鄭家溪

（福建省郵電工程有限公司，福建 福州 350011）

1 通信施工企業(yè)創(chuàng)新劃小核算管理模式的意義

劃小核算管理模式是一種通過(guò)適當(dāng)劃小企業(yè)內(nèi)部核算單元的方式，在有效落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工工作積極性的管理模式。當(dāng)前，將劃小核算管理模式應(yīng)用到企業(yè)核算管理工作中，可以有效提升財(cái)務(wù)管控工作的有效性，為企業(yè)后續(xù)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)的順利開(kāi)展提供了基礎(chǔ)支撐。例如，某通信施工企業(yè)為切實(shí)提升運(yùn)營(yíng)管理工作質(zhì)量，將劃小核算管理模式作為企業(yè)黨委主抓的重點(diǎn)工作，具體工作內(nèi)容如下：①企業(yè)要求工作人員充分認(rèn)識(shí)開(kāi)展劃小核算工作的目的與意義，并將釋放隊(duì)伍活力作為劃小核算工作落實(shí)的基本點(diǎn)。②企業(yè)對(duì)劃小核算工作試點(diǎn)推進(jìn)過(guò)程中的成績(jī)與問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查分析，并以試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，對(duì)劃小核算工作的后續(xù)推進(jìn)工作制度進(jìn)行完善。③企業(yè)建立了新的人員競(jìng)聘選拔制度，打破了按照崗位、資歷進(jìn)行人才選拔與晉升的傳統(tǒng)模式，為企業(yè)動(dòng)態(tài)管理機(jī)制的構(gòu)建提供了基礎(chǔ)。④為有效落實(shí)劃小單元責(zé)任制，企業(yè)以二、三級(jí)劃小單元為基礎(chǔ)，構(gòu)建了權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系。⑤為明確劃小核算管理工作的落實(shí)效果，企業(yè)建立了月度通報(bào)、季度匯報(bào)的工作機(jī)制，使管理層能夠及時(shí)了解劃小核算工作狀況。通過(guò)劃小核算管理模式的應(yīng)用，不僅明晰了各部門(mén)的權(quán)責(zé)，還在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中營(yíng)造了“多勞多得”的工作氛圍，更好地調(diào)動(dòng)了工作人員的積極性，降低勞動(dòng)租賃成本，提升了運(yùn)營(yíng)效益[1]。

現(xiàn)階段，為了推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部成本管控工作的良性化開(kāi)展，建設(shè)劃小核算單元，將劃小核算管理模式應(yīng)用到企業(yè)的日常管理工作中，并且成為一項(xiàng)極為重要的工作。但是，對(duì)當(dāng)前部分通信施工企業(yè)的內(nèi)部管理情況進(jìn)行調(diào)查和分析后發(fā)現(xiàn)，受企業(yè)方面對(duì)劃小核算管理模式認(rèn)識(shí)不夠深刻、未能制定合適的劃小核算管理實(shí)施的規(guī)范等因素影響，企業(yè)在應(yīng)用劃小核算管理模式的過(guò)程中存在“形似而神不似”的問(wèn)題。這一情況的出現(xiàn)不僅降低了劃小核算管理模式的應(yīng)用效益，降低了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理工作效率，還在一定程度上影響了企業(yè)資產(chǎn)的正常增值。

具體來(lái)說(shuō)，部分企業(yè)在開(kāi)展劃小核算管理時(shí)，選取的基礎(chǔ)單元的核算對(duì)象與企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平之間存在一定的差距，劃小核算管理工作模式僅僅是對(duì)先進(jìn)企業(yè)的劃小核算管理模式進(jìn)行簡(jiǎn)單復(fù)制，導(dǎo)致劃小核算工作實(shí)踐效果無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時(shí)，受基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量較差、管理人員專(zhuān)業(yè)水平不足等因素的影響，部分管理基礎(chǔ)較為薄弱的企業(yè)在開(kāi)展劃小核算管理時(shí)，劃小核算管理工作出現(xiàn)了質(zhì)量無(wú)法滿足預(yù)期要求的問(wèn)題。

2 通信施工企業(yè)創(chuàng)新劃小核算管理模式的方法

2.1 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

在當(dāng)前的通信施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，為了擴(kuò)大自身的發(fā)展規(guī)模，往往會(huì)構(gòu)建子公司，并且為了保證子公司管理工作的穩(wěn)定性，企業(yè)會(huì)建立多個(gè)完全獨(dú)立的核算體系，依據(jù)子公司的實(shí)際需要，對(duì)各部門(mén)的職能進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化越發(fā)復(fù)雜的背景下，為了保證通信施工企業(yè)管理系統(tǒng)能夠遵循構(gòu)建資產(chǎn)的控制原則，明確自身的發(fā)展職責(zé)與風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)方面可以在建立相應(yīng)激勵(lì)制度的基礎(chǔ)上，合理應(yīng)用劃小核算管理模式，建立“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系，保證自身能夠更好地響應(yīng)市場(chǎng)變化。具體來(lái)說(shuō)，通信施工企業(yè)在應(yīng)用劃小核算管理模式時(shí)，可以從基本經(jīng)營(yíng)單元、基本管理單元這兩個(gè)方面入手，先自上而下地將企業(yè)管理模型指標(biāo)層層分解，然后自下而上地劃分、細(xì)化基本操作單元的尺寸，為后續(xù)工作的順利開(kāi)展打下基礎(chǔ)。同時(shí)，在分配操作單元時(shí)，為更好地調(diào)動(dòng)管理人員及基層員工的積極性，企業(yè)可以從內(nèi)部市場(chǎng)的角度出發(fā)，合理利用分權(quán)政策，對(duì)員工的權(quán)責(zé)關(guān)系進(jìn)行明確，保證管理人員及基層員工在日常工作過(guò)程中能夠積極主動(dòng)地參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)，推動(dòng)精細(xì)化管理工作的有效落實(shí)，激發(fā)企業(yè)的發(fā)展活力，提高資源的利用率，減少工程施工活動(dòng)消耗的成本。

舉例來(lái)說(shuō)，某電信工程有限公司主要從事通信類(lèi)工程施工維修工作，業(yè)務(wù)內(nèi)容包括數(shù)字傳輸網(wǎng)絡(luò)、寬帶信息網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)通信、微波通信、鐵塔桅桿等設(shè)備的安裝調(diào)試及各類(lèi)光纜的工程建設(shè)。在多年的發(fā)展過(guò)程中，該公司已經(jīng)成為一家大型現(xiàn)代化通信施工企業(yè)。在公司的擴(kuò)張過(guò)程中，該公司已經(jīng)擁有11家經(jīng)營(yíng)單位，并且為了保證各經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)管理工作的有效性，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位均配備了完整的核算體系。此外，由于工程建設(shè)活動(dòng)并不集中在同一區(qū)域，因此各經(jīng)營(yíng)單位在各地工程部都安排了兼職或?qū)Ｂ毜呢?cái)務(wù)報(bào)賬人員，這在一定程度上導(dǎo)致該公司整體結(jié)構(gòu)臃腫?，F(xiàn)階段，為了實(shí)現(xiàn)通信施工企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作的順利進(jìn)行，節(jié)約財(cái)務(wù)管理成本，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中可以在引入劃小核算管理模式的基礎(chǔ)上，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，對(duì)財(cái)務(wù)保障人員的數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)核算單元的最小化，在進(jìn)一步提高工作人員的工作質(zhì)量與效率、優(yōu)化企業(yè)效益分配的基礎(chǔ)上，提升自身響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力。

2.2 推行劃小核算單元

當(dāng)前，通信施工企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，劃小核算單元可以為總成本評(píng)估工作的順利落實(shí)、經(jīng)濟(jì)體制改革工作的深入及企業(yè)內(nèi)部管理成果的深化，提供有力的支持，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展有著重要作用?，F(xiàn)階段，通信施工企業(yè)在開(kāi)展總成本管理時(shí)，合理應(yīng)用劃小核算單元這一經(jīng)濟(jì)成本核算概念，可以對(duì)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)化，提升責(zé)任成本分配工作的可靠性。從構(gòu)成分類(lèi)的角度來(lái)看，當(dāng)前所有的工程都可以被劃分到建設(shè)工程、單項(xiàng)工程、單位工程、分項(xiàng)工程等工程類(lèi)別當(dāng)中，在工程建設(shè)活動(dòng)實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中，上述工程中僅有單位工程中的土建工程或安裝工程才是工程完工的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段，在通信施工企業(yè)可以以建設(shè)項(xiàng)目、單項(xiàng)工程作為工程施工的基本單位，并以此為基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)施工圖和開(kāi)展工程預(yù)算制定等工作，并確定工程施工的具體成本與收入。在成本計(jì)算過(guò)程中，成本不僅包括施工過(guò)程中，完成工程實(shí)體及相應(yīng)通信施工量所產(chǎn)生的直接成本與間接成本，還包括通信施工合同成本、分包通信施工預(yù)付款項(xiàng)等內(nèi)容。這一情況的存在使得通信施工企業(yè)的成本核算工作內(nèi)容比較復(fù)雜，若企業(yè)在實(shí)際成本核算時(shí)，存在漏項(xiàng)、成本重復(fù)相加等問(wèn)題，不僅會(huì)導(dǎo)致工程成本核算質(zhì)量下降，還可能會(huì)對(duì)企業(yè)工程施工效益產(chǎn)生影響。面對(duì)上述情況，通信施工企業(yè)可以通過(guò)解放員工思想，將劃小核算單元應(yīng)用到成本管理工作中，在保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作的整體性、統(tǒng)一性的同時(shí)，還能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部成本管控工作人員及與工程施工建設(shè)相關(guān)的單位人員的工作積極性，為成本管控工作的權(quán)責(zé)分明提供支持[2]。

舉例來(lái)說(shuō)，采用劃小核算管理模式，構(gòu)建“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系，避免員工受不求有功，但求無(wú)過(guò)等不良思想的影響，導(dǎo)致劃小核算管理制度無(wú)法得到有效的落實(shí)，影響劃小核算單元在成本管控工作中的落實(shí)。企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到解放員工思想的重要性，在劃小核算管理工作落實(shí)的過(guò)程中，通過(guò)組織員工進(jìn)行劃小核算單元專(zhuān)業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，加大落實(shí)劃小核算單元模式重要性的宣傳力度，將劃小核算工作與企業(yè)文化進(jìn)行融合等方式，強(qiáng)化員工勇于擔(dān)當(dāng)、敢于爭(zhēng)先的意識(shí)。在劃小核算單元落實(shí)的過(guò)程中，能夠不唯指標(biāo)唯市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變自身的工作態(tài)度，將自身的工作態(tài)度從最初的“要我干”轉(zhuǎn)變成“我要干”，在落實(shí)劃小核算管理時(shí)能夠做到準(zhǔn)確識(shí)變、科學(xué)應(yīng)變、主動(dòng)求變。

2.3 提升預(yù)算管理的科學(xué)性

劃小核算單元作為提升管理科學(xué)性的重要手段，在應(yīng)用過(guò)程中可以以績(jī)效作為導(dǎo)向，并且通過(guò)對(duì)管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，調(diào)整人力資源配置方式，實(shí)現(xiàn)資源的有效整合。在當(dāng)前的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，采用劃小核算單元在一定程度上提升了預(yù)算管理工作的合理性，也促進(jìn)了預(yù)算方案的落實(shí)。

（1）規(guī)范管理制度?，F(xiàn)階段，通信工程企業(yè)若想要使用劃小核算管理模式對(duì)其收入成本進(jìn)行準(zhǔn)確的核算，就需要在開(kāi)展管理工作前，從招標(biāo)投標(biāo)制度和管理制度入手，制定符合自身運(yùn)營(yíng)管理需要的招標(biāo)投標(biāo)措施，提升管理水平。在應(yīng)用劃小核算管理模式過(guò)程中，企業(yè)需要嚴(yán)格執(zhí)行通信施工合同中規(guī)定的條款，同時(shí)為進(jìn)一步提升合同的實(shí)用性，則需要在各類(lèi)合同制定前，對(duì)某一或某些工程施工成本金額、完工進(jìn)度等信息進(jìn)行確定，對(duì)工程施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的一些變數(shù)較大的事項(xiàng)進(jìn)行簽證考量，并且在分工協(xié)議中對(duì)具體工作內(nèi)容加以補(bǔ)充，為后續(xù)工程施工活動(dòng)的順利開(kāi)展提供法律方面的支持。舉例來(lái)說(shuō)，某通信施工企業(yè)在強(qiáng)化自身運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)量、培養(yǎng)工作人員的新業(yè)務(wù)關(guān)鍵能力及明確自身運(yùn)營(yíng)管理需求的基礎(chǔ)上，對(duì)劃小核算管理模式進(jìn)行了明確，制定了較為可靠的新增業(yè)務(wù)人才加分規(guī)則，在對(duì)工作人員當(dāng)時(shí)工作情況、人崗匹配度進(jìn)行精確的評(píng)價(jià)。例如，在人才培養(yǎng)過(guò)程中，每新增一名高級(jí)工程師可以加2分；在能力建設(shè)時(shí)，若人崗匹配度未達(dá)到100%，那么項(xiàng)目經(jīng)理配置不達(dá)標(biāo)扣2分/人，技術(shù)負(fù)責(zé)人不達(dá)標(biāo)扣1.5分/人，安全員、施工員、質(zhì)量員不達(dá)標(biāo)扣1分/人，資料員、材料員不達(dá)標(biāo)扣0.5分/人。

（2）完善預(yù)算體系。對(duì)于通信施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，合理的工程預(yù)算體系的建設(shè)是成本管控與財(cái)務(wù)管理工作落地落實(shí)的基礎(chǔ)，受當(dāng)前企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理工作越發(fā)復(fù)雜等因素的影響，成本管理已經(jīng)不僅僅是企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的工作內(nèi)容，更是企業(yè)內(nèi)部全體部門(mén)的工作內(nèi)容之一。現(xiàn)階段，為切實(shí)提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理效益，企業(yè)不僅需要提升對(duì)預(yù)算體系制定工作的重視度，還需要通過(guò)將劃小核算管理模式融入企業(yè)預(yù)算管理工作，使企業(yè)全體部門(mén)參與的方式，提升預(yù)算管理工作的科學(xué)性和精準(zhǔn)性，盡可能地降低企業(yè)在最后成本收入核算過(guò)程中出現(xiàn)差異的可能性。通信施工企業(yè)在制定預(yù)算體系時(shí)，首先，企業(yè)需要明確施工項(xiàng)目的預(yù)計(jì)收入，借助劃小核算管理模式，開(kāi)展誤差較小的預(yù)算成本核算工作；其次，劃清企業(yè)成本的界限，制定可衡量的成本衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便在后續(xù)工作過(guò)程中可以依據(jù)企業(yè)施工過(guò)程中具體的收入與支出，進(jìn)行預(yù)算體系的確認(rèn)與核算；最后，企業(yè)可以依據(jù)通信工程項(xiàng)目的具體情況，將自身的實(shí)際收入與預(yù)算成本進(jìn)行比對(duì)，分析兩者之間存在的差異，為后續(xù)成本預(yù)算編制工作的順利進(jìn)行提供參照[3]。

（3）提升預(yù)估工作的準(zhǔn)確性?，F(xiàn)階段，通信施工企業(yè)的工程施工活動(dòng)存在較大的不確定性，為保證工程施工活動(dòng)的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)工程的有效管理，企業(yè)在明確施工現(xiàn)場(chǎng)、當(dāng)前建材市場(chǎng)等方面實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，需要安排工作人員對(duì)工程的施工成本、施工時(shí)間等內(nèi)容進(jìn)行合理估計(jì)，并且估計(jì)的準(zhǔn)確性與企業(yè)最終的收益、成本之間存在密切關(guān)系。為進(jìn)一步提升估算工作的準(zhǔn)確性，通信施工企業(yè)可以在充分了解施工工程具體情況的基礎(chǔ)上，將劃小核算管理模式應(yīng)用到估計(jì)工作中，降低出現(xiàn)核算失誤情況的可能性，提升工程收入、成本核算的準(zhǔn)確性，使得通信施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)更真實(shí)可靠。

3 結(jié)論

總而言之，在通信施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程中，合理地應(yīng)用劃小核算管理模式，并依據(jù)自身的發(fā)展需要，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)甚至是與分包商和建設(shè)方之間的高效合作與配合，提高通信施工工程質(zhì)量，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益。文章對(duì)劃小核算這一管理模式的研究創(chuàng)新點(diǎn)在于通過(guò)實(shí)際情況與理論研究相結(jié)合的方式，對(duì)通信施工企業(yè)開(kāi)展劃小核算管理工作的意義進(jìn)行分析，但在研究過(guò)程中，考慮到研究樣本數(shù)量相對(duì)較少，文章研究得到的劃小核算管理模式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)不具有普適性。但是，經(jīng)過(guò)單一分析樣本一段時(shí)間的實(shí)踐可以了解到，將劃小核算管理模式應(yīng)用到通信施工企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，不僅完成了經(jīng)濟(jì)責(zé)任的科學(xué)劃分，還可以將企業(yè)各子公司、各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況直觀地反映出來(lái)，為后續(xù)核算指標(biāo)的分解、落實(shí)、執(zhí)行等工作的開(kāi)展提供支持，打破了之前只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或者中層管理關(guān)注企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本、利潤(rùn)的情況，有效提升了企業(yè)全體員工對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況的關(guān)注度。通過(guò)這種方式，可以有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步增長(zhǎng)提供了有力支持。