陳向明

【摘 要】通過層層遞進的4個案例，本文討論了具有自主管理、完整性、進化目的和跨界學習特征的教師成長共同體何以可能。建設這類共同體需要如下條件：實施開放的、扁平化的自主管理，領導主動放權，鼓勵成員主動參與；把組織建設成完整的生命體，通過激發(fā)性信任增強成員的歸屬感和成就感；不控制目標和結果，順應成員和組織的發(fā)展需要。這種共同體對教師專業(yè)成長之所以重要，是因為符合教師工作的本質(zhì)特征，即自主性、倫理性、擇宜性和合作性。

【關鍵詞】教師成長共同體 青色組織 跨界學習

這是一個陽光明媚、秋高氣爽的周日，一群來自北京不同教育機構的教師以及來自外地的訪問學者陸續(xù)來到一個集合地，開始了成長共同體活動。這是一個跨界學習小組，由我今年招收的4位訪問學者、邀請的3位來自不同學段（幼兒園、小學、中學）的教師和3位大學教師組成。該共同體有一個較為寬泛（允許在過程中變化）的目標，即成長為更具有反思意識和探究能力的教師。每個人針對自己目前成長中遇到的困惑，提出一個在今后一年內(nèi)能夠持續(xù)探究的問題。我們每兩周開展一次面對面的活動，之后每人寫反思筆記，活動的所有環(huán)節(jié)均有人做詳細記錄，會后發(fā)到微信群里分享。平時，大家根據(jù)需要在群里分享文獻、交流困惑和對策，必要時還邀請其他學者提供指導。

在對這個教師成長共同體進行分析之前，先讓我們來了解一下本文的研究問題、理論視角、資料來源和分析思路。

一、研究設計

本文探討的問題是“什么樣的共同體最有利于教師成長”，之所以用“成長”，而沒有用“學習”這個概念，是因為“成長”比“學習”的范圍更加廣泛，更注重過程，更涉及教師全人發(fā)展的完整性和整合性；去掉“專業(yè)”二字是為了強調(diào)共同體需要教師作為完整的人投入其中，而不僅僅是“專業(yè)”自我。“共同體”指的是為了共同的目標、基于共同的條件而組成的團隊，成員相互合作、相互支持。共同體對教師的成長非常重要，因為教師工作具有協(xié)同性。一個學生總是同時面對多個教師，教師需要合作才能有效地進行教育教學，此外，教師是社會關系中的人，自身的成長也需要同行的支持和幫助。

本文的理論視角主要來自弗雷德里克·萊盧（Frederic Laloux）在《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》中對青色組織的描述。該理論有兩個來源：肯·威爾伯（Ken Wiberl）的世界觀光譜和珍妮·韋德（Jenny Wader）的意識進化。作者認為，組織經(jīng)歷了沖動—紅色組織、服從—琥珀色組織、成就—橘色組織、多元—綠色組織，下一個階段就是進化—青色組織。與其他組織類型相比，青色組織有三大突破。

第一，自主管理。一般組織的職能部門有一種傾向，就是尋找方法來證明自己的存在是有價值的，如設計規(guī)則和程序，增進專業(yè)知識，尋找新問題去解決，結果他們把決策權從一線拿走集中起來，員工感到權力被剝奪了，不得不遵從原則正確但不符合基層現(xiàn)實的規(guī)則。而青色組織只保留最低限度的職能部門，且這些部門沒有決策權。這類組織沒有“老板”，但人人都是“老板”，不需要層級，也不需要達成共識。權力是分布的，一有問題產(chǎn)生就會立刻形成決策，創(chuàng)新從四面八方涌現(xiàn)。每個人都有可能發(fā)起新的舉措，問責績效不好的同事，幫助解決沖突。個人承擔的每一項工作都是對同伴的承諾，團隊自主確定目標，并且為達成目標而自豪。之所以能夠做到自主管理，是因為成員之間有足夠的信任和責任感：當組織不是基于無聲的恐懼機制，而是孕育信任和責任的架構與做法時，非凡和出乎意料的事情就開始發(fā)生了。信任帶來的責任感、效仿與同伴壓力遠比等級制度更有約束力。自主管理需要成員提供相應的支持，因此，需要學習一整套健康而高效的團隊決策技能和工具，包括沖突解決流程。組織處理競爭的思路是，如果我們彼此都是相互聯(lián)結的，那么“你”的強大會讓“我”變得更加強大；“你”用于實現(xiàn)組織宗旨的力量越強，“我”綻放自己的機會就會越多。

第二，完整性。一般的專業(yè)組織通常鼓勵成員僅僅帶著狹隘的“專業(yè)”自我來到工作場所，而且需要成員展現(xiàn)出果斷的決心和力量，隱藏懷疑和脆弱。在這里，理性規(guī)則為王，而人的情感、直覺與靈性是不受歡迎和不合時宜的。相反，青色組織發(fā)展出一套體系和做法，邀請人們展現(xiàn)內(nèi)在的完整性，用自己的“全人”去工作。完整性包括統(tǒng)合小我與更深層的自我，全面培養(yǎng)內(nèi)在的陰性和陽性力量，確保人際關系中自我的完整呈現(xiàn)，并且還要修復人與生命及大自然的破碎關系。在打破一連串的認同之后，每個人嘗試成為完全獨立且真實的自己，但又領悟到自己其實是世界萬物的一部分。

第三，進化目的。青色組織被視為一個生命體，帶著它所有的進化智慧，管理著深不可測又妙不可言的進化系統(tǒng)，朝著更加完整、復雜和有意識的方向進化，就像一個鳥群中有數(shù)萬只鳥在同時高速飛行，當捕食者出現(xiàn)時，整個鳥群會在眨眼間改變方向。為什么鳥群中的鳥兒相互不會碰到彼此？這簡直是一個奇跡。研究表明，是協(xié)調(diào)機制，而不是科層結構，使鳥群保持敏捷性和安全性，科層結構和集中決策都無法達到這種速度和復雜性。因此，成員被邀請去聆聽與理解組織想成為什么以及想要服務于怎樣的宗旨，而不企圖預測和控制未來。

本文的資料來自我參與的一個跨界學習小組和一個工作坊、北京一所小學數(shù)學教研組提供的活動記錄，以及《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》一書中列舉的一個案例。本文的分析思路是層層遞進的，根據(jù)讀者有可能提出的疑問，用相應的案例做出回應。

二、如何理解上述教師成長共同體

在我看來，上述跨界學習小組基本符合青色組織的三個特點：自主管理、完整性、進化目的。第一，這個共同體雖然由我發(fā)起，但是自主管理的，沒有等級安排。作為年長的大學教師和訪問學者的合作導師，我努力讓大家覺得自己在這里是平等的，能夠突破隱形的、內(nèi)在的等級感。所有成員都是自愿加入，所有角色（主持人、記錄員、協(xié)調(diào)員、資料保管員、小組匯報員等）都由成員自己認領，當出現(xiàn)空檔時，馬上有成員主動補位。之所以能夠做到如此，是因為成員之間已經(jīng)習得了足夠的團體合作技能，并且逐步敞開心扉，彼此之間建立了基本的信任和責任感。此外，活動的場所也有所設計，大組活動時所有成員圍坐成一個圓圈，彼此能夠相互看到。小組討論時，各自進入不同的房間，不受干擾，并且保證在規(guī)定時間內(nèi)每個人都有發(fā)言的機會。

第二，完整性在這個共同體中表現(xiàn)為成員不僅帶來自己的理性思考，而且全身心投入活動之中?；顒右潦紩幸粋€破冰游戲，活動中會穿插熱身活動和茶歇，活動結尾有合唱或才藝表演，活動過后大家一起AA制聚餐。成員們在這里不僅分享自己的知識和技能，而且不怕暴露自己的無知和軟弱。在開展了幾次活動之后，有成員提出外出郊游，立刻得到眾人響應，下個周末就得以成功實施。

第三，進化目的體現(xiàn)在共同體成立的目的、希望達成的目標、所有活動內(nèi)容和形式都是在過程中根據(jù)大家的需求不斷變化的。主持人雖然會在參考大家意見的前提下，事先設計當天的大致日程，但是也會根據(jù)當時的情況靈活調(diào)整。很多次，事先預設的活動環(huán)節(jié)因未曾料到成員們的熱情如此高漲而無法完成，而大家也并沒有認為這是一個“問題”。共同體似乎有自己的生命，大家只需跟隨它的節(jié)奏和韻律往前流動就可以了。

除了青色組織的三個特點，這個共同體還有另外一個特點：跨界。我特意邀請了來自不同教育機構、不同學段的教師參加，其意圖是讓差異成為資源。根據(jù)跨界學習理論，“邊界”指的是來自不同活動系統(tǒng)的人們在價值觀、信念和行為習慣上存在的差異。與之前將差異視為交流的障礙不同，跨界學習理論將差異視為交流的資源，因為有差異才需要交流?？缃鐚W習不要求參與各方達成共識，可以在沒有共識的狀態(tài)下進行合作行動。通過跨界客體（如合作探究），各方進入自己不熟悉的領域，借由“合法的邊緣性參與”逐步進入共同體的中心。

讀到此，有讀者可能會質(zhì)疑，這個教師成長共同體這么小，規(guī)模大一些的組織是否也有可能成為“青色組織”，并開展跨界學習呢？

三、規(guī)模較大的教師成長共同體

這是我作為指導教師參與的一個教育敘事行動研究工作坊①，由北京教育科學研究院德育研究中心于2019年9月到2020年10月舉辦。這個共同體有32位學員、2位導師、2位助教、1位班主任和1位觀察員。學員聚焦日常工作中反復發(fā)生、難以解決的“頑癥”，收集和分析資料，并通過行動干預評估效果。工作坊每三周有一天集中學習，過后寫反思筆記、修改敘事，每周一次小組討論，一年結業(yè)時形成研究報告。我之所以認為這個工作坊也可以被當作一個“青色組織”，是因為它也具有上述三個特點：自主管理、完整性、進化目的。

第一，工作坊類似一個自組織系統(tǒng)，遇到問題時大家會自發(fā)地行動起來，相互配合、相互補充。當疫情發(fā)生時，大家都主動出謀劃策，調(diào)整教學方案，更有人主動請纓，組織更為頻繁的線上小組討論和答疑。之所以能夠做到自我管理，是因為形成了一種激發(fā)性信任：由于導師充分信任學員，學員也開始信任他們自己，進而信任自己的學生。導師不提供現(xiàn)成的理論知識，也不把學員引向自己已經(jīng)知道的觀點（即使使用蘇格拉底式的對話方式），而是相信學員具有主體性，通過中斷（如提問、提供文獻），讓學員意識到自己有能力獨立學習。這種來自導師的信任激發(fā)了學員對自己的信任，進而產(chǎn)生了令他們自己都吃驚的成果，很多學員最終實現(xiàn)了“頓悟式”學習。

第二，這個工作坊也具有完整性的特點。學員們不僅僅在學習做一個敘事行動研究，而是全身心地投入對真實問題的探究和反思之中，既收獲了新的教育教學策略，也改變了心智模式。大部分人通過“雙環(huán)學習”（不僅根據(jù)結果改變策略，而且改變自己的價值觀和信念），對自己作為一名“教師”這個完整的“人”進行了深刻的反思。學員和導師不僅分享自己的收獲，而且暴露自己的脆弱和疑惑。很多次，學員在分享自己的心路歷程時，幾乎所有人都潸然淚下。由于投入了很多情感，大家對這個共同體產(chǎn)生了很強的歸屬感。

第三，進化目的在這個共同體中也有所體現(xiàn)。雖然導師事先對一年的活動有所設計，但是當疫情突發(fā)時，根據(jù)學員的需要進行了調(diào)整。為了提供個性化指導，學員被分為6個小組，4位助教、班主任和觀察員都成了導師，分別進入小組提供指導。此外，為了讓學員在網(wǎng)上更容易理解所學內(nèi)容，除了邀請上期優(yōu)秀學員現(xiàn)身說法，工作坊還邀請了6位學員與6位導師結對，開展合作教學。結果證明，這種教學方法對學員特別有效。很多學員感嘆，原來不理解的理論知識，在其他學員的講解下一下子就明白了。

與前述共同體類似，這個工作坊也具有青色組織沒有的一個特點，即跨界。導師來自不同的高校和科研機構，學員大都來自幼兒園和中小學。雙方對教育敘事行動研究的理解、價值觀和實施方式存在差異，構成了跨界學習的邊界?！伴_展教育敘事行動研究”作為跨界客體，促使雙方進入自己不熟悉的“第三空間”。借助各種交互式跨界學習機制，他們最終生成了未曾預料到的成果。28名學員在刊物上發(fā)表了論文，文章又被出版社收錄作為專著出版。6名導師也經(jīng)歷了思想上的洗禮和行為上的改變，特別是如何通過避免直接講授理論而實施“弱教育”，如何通過恰當?shù)摹爸袛唷敝圃煊幸饬x的教育“事件”。

介紹完上述案例，還可能有讀者會想，上述兩個組織都是由來自不同單位的人們組成的，他們之間沒有利益沖突，不受學校作為社會組織的結構性制約，因此，更容易敞開心扉，相互支持。而在一個學校內(nèi)部，這樣的情況是否還有可能呢？

四、來自學校內(nèi)部的案例

這個案例來自北京的一所小學。當時學校里有一個很“厲害”的數(shù)學教研組主任，被另一個更好的學校挖走了。在沒有合適的數(shù)學教師做主任的情況下，校長安排了一位英語組主任來擔任數(shù)學組的主任。這位英語組主任的英語非常棒，但她不是數(shù)學教師。那么，一位非數(shù)學老師怎么能組織數(shù)學組教師進行教研呢？

出乎意料的是，數(shù)學組的教師們不僅沒有消極怠工，反而表現(xiàn)得非常活躍。大家借助微信群交流信息，開展教研活動，效果出乎意料的好。比如，某天某教師去參加教研活動了，回來后就會在群里介紹情況，大家就會交流起來。英語主任會帶領數(shù)學教師做一些活動，但有時也會讓其他教師來組織。而其他教師都很積極，主動安排各個環(huán)節(jié)，如記錄、管理、總結、出簡報等。在這個微信群里，能夠真實地感受到濃濃的人情味，大家都感受到平等尊重、放松自然。即便是一位剛參加工作的新教師，也表示沒有畏懼，能夠暢所欲言，每個人都是組織者、反思者和分享者。

在我看來，這個教研組也具有青色組織的三個特點。第一，教研的組織狀態(tài)以軟化、扁平、及時、有效的溝通代替了層級、指令的剛性要求，更注重橫向交流，提升了教研活動自主管理的程度。每次活動大家自覺安排，不用主管到處找人，減少了被動情緒。之所以能夠如此，不僅僅因為這位英語主任不懂數(shù)學，而且主要是因為她沒有很強的控制欲。她告誡自己，要把話語權交給教師，讓他們成為研究的主體。平時，她會把事情拿出來，和大家一起商量：“我給自己的定位就是給予教師們幫助，解決工作中的問題，決不添亂，不增加負擔。”這說明示弱也是一種美德，如果領導者太強勢，反而會壓制下屬成長的動力和空間。

第二，完整性在這個教研組的體現(xiàn)在于其定位：情感聯(lián)系，尋找亮點，激活動力。英語主任說：“我最初就是用心管理，用情經(jīng)營。我告訴自己，我必須學會喜歡組里的每一個人，不管怎樣，我都要發(fā)出喜歡的信號。結果我發(fā)現(xiàn)不喜歡我的人也開始喜歡我，愿意和我一起工作，好比‘親其師，信其道這樣的道理?！蓖ㄟ^分析微信教研記錄可以看出，互動點評內(nèi)容比較豐富，教師能夠真誠地進行點評。這說明大家彼此的關系很融洽，有一種和諧、安全的氛圍。教師對課堂的關注點不僅停留在數(shù)學知識的學習、探究和應用上，而且開始從生活、社會、人的成長需要等層面看待課堂。

第三，青色組織的進化目的在這個教研組里也有所體現(xiàn)。教研活動處于流動狀態(tài)，各種信息、知識、情感在微信群傳播，而且是多通道同時運行。期中時，英語主任發(fā)現(xiàn)，情感交流和教研照片分享數(shù)量遠遠高于其他內(nèi)容，便提醒大家關注實效。再往后，從資源轉(zhuǎn)發(fā)和學習總結的數(shù)量看，教師們已經(jīng)有了研究的意識，但是在主動學習和反思方面還有提升空間。她對每位數(shù)學教師進行了訪談，得知他們對自己工作的規(guī)劃能力有欠缺，還需要逐級指導，過程跟進。

至此，可能還會有讀者質(zhì)疑，你所列舉的這幾個案例規(guī)模都比較小，如果是一個大型組織，情況又會如何呢？

五、大型青色組織的案例

在《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》這本書中，作者介紹了12 個組織，少則幾百人，多則幾萬人（最大的有4萬人），而且很多組織已經(jīng)經(jīng)營了30～40年。本文的目的是討論教師成長共同體建設，故選擇一所學校做簡單介紹。

ESBZ 中學成立于2007年，是德國柏林一所政府資助的學校，有500多名學生，全部都是被其他學校開除或不接受的“問題學生”。學校的精神支柱是家長們從德國西部招聘來的校長瑪格麗特·拉斯菲爾德—一位激進的革新者和曾經(jīng)的科學教師。20 年前發(fā)生的一件事改變了她對孩子和教育的理念，也播下了這所學校的種子。1986年，她執(zhí)教的八年級學生來找她討論學校發(fā)生的暴力、欺凌和敲詐勒索問題。她從學生身上發(fā)現(xiàn)了她以前從未看到的一面：勇氣、堅持、韌性、才智和同情心，而這些品質(zhì)從未在學校里被激發(fā)出來。從那時起她就堅信，教育應該激發(fā)學生真正的潛力和真實的本性，不僅要激發(fā)他們的思維，還要吸引他們投入雙手、內(nèi)心和靈魂。

該校自主管理的特點表現(xiàn)在：學生為自己的學習負全責，自己決定學習的進度，自學并且互學。班級都是混齡的，學生在學習者和教師角色之間不停切換。每個班都有幾個患有自閉癥和學習障礙的學生，按照自己的節(jié)奏與其他同學一起學習。成年人基本上承擔導師和教練的角色，只是在必要時擔任教師角色，給予鼓勵、建議、贊揚、反饋和挑戰(zhàn)。教師也是自主管理，教學是一個團隊項目。每個班有兩名導師，因此每位教師都在雙人小組中。三個班組成一個迷你學校，在同一樓層工作，共用一個教師辦公室，每周開例會。表面上看，這所學校也有傳統(tǒng)的層級（由于是政府出資，必須設置一位校長、兩位副校長和一位教學總監(jiān)），但迷你學校不需要校長批準就幾乎可以做所有決定。

該校辦學的完整性體現(xiàn)在：學校在創(chuàng)立原則中就申明，所有學生都是獨一無二的，都有各自的才能可以貢獻。每周五所有學生都會和導師一對一談話，不僅討論本周的進步、遇到的問題和下周的計劃，而且分享縈繞心間的情感或關系話題。學生知道：有一個人真的在乎我，有一個人會在那里聽我說話。教師的身心發(fā)展也得到高度重視，營造了一個合作互助的教師文化。

該校發(fā)展的進化目的體現(xiàn)在：雖然這些學生被認為是“問題學生”，但學校并沒有放棄對他們的高期待。每名學生都有一個筆記本，用來記錄學習成果。隨著學校名聲擴大，每周都有來自各地的數(shù)百名校長和教師來這里取經(jīng)。學校為他們舉辦工作坊，大部分工作都由學生承擔。教師密切關注學生的變化，給予靈活的、有針對性的指導。學校也會根據(jù)教師工作的需要，靈活調(diào)整支持方案。

六、創(chuàng)建另類教師成長共同體的可能性

上述4個共同體雖然共有青色組織的特點，但表現(xiàn)程度有所不同。第一個跨界學習小組在自主管理和完整性方面比較突出，但因時間較短進化目的表現(xiàn)得還不是特別明顯。第二個案例呈現(xiàn)出的完整性和進化目的方面更為明顯，但由于是一個相對結構化的工作坊，自主管理方面不是特別突出。第三個數(shù)學教研組中最重要的是領導示弱，由以往的層級管理變成扁平化管理，激發(fā)了教師參與的主動性。第四個案例中，最突出的特點是教師團隊讓學生感受到從未有過的體驗：有人真的在乎我—教師的激發(fā)性信任喚起了學生的生命主體性。

如前所述，前面2個共同體具有青色組織沒有的特點，即跨界?？缃绲膬r值在于：認可社會生活中日益增長的多樣性，將關注點放到社會組織中被邊緣化的空間上，將邊界視為學習的潛在資源。雖然我國有世界上“一枝獨秀”的教研制度，但行政干預、競賽取向、績效管理等給教師帶來很大壓力，對教師在校內(nèi)形成合作、反思的教研文化非常不利?？缃缒軌蚪o教師創(chuàng)新提供空間，促進其專業(yè)成長。

上述共同體中有3個規(guī)模都較小，但也有存在的價值。如帕爾默（Palmer）所言，決定過不分離生活的人仍然時時感到不安，懷疑自己，于是形成志同道合的共同體。一開始只是為了互相肯定，慢慢開始在小范圍內(nèi)演練對于變革愿景的表達。這些人需要一個訓練的場所，通過小范圍內(nèi)相互的敞開和激勵，獲得變革的勇氣和力量。

創(chuàng)建此類教師成長共同體需要以下條件：（1）實施開放性、扁平化自主管理，鼓勵成員積極參與；負責人主動讓權，鼓勵成員積極參與；（2）把組織建設成一個完整的生命體，致力于每個人生命的成長；通過激發(fā)性信任，讓成員獲得歸屬感和成就感；（3）不控制目標和結果，順應過程中組織和成員的發(fā)展需要。

建設這類共同體對教師的專業(yè)成長之所以重要，是因為它符合教師工作的本質(zhì)特征，即自主性、倫理性、擇宜性和合作性。教師作為專業(yè)人員，需要有決策的權利和能力，全身心投入這個良心活，靈活機智地跟隨生命的節(jié)律實施教育教學，還需要與其他人協(xié)同行動。

《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》中的12個案例全部發(fā)生在北美和歐洲，這也讓我們思考：東方文化是否不太適合沒有明確等級架構和制度管理的組織？不過，上述前3個案例（雖然規(guī)模較?。┚鶃碜晕覈逃I域，這說明在我國文化情境中也是有可能的，而且可能還有我們不知道的類似嘗試。盡管我們需要審慎考量這些另類共同體創(chuàng)生的條件，同時也不要忘記瑪格麗特·米德（Margaret Mead）說過的一句話：“永遠不要懷疑一小群堅定的人能改變世界；實際上，世界一向是由這些人所改變的?！比绻闱『檬撬麄冎械囊粏T，如果你被感召去創(chuàng)造一個更有靈魂、意義和成效的教師成長共同體，何不馬上行動起來。

本文系北京大學基礎教育研究中心于越教育發(fā)展基金2020年度教育研究重點課題“教師跨界學習機制研究”（課題編號：JCJYYJ201901）的研究成果。

感謝王艷玲、盧楊對本文提供的改進建議；感謝歐群慧和案例學校提供素材。

（作者系北京大學教育學院教授，華東師范大學上海終身教育研究院特聘研究員）

責任編輯：李莎