費大量的人力物力，對于企業(yè)來說，會產(chǎn)生不必要的成本浪費。未全面落實成本管理難以對項目進行中的情況進行預(yù)算和控制，項目竣工的核算所起的作用不突出，會給企業(yè)管理帶來被動，結(jié)合當前房地產(chǎn)企業(yè)來看，成本管理體系也不完善，成本管理目標不明確，執(zhí)行過程中難以有效解決問題。在成本管理中，財務(wù)以及其他各部門對于成本歸集核算口徑存在差異，使得成本核算缺少準確度，成本管控也沒有針對性，很難全面落實成本管理規(guī)劃方案。

3.企業(yè)項目成本目標不明確

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程中，部分項目出現(xiàn)成本失控的現(xiàn)象也普遍存在，企業(yè)常通過目標管理來實施成本管理，但是事先目標不明確，沒有結(jié)合企業(yè)各階段發(fā)展情況以及行業(yè)背景來進行測算，編制和評審[4]。在成本設(shè)計階段目標成本調(diào)整、各部門職責歸屬等未落實到位，目標缺少導(dǎo)向性，過于粗放式的成本管理會給后續(xù)工作帶來一定限制，讓企業(yè)處于過于被動的狀態(tài)當中，成本失控也成為自然發(fā)生的事情。

4.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理成本計劃落實不到位

企業(yè)經(jīng)營管理的最終目的是獲得效益，通過成本管理能夠規(guī)避部分企業(yè)發(fā)展中的風險因素，但是從實際落實來看，企業(yè)并未制定操作性極強的成本管理規(guī)劃，缺少針對性的成本管控方法[5]。在項目之初，企業(yè)并沒有及時制定成本預(yù)算，對于各項生產(chǎn)管理活動缺少戰(zhàn)略性規(guī)劃意見，成本管理意識的缺失以及制定力度不強大大降低成本管理的價值作用。結(jié)合信息環(huán)境下企業(yè)成本管理所運用的信息系統(tǒng)來看，廣聯(lián)達、用友、奔騰預(yù)算軟件等的使用進一步強化房地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平，促進企業(yè)成本管理效率提升。 但客觀上來看，大部分房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的開發(fā)項目分布較為廣泛，在各個城市所開發(fā)的項目，企業(yè)想要加強管理需要投入一定的人力以及物力成本，系統(tǒng)軟件的運用存在一定局限性。

5.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理重點環(huán)節(jié)把控不到位

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作中，對于重點環(huán)節(jié)把控不到位會直接影響最終管理實效，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)工程結(jié)算環(huán)節(jié)來說，工程預(yù)結(jié)算定額更新速度較慢，定位換算法無法全面反映工程預(yù)結(jié)算的準確度，對工程進度產(chǎn)生一定影響。同時對于工程項目中心缺乏整體把控，設(shè)計、建設(shè)以及施工等各個單位之間的協(xié)調(diào)溝通力度不到位，獨立性過高，對于項目當中所涉及的問題缺少有效溝通，工程預(yù)結(jié)算款偏高，對于整個工程預(yù)結(jié)算來說也會產(chǎn)生一定影響。此外，受主觀因素影響，工程預(yù)結(jié)算造假，在大規(guī)模項目建設(shè)當中謀取利潤，國家所投入的建設(shè)資金流入個人手中而沒有應(yīng)用到項目，豆腐渣工程出現(xiàn)不僅對企業(yè)自身有較大負面影響，也會給國家經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定帶來限制。

6.缺少對市場的關(guān)注，忽視項目動態(tài)成本管控

市場處于一個動態(tài)的發(fā)展過程，房地產(chǎn)企業(yè)想要獲得更多的成本效益，應(yīng)當緊緊圍繞市場變化，深入探究其中存在的各類影響因素，在各階段成本管理工作中，明確人力以及物力價格上漲、圖紙變動、現(xiàn)場簽證變更、合同階段等諸多問題。相關(guān)工作人員應(yīng)當了解成本管理所突出的復(fù)雜性以及多變性特點，避免項目竣工時所產(chǎn)生的“變更黑洞”以及相對較高的負債率增加企業(yè)成本[6]。房地產(chǎn)企業(yè)作為一個資金密集型企業(yè)，應(yīng)重點把控負債率過高這一問題，避免企業(yè)現(xiàn)金流減少所帶來的弊端，通過動態(tài)成本管控來規(guī)避部分風險是當前房地產(chǎn)企業(yè)需要重點關(guān)注的內(nèi)容。

7.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)不健全

房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，應(yīng)當重點把握成本管理這一環(huán)節(jié)，可以說完善的成本管理體系是促進企業(yè)發(fā)展的重要保障，也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)，在市場經(jīng)濟體制下，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)的運用和發(fā)展對企業(yè)有著積極的影響作用，但是從管理質(zhì)量以及執(zhí)行上來看，還欠缺一定力度。企業(yè)在成本管理執(zhí)行中對各個環(huán)節(jié)缺少統(tǒng)一管控，項目運營中的各個環(huán)節(jié)缺少銜接，無法及時發(fā)現(xiàn)其中存在的成本問題，成本管理體系構(gòu)建逐步演化為成本核算。從原因上分析，房地產(chǎn)企業(yè)的斷層式發(fā)展速度快于企業(yè)成本管理系統(tǒng)改進，成本管理處于一種相對粗放式的狀態(tài)下，所發(fā)揮的指導(dǎo)以及管控作用不到位。部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然結(jié)合自身發(fā)展構(gòu)建成本管理系統(tǒng)，但是在落實過程中處于一種流程化的狀態(tài)，對設(shè)計、施工以及銷售等環(huán)節(jié)并沒有站在統(tǒng)一的角度來落實管理計劃，管理團隊職能作用發(fā)揮不到位，各自為政的局面給企業(yè)落實成本管理帶來一定限制。此外，在成本管理系統(tǒng)構(gòu)建中，職責劃分不明確，各項機制不完善，無法有效激發(fā)工作人員的主動創(chuàng)造性，成本管理工作難以深入推進。

8.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人才匱乏

國家政策調(diào)整給房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展帶來一定影響，面對越來越嚴峻的發(fā)展形勢，房地產(chǎn)企業(yè)融資力度也處于遲緩狀態(tài)，受到市場機制影響，房地產(chǎn)領(lǐng)域同質(zhì)化發(fā)展明顯。企業(yè)想要在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢地位，不僅要加強成本管理，也要做好人才隊伍建設(shè)，圍繞企業(yè)成本管理這一重點來吸引更多有能力的人員參與到企業(yè)發(fā)展建設(shè)當中。依照房地產(chǎn)企業(yè)不同發(fā)展規(guī)模以及創(chuàng)新方向來配置相應(yīng)的崗位，通過人才優(yōu)勢突破生存危機限制，并提升企業(yè)自身綜合競爭力。從成本管理人員隊伍建設(shè)來說，主要涉及項目管理、工程造價以及施工單位，造價人員和管理人員主要工作重心在于房地產(chǎn)企業(yè)項目工程造價方面，而施工單位的成本管理人員關(guān)注的重心在于對整個項目的成本管控。但是在新的發(fā)展形勢下，工作人員不僅要做好本職工作，也要轉(zhuǎn)變工作思維，關(guān)注客戶群體需求，既要站在企業(yè)成本管理者角度來看待當前工作中的問題，也要從客戶角度來考慮問題，明確整個項目過程中在這一方面所要投入的成本，并最大程度滿足客戶需求，為房地產(chǎn)企業(yè)效益提升創(chuàng)造條件。

五、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理優(yōu)化對策分析

1.提升企業(yè)財務(wù)成本管控意識，構(gòu)建系統(tǒng)化科學(xué)管理體制

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當有效運用科學(xué)管理知識，提升相關(guān)人員成本管控意識，并構(gòu)建系統(tǒng)化科學(xué)管理體制，從客觀上來看，企業(yè)成本管理是一個全局性工程，站在全局發(fā)展角度才能全面落實成本管理規(guī)劃[7]。工作人員應(yīng)當堅持全面管理原則，借助于不同的管理方法及手段，以促進企業(yè)效益提升為目標，以市場經(jīng)濟為導(dǎo)向，合理配置企業(yè)資源，并加大各工作環(huán)節(jié)管控力度。企業(yè)在考慮物質(zhì)成本時也應(yīng)當關(guān)注非物質(zhì)成本，了解企業(yè)業(yè)務(wù)當中所涉及的服務(wù)成本、人力成本以及其他各項成本，明確各階段企業(yè)成本管理目標。在工作落實過程中，也要堅持全員性、全過程性，結(jié)合全員成本管理來說，既要突出財務(wù)部門的職能優(yōu)勢，也要擴大成本管理職責，進一步延伸成本管理權(quán)責范圍，讓房地產(chǎn)企業(yè)各個部門參與其中。

根據(jù)要求將各個部門劃分為規(guī)劃者、執(zhí)行者以及反饋者，并加強對各個業(yè)務(wù)條線的成本管控力度，在業(yè)務(wù)開展中，依照財務(wù)、業(yè)務(wù)等各部門需求來判定所涉及的成本費用，附加說明性文件，并配置相應(yīng)的管理條例以及獎懲措施，為工作開展提供必要保障。與此同時，也要落實全過程成本管理，將成本管理貫穿到項目周期，從項目可行性研究到方案確定，從銷售定價到最后竣工交房，應(yīng)當重點把控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，落實全過程管理。在企業(yè)落實工作時也要打破成本管理局限性，從全局視角來探究項目開發(fā)以及涉及的各項管理費用，將單一工程管控上升到企業(yè)長遠發(fā)展角度，明確各環(huán)節(jié)成本管理重心并多管齊下，為企業(yè)獲得利潤拓寬空間。

2.準確編制企業(yè)目標成本

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當準確編制企業(yè)目標成本，并加強各部門之間的聯(lián)合力度，實現(xiàn)合理分工，工作人員應(yīng)當從專業(yè)性角度為工作開展提供指導(dǎo)建議，并落實全員管理和全過程管理。在工作實踐當中，企業(yè)應(yīng)設(shè)置設(shè)計、營銷以及成本三大部門之間的協(xié)同機制，并構(gòu)建以設(shè)計牽頭、銷售主導(dǎo)和成本監(jiān)管的管控機制，全面落實成本管理目標。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，在落實成本管理過程中，應(yīng)當規(guī)劃預(yù)測項目開發(fā)時的成本，并確保單價成本以及項目成本效益最大化，企業(yè)應(yīng)當立足于市場，并根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營管理計劃以及預(yù)期售價，目標利潤來進行成本預(yù)測，并通過有效的方式方法達到預(yù)期成本目標。從企業(yè)目標成本的確定流程來看，涵蓋投資決策成本估算、方案設(shè)計成本測算以及施工階段所涉及到的各項成本費用，各階段成本對下一階段成本確定以及工作落實起著重要影響作用。只有不斷調(diào)整修正，并有效解決工作中的問題才能夠提升成本管理的效率和質(zhì)量，并設(shè)置具有可執(zhí)行性全局性的目標成本[8]。對于成本管理部門及人員來說，應(yīng)當發(fā)揮牽頭作用，并聯(lián)合項目施工部、設(shè)計部、營銷部等，整合各項價值資源，在必要的技術(shù)支持以及規(guī)劃指導(dǎo)意見下，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)部門審批后下發(fā)至各個相關(guān)部門。

3.完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理監(jiān)督制度，強化財務(wù)成本管理力度

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當對所涉及的各個流程進行成本核算，并細化核算對象，同時也要設(shè)置相應(yīng)的成本監(jiān)管部門并完善企業(yè)成本管理監(jiān)督制度，強化成本管理力度。從企業(yè)項目全過程的各環(huán)節(jié)進行成本測算，并對所要發(fā)生的成本進行羅列，重點把控工程造價、項目開發(fā)以及施工款項結(jié)付等環(huán)節(jié)，對企業(yè)成本概預(yù)算、工程結(jié)算等應(yīng)當嚴格依照規(guī)定進行。依照企業(yè)已確立的成本管理目標以及監(jiān)督機制進行定期考察審核，將企業(yè)成本管理與內(nèi)部審核和外部監(jiān)督有效結(jié)合，在全方位把控下落實監(jiān)管制度，確保房地產(chǎn)企業(yè)各項數(shù)據(jù)以及賬務(wù)的準確性以及全面性。

4.加強企業(yè)財務(wù)重點環(huán)節(jié)成本控制，優(yōu)化成本管理流程

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當加強對企業(yè)重點環(huán)節(jié)的成本管控力度，并優(yōu)化成本管理流程，加強對企業(yè)投資決策的成本管控，并測算擬建項目當中所涉及的內(nèi)含報酬率、銷售利潤、資產(chǎn)負債率等相關(guān)指標[9]。工作人員要突出其職能專業(yè)性，關(guān)注稅收籌劃、投資方案中的問題，并通過可行性方案來明確目標成本，在項目立項時應(yīng)實現(xiàn)低成本規(guī)劃，減少企業(yè)不必要的成本支出。與此同時，在工作當中也要加強對規(guī)劃設(shè)計的成本管控，通過成本預(yù)算來實現(xiàn)限額控制，并將設(shè)計費與設(shè)計質(zhì)量相掛鉤，加強方案優(yōu)化以及圖紙會審力度，并提升房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算準確性。在內(nèi)部復(fù)審環(huán)節(jié)，應(yīng)加大對企業(yè)規(guī)劃報批、裝修變更等系列可控成本的審核，重點關(guān)注變更簽證環(huán)節(jié)，做好事前預(yù)測控制以及流程監(jiān)管，在項目開始前期要做好全面規(guī)劃，避免項目進行中的調(diào)整，在簽證變更前，也要充分借助相關(guān)單位的技術(shù)資源，對工程成本作出客觀分析和評價。

5.加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理信息化建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當加強企業(yè)成本管理信息化建設(shè)，運用網(wǎng)絡(luò)化信息化的便利來進一步提升企業(yè)成本管理效率，同時也可通過清單報價形式，對企業(yè)經(jīng)營中所涉及的各項成本進行管控。通過工程量清單有助于企業(yè)對項目開展中的各項成本進行控制，通企業(yè)項目實際來看，工程量相同但是企業(yè)所涉及的成本費用存在一定差距，這就需要企業(yè)能夠了解其中存在差異的原因，并通過技術(shù)指導(dǎo)來降低差距，合理控制企業(yè)成本費用。從戰(zhàn)略角度來予以落實，并投入當前更為先進的成本管控系統(tǒng)，并以企業(yè)全局發(fā)展為目標，依照戰(zhàn)略成本管理模式予以落實。在各項技術(shù)軟件的支持下，可以有效監(jiān)測成本管理問題，并提升各部門關(guān)注力度，確保成本管理目標的可行性，合理配置企業(yè)各項資源。

6.把握成本管理風險因素，加強成本動態(tài)管理

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當重點把握成本管理風險因素，以目標成本為導(dǎo)向，將其分解成相應(yīng)的合約，并保留適當余量，依照業(yè)務(wù)開展實際來進行動態(tài)調(diào)整。工作人員應(yīng)當加大對目標成本的管控，明確房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的各項業(yè)務(wù)因規(guī)模、工期或是市場因素影響所產(chǎn)生的各項變化，將其中所產(chǎn)生的異動以及變更結(jié)果及時匯總到企業(yè)臺賬當中。在執(zhí)行過程中，也要始終堅持事前匯報、事中確認、事后分析原則，在變更程序上，要明確簽證的合理性，記性申報時也要附加條件說明。與此同時，企業(yè)要進行一單一算，月月統(tǒng)計，避免時間過程給復(fù)審工作帶來的限制，對于成本變更也要將變更金額與目標成本進行比對，并保證在可控范圍內(nèi)，如此可避免成本偏差，也可以順利推進企業(yè)所涉及的各個項目，不會出現(xiàn)延后或是失控問題。此外，在成本管理過程中，也要重點把握企業(yè)負債率問題，負債率過高會增加企業(yè)負擔，降低資金流通效率，所以企業(yè)要確保負債率限度，加大成本管控力度。

7.在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理當中引入客戶需求分析

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當適當引入客戶需求分析，結(jié)合當前房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展背景來看，所提供的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化傾向嚴重，在激烈的競爭中難以獲得突破，無法為客戶提供更為適用的產(chǎn)品和服務(wù)。依照客戶需求可以細分客戶群體，也可以準確把握企業(yè)在此方面所涉及的成本投入，并依照不同區(qū)域以及供需實際來進行投資決策，明確市場定位，確保企業(yè)決策效益。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，可以在設(shè)計之處提高客戶參與度，并根據(jù)現(xiàn)實需求來規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的項目，既可以提升項目建設(shè)標準，也可以為企業(yè)獲得相應(yīng)的收益，提升房地產(chǎn)企業(yè)的社會影響力。

8.加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人才隊伍建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當注意人才獨有的作用，結(jié)合當前企業(yè)成本管理現(xiàn)狀來加強人才隊伍建設(shè)，既要擴大人才引進渠道，也要做好內(nèi)部培訓(xùn)與管理工作。幫助工作人員明確成本管理的現(xiàn)實要求，也適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，以更專業(yè)的成本管理角度來為企業(yè)工作開展提供支持，與此同時，也要采用績效考核方式實現(xiàn)人才隊伍優(yōu)勝劣汰，始終保持隊伍活力，提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管理效率。

六、結(jié)論

綜上所述，在新經(jīng)濟形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展受到的限制性因素逐步增多，企業(yè)不僅要立足于市場變化來動態(tài)調(diào)整管理模式，也要加大成本管控力度，優(yōu)化內(nèi)部各項工作流程。減少企業(yè)不必要的成本支出，并合理配置各項資源，明確企業(yè)成本管理水平高低對企業(yè)長遠發(fā)展的價值意義，圍繞企業(yè)自身發(fā)展目標，以促進企業(yè)效益提升為重點來落實各項管理規(guī)劃，并把控企業(yè)經(jīng)營風險，加大對各個項目的成本管理以及人員管理力度，突出成本管理優(yōu)勢，助力企業(yè)長效發(fā)展。