劉立強

(雅礱江流域水電開發(fā)有限公司，四川 成都 610051)

0 引言

建設管理體制決定了管理方法只能在其體制框架內進行調整，管理方法的創(chuàng)新受限于管理體制。新中國成立以來，我國從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，建設管理體制經(jīng)歷了“建設單位自營式”“甲乙丙三方制”“工程指揮部式”“引進國際工程項目管理”“項目建設單位責任制”“項目法人責任制”的逐步變革創(chuàng)新[1]，每個階段的質量管理工作方式、方法也發(fā)生著變更創(chuàng)新。

隨著我國經(jīng)濟結構轉型升級，電力體制改革逐步深化，同時伴隨電力需求增長放緩、電站建設成本增加，國際競爭加劇，水電開發(fā)正在面臨更大挑戰(zhàn)[2-4]。因此，通過創(chuàng)新與升級，在改進傳統(tǒng)模式的基礎上，探索一條適合中國水電開發(fā)建設的新體制是新時代水電發(fā)展的必由之路[5]。楊房溝水電站工程正值國家深化電力體制改革時期，為提升公司核心競爭力，建設單位通過充分研究論證后，決定實施EPC總承包模式，該模式可降低地質條件變化、設計變更和施工協(xié)調等因素對項目總成本的影響，有利于建設單位控制建設成本[6]。

國際水電市場中，EPC總承包模式已占有較大份額，而我國水電行業(yè)在大中型項目中采用EPC模式尚無先例。作為國內首個百萬千瓦級EPC項目[7]，楊房溝水電站在項目實踐過程中的質量管理以及設計施工一體化等方面都需要摸索前行，EPC模式下總承包方為控制其成本，獲取利益最大化，有可能放松對工程質量的控制，工程質量風險增大，而對于國家和建設單位工程質量是水電項目的根本。如何把工程質量控制好，又能體現(xiàn)EPC管理模式的明顯優(yōu)勢是一項艱巨而又重要的工作。

1 大中型水電項目EPC模式質量管理影響因素及把控

大中型水電項目EPC模式中，設計、采購、施工一體化，任何一個環(huán)節(jié)都直接影響著項目的總體質量。在設計階段質量的影響因素主要包括人員、方法以及環(huán)境，在施工階段質量的影響因素主要包括人員、材料、機械設備、方法和環(huán)境。綜合來看，在EPC項目中，要重點關注人員、材料、機械設備、方法和環(huán)境等五個方面，從而實現(xiàn)對EPC項目質量的總體把控。

1.1 人員因素

人員因素包括設計人員、施工人員等等。在EPC項目中要首先考慮人的因素，人是項目實施的主體，是實現(xiàn)項目質量總體把控的關鍵力量。

可從以下幾個方面進行把控：一是要高度重視設計人員的能力水平。設計是整個EPC項目的龍頭，一定要高度重視，承包商的設計人員一定要具備豐富工作經(jīng)驗[8]。二是配備管理能力過硬的項目團隊。項目團隊能夠實施有效的質量規(guī)劃，進行高效的質量檢查。三是要重視對總承包單位的資質審查。要審查總承包單位企業(yè)、管理層以及施工人員的素質。四是嚴格落實持證上崗制度。對于技術工人，必須做到具備相應的技術等級，并且要有相關證件予以佐證，否則堅決不允許上崗。五是加強質量教育。必須通過教育和高層領導的重視，進一步增強一線施工人員的質量意識。

1.2 材料因素

材料質量的優(yōu)劣直接影響工程建設質量，因此必須高度重視材料質量的控制[9]?？蓮囊韵聨讉€方面進行把控：一是要選擇質量過硬的供應商。必要情況下要到供應商生產(chǎn)地進行全面的考察，確保供應商具備相應的資質。二是合理確定采購方式。對于重要的材料，可以采取建設單位與總承包單位聯(lián)合采購的方式，其他材料可以由總承包單位采購，建設單位參與質量抽檢。三是重視過程管理。在材料生產(chǎn)過程中，要與供應商加強溝通聯(lián)系，了解材料生產(chǎn)進程以及到貨時間等。四是注重材料檢查驗收。材料入庫前，一定加強對外觀質量進行檢查，特別是對于一些新材料，更要高度重視。五是加強材料現(xiàn)場管理。材料進廠后，要按照規(guī)定位置存放，且確保滿足存放條件，存放過程中要加強專人管理。六是按規(guī)程規(guī)范做好材料的試驗檢測工作。

1.3 方法因素

方法包括整個項目過程中采取的設計方法、施工方法、工藝流程、組織措施、管理方法等。設計方法很大程度上影響設計質量的控制，要積極采用先進的、科學的設計方法[10]。施工方法直接影響工程建設的質量和效益[11]，可以從兩個方面總體把控施工方法：一是施工組織設計既要嚴格遵守國家相應的技術政策和規(guī)范，也要考慮環(huán)境條件以及合同要求。并按規(guī)定的程序編制、審查、批準施工組織設計。二是對于一些新結構、新工藝以及施工難度大的關鍵部位，要提前制定質量專項措施，以及出現(xiàn)質量問題時的處置預案。

1.4 機械設備

合理選用施工機械往往能夠提升施工效率和施工質量。正確的保養(yǎng)、維修、管理，則可以確保機械設備保持良好的使用性能。要嚴格審查主要的施工機械，確保其能夠滿足施工組織設計要求。

機電設備是大中型水電項目運營期間的核心要素，在項目實施階段能否采購到高質量、高性能的機電設備，直接關乎建設單位后期運營的經(jīng)濟效益[12]。因此必須高度關注機電設備的采購。可以從三個方面進行把控：一是高度重視機電設備技術參數(shù)、配置等的確定，盡量建設單位、總承包單位、設備供應商、安裝單位以及行業(yè)專家共同參與研究協(xié)商確定。二是建設單位應當定期檢查、監(jiān)督生產(chǎn)進度及產(chǎn)品質量，對于重要的機電設備，可委托駐廠監(jiān)造協(xié)助對設備制造的進度和質量進行管理。承包單位在完成制作后通知相關各方參與出廠驗收，驗收后形成驗收報告并由各方簽字確認。三是貨物到達現(xiàn)場后，首先清點到貨數(shù)量是否準確，然后開箱驗收，將到貨設備與合同中的規(guī)定進行比對，并對設備的質量進行檢驗，驗收合格后填寫《開箱驗收報告》并由總承包單位、安裝承包單位、供貨單位、監(jiān)理單位、建設單位共同簽字確認。

1.5 環(huán)境因素

工程項目的地理環(huán)境以及施工自然環(huán)境對項目質量都有非常重要的影響，比如工程地質環(huán)境可能會影響設計方案，溫度、濕度可能會影響施工材料選取等等。在項目實施過程中，要高度重視環(huán)境因素的影響，結合工程項目實際，采取切實有效的防范措施?？梢詮囊韵聨讉€方面進行把控：一是在項目開始階段，就要對工程項目的地理環(huán)境、自然環(huán)境等進行全面細致的調研，出具評估報告，提出合理的設計方案建議以及保證工程項目質量的施工建議。二是在冬雨、炎熱天氣等惡劣條件下進行混凝土工程、水下工程施工時，要制定專項措施。三是施工過程中，要通過改進施工工藝等措施，最大限度降低對環(huán)境的污染。

2 大中型水電項目EPC模式下質量管理難點

2.1 PC項目主要干系人的質量管理理念有待加強

建設單位、總承包單位和監(jiān)理單位對EPC建設管理模式都不熟悉，仍處于探索適應期。我國EPC總承包單位在質量管理上的主觀能動性和自我約束力偏弱，建設單位和監(jiān)理單位有時質疑總承包單位的質量管理能力，仍會采用DBB建設管理模式下的監(jiān)管方式，這與EPC建設管理模式相違背。

2.2 對總承包單位的質量管理能力要求越來越高與其實際能力存在差異

總承包單位當為聯(lián)營體組織架構時，其管理層為聯(lián)營體各方臨時組建，設計單位與施工單位間，設計人員與施工人員間，相互關系的處理能力非常重要[13]；員工來自各聯(lián)營體單位，員工的薪酬、職位晉升仍主要由原單位控制，雖然聯(lián)營體內部也有上下級關系，但并沒有實際的職權，相互約束力不強，各方對管理層指令的執(zhí)行落實程度存在差異(見圖1)。這可能需要很長的磨合期，若處理不當，很可能一直到工程結束都不能有效解決。

在EPC項目中，總承包單位既要負責其自身工作的質量，還要管理下屬單位、專業(yè)分包單位和機電設備供應商的工作質量，以確?？山桓冻晒|量滿足EPC合同要求?？偝邪鼏挝慌c工區(qū)或專業(yè)分包單位存在工程質量思想意識差異、層級管理執(zhí)行落實不到位的難點[14]，也可能存在總承包質量管理機構提出的一些要求在現(xiàn)場施工中不能嚴格執(zhí)行落實的難點。這就需要總承包單位所組建的臨時管理團隊具有很強的質量意識以及高質量管理能力。然而，由于長期受DBB建設管理模式影響，總承包單位對整個項目的質量管理意識、能力均有待提高。

2.3 建設單位、總承包單位對項目目標的認知存在一定分歧

項目中標后總承包單位追求的高回報與建設單位追求的高質量往往存在一定矛盾[15]。比如施工過程中，總承包單位為了獲取更大利潤，有時就會采取“優(yōu)化”設計的方式或更改施工方法，雖然建設單位會對設計優(yōu)化進行必要監(jiān)管，但基于設計施工一體化的特點，建設單位對設計優(yōu)化不能管太多、管太死。因此，在項目實施過程中，總承包單位追求成本節(jié)約與建設單位強調工程質量的觀念有時會產(chǎn)生沖突分歧。

2.4 建設單位、總承包單位對建設單位質量管理介入深度存在分歧

國外EPC項目，往往是建設單位對于項目建設缺乏管理經(jīng)驗，幾乎全部依賴工程項目咨詢公司以及總承包單位，因此介入程度很淺，在國內EPC項目中，總承包單位也希望建設單位不要過于介入質量管理。而國內大中型項目的建設單位往往具有豐富的項目管理經(jīng)驗，對項目質量有著精準的把握[16]，加之EPC模式下總承包單位可能以降低成本獲取更大利潤，一定程度上加深了建設單位的不信任程度，為了控制工程高質量建設，建設單位希望進行更深地介入工程質量管理工作。在項目建設初期，這種分歧會較大，甚至會產(chǎn)生抵觸心理。需要雙方不斷的溝通理解，最終達成共識。

3 大中型水電項目EPC模式下質量管理創(chuàng)新與實踐

目前，我國大中型水電項目沒有應用EPC建設模式的先例，在項目質量管理方面缺乏現(xiàn)成的可參考經(jīng)驗。楊房溝水電站項目針對EPC模式以及該模式下質量管理特點和難點，在質量管理方面進行了積極探索實踐。在項目進程中，尤其在項目前期，質量管理工作遇到很多棘手問題。建設單位、總承包單位、監(jiān)理單位經(jīng)過不斷磨合，樹立了“百年大計、質量第一”的強烈意識，秉持“好字當頭、質量第一”的工程建設理念，堅持貫徹“零容忍、零缺陷、零隱患”原則，最終創(chuàng)新并實踐出一套適合EPC模式特點的質量管理措施(傳統(tǒng)模式下的質量管理措施不再論述)。

3.1 研究EPC模式下質量管理體系、機制，促成監(jiān)督與“自律”管理融合

建設單位通過組織行業(yè)內外大量專業(yè)機構和專家進行深入研討，探索和建立EPC模式下質量管理機制和體系。推進以“總承包單位工程質量自律管理為主、業(yè)主和監(jiān)理單位過程監(jiān)督管理為輔”的質量管理機制，建立“總承包單位在設計、采購、施工、試運行方面進行全面、全方位質量控制；監(jiān)理單位負責全范圍、全過程質量檢查、監(jiān)督及管理；引進專業(yè)中心代表業(yè)主行使專業(yè)質量抽檢及管理職責；業(yè)主單位對工程質量進行總體策劃、過程監(jiān)督、重大質量問題及事故的調查處理等；接受水電工程質量監(jiān)督總站行業(yè)主管部門的監(jiān)督”的質量責任體系(見圖2)。強化落實管理責任，鼓勵總承包單位踐行“自律”質量管理理念，充分發(fā)揮EPC模式的優(yōu)勢，調動總承包單位質量控制主體責任落實的主動性、自覺性。

總承包單位內部成立“質量管理委員會”和“自律管理委員會”(見圖3)，全面組織協(xié)調和統(tǒng)一領導工程質量管理工作，牢固樹立質量“自律管理”的核心指導思想，從質量管理自律體系建設、制度保障、資源統(tǒng)籌、工藝工序標準化、教育培訓、科技創(chuàng)新、創(chuàng)先爭優(yōu)、考核獎懲、信息化建設等方面全方位加強質量“自律管理”工作。

通過前期磨合，不斷改進后，質量管理監(jiān)督與“自律”的融合取得良好效果，總承包單位質量管理良性循環(huán)。參建單位質量意識和工程實體質量不斷提升。

3.2 充分發(fā)揮設計單位對工程質量的重要性和主動性

為加強總承包設計管理，建設單位引進了設計監(jiān)理，監(jiān)理單位和總承包單位成立了后方技術專家團隊，開展技術方案聯(lián)合會審，進一步提高了設計產(chǎn)品的安全性、可靠性和合理性(見圖4)。

實行總承包以后，設計單位作為聯(lián)合體一方，在人力資源配置方面更加主動，長期派駐現(xiàn)場設代人員，保證了現(xiàn)場的技術支持；深入?yún)⑴c現(xiàn)場質量管理，在重要部位的質量管理中設計或勘測人員到現(xiàn)場參與驗收等工作。同時，從設計產(chǎn)品到現(xiàn)場施工制定切實有效的保障措施，應用先進的施工技術手段，盡量使用新技術、新工藝、新材料和先進高效的成套機械設備，提高工效和質量。

3.3 全面開展原材料質量檢測

1)為發(fā)揮設計施工總承包模式的優(yōu)勢，建設單位督促設計單位提出工程原材料技術指標要求，經(jīng)建設單位、試驗檢測中心、監(jiān)理單位、總承包單位各方共同討論后，將工程原材料的檢驗項目(主控、一般)、檢驗頻次、檢驗標準、檢驗依據(jù)等進行了系統(tǒng)、全面的梳理，形成了具體的、可操作的檢測指南(見圖5)。成果由設計單位正式發(fā)文明確，由監(jiān)理單位組織專題會議對成果進行宣貫。

2)除了對水泥、鋼筋、粉煤灰、外加劑等主要材料進行檢測外，對工程使用的小宗材料也按照規(guī)范全面地進行檢測，包括鋼絞線、錨具夾片、柔性防護網(wǎng)、鋼纖維、銅止水、橡膠止水、塑料波紋管、軟式水管、冷卻水管等。其中很多材料的檢測工作工程現(xiàn)場不具備檢測條件，則委托外部有資質的單位進行，這些檢測單位分布在四川、云南、浙江、河北、北京等多個地區(qū)。雖然期間遇到了很多困難，但最終實現(xiàn)了從永久工程到臨時重要工程所用原材料全范圍的檢測工作，保證了原材料質量，為確保工程實體質量提高了先提和必要條件。

3.4 大力推行施工質量標準化和“首建制”

施工質量標準化這項措施在DBB模式下，由于施工單位多達十幾家、作業(yè)面承包隊伍更多，即使建設單位和監(jiān)理單位嚴格要求，質量標準也很難有效統(tǒng)一起來或長期持續(xù)，因此，DBB模式下質量標準化實施起來是很難的[17]。但EPC模式給質量標準化的實施帶來了機遇、創(chuàng)造了有利條件。楊房溝水電站通過開展生產(chǎn)性試驗，形成了洞室開挖、噴混凝土、砂漿錨桿、板梁柱模板、錨索、主動防護網(wǎng)的施工質量標準化作業(yè)書、質量標準卡、質量工藝明白卡、質量小冊子等標準化成果文件，并形成實物樣板、圖片展板、工程樣板、成品保護樣板，落實“質量標準樣板化、方案交底可視化、操作過程精細化”，推動工廠化、流水化作業(yè)，切實提升每個環(huán)節(jié)、每個流程、每道工序施工作業(yè)質量水平(見圖6)。施工過程中，也曾遇到未達到標準化成果情況，后采取返工、停工措施，最終落實了施工質量標準化，且有始有終。施工質量標準化作業(yè)能夠大大提高施工過程的規(guī)范化，可促進水電行業(yè)施工作業(yè)向程序化、機械化、自動化、標準化方向發(fā)展。

同時，執(zhí)行工程質量“首建制”，即新工作面、新工序、新工藝開工時，首先由總承包單位編制實施方案，并通過工藝試驗、生產(chǎn)性試驗等確定關鍵施工工藝、主要參數(shù)、質量標準，經(jīng)監(jiān)理單位同意后方可正式施工。如在大壩混凝土正式澆筑前，通過開展三次全流程的生產(chǎn)性試驗、各項工藝試驗等明確施工質量標準、固化工藝，各單位也在此過程中理順管理流程，確保了大壩首倉混凝土質量和進度的雙目標。工程質量“首建制”與施工質量標準化作業(yè)相融合，共同確保了工程的高質量建設。

3.5 應用“互聯(lián)網(wǎng)+”手段，發(fā)揮數(shù)字化、信息化、可視化優(yōu)勢

1)研發(fā)BIM信息管理系統(tǒng)對工程質量進行可視化智慧管理。

建設單位督促總承包單位建成具備國內領先水平的BIM系統(tǒng)質量管理模塊，實現(xiàn)了工程質量驗評工作實時錄入、工程質量控制過程可追溯、質量記錄文件規(guī)范填寫、檔案資料與工程建設同步等，推動工程質量規(guī)范管理；逐步融合了大壩仿真、混凝土智能溫控系統(tǒng)、智能振搗系統(tǒng)、施工視頻監(jiān)控系統(tǒng)、灌漿智能監(jiān)控、安全監(jiān)測等專業(yè)系統(tǒng)，客觀、公正、及時、實時的反映施工過程中的質量狀況，促進工程可視化智慧管理。

2)研發(fā)“質量管理”APP。

總承包單位研發(fā)“質量管理”APP，通過該平臺總承包單位主動、及時傳達各類質量管理信息，實現(xiàn)個人移動終端查看工程質量管理信息，查閱質量標準化文件，開展現(xiàn)場質量問題的發(fā)現(xiàn)、整改、閉合工作，實現(xiàn)了總承包單位對下屬各分包單位質量問題的跟蹤、閉環(huán)管理。

3)建立質量管理QQ群工作平臺。

為加快質量信息傳遞、反饋，建設單位組織參建各方建立了質量管理工作QQ群，成員從現(xiàn)場質檢人員到各單位主要負責人近兩百人。相關人員將工程現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的質量問題、質量管理工作中的良好建議等內容及時地上傳到群內，提升了質量管理工作的透明度，鑒于主要負責人也在群內，質量問題曝光后，增加了承包人對質量問題及時處理的緊迫感，大大提高了解決問題的效率。

創(chuàng)新開展工程質量可視化智慧管理(見圖7)，解決了業(yè)主監(jiān)理管理人員不足、道路困難、監(jiān)管盲區(qū)等問題，及時制止、糾正了不規(guī)范質量行為，客觀、公正、及時、實時地反映出施工過程中的質量狀況，提升了質量管理水平。

3.6 首建水電行業(yè)質量展廳

為了進一步明確質量控制的標準、要求、程序，為了及時開展工程質量對標，也為了向參建人員提供一個良好的質量教育培訓基地，楊房溝水電站建設了國內水電行業(yè)第一個“質量展廳”。展廳內布置有邊坡、洞室開挖鉆孔、裝藥、成孔等工序，混凝土鋼筋制安、銅止水、橡膠止水、模板等工序，金屬結構制作、安裝、焊接等工序，以及其他施工工序的實體展品及標準化成果。以“質量展廳”為對標平臺，督促相關單位按照已發(fā)布質量標準成果組織施工(見圖8)。在施工過程中，對于與質量展廳展示標準不一致的，要求停工或返工，并到展廳進行對標，以及開展相應的教育培訓，促進工程實物質量水平穩(wěn)定及提升。

3.7 工程資料歸檔與工程建設同步

工程資料歸檔工作也屬于工程質量管理范疇，將檔案歸檔工作納入總承包合同中，并每年按照合同約定的檔案歸檔節(jié)點目標完成資料歸檔工作。當完成某分部工程驗收后，即全部移交建設單位檔案室，歸檔率達到100%。

4 大中型水電EPC項目質量管理應用思考與展望

4.1 國家和行業(yè)層面的支持政策仍需完善

我國不斷深化工程建設項目組織實施方式改革，在建筑領域大力推行工程總承包，與工程總承包相關的國內政策法規(guī)相繼出臺并實施，對推進工程總承包的快速發(fā)展產(chǎn)生了極大的推動作用。但現(xiàn)行國家規(guī)程規(guī)范基本上是基于傳統(tǒng)DBB模式編制的，而針對EPC模式的條款較少。建議組織對水電工程總承包模式在質量責任主體方面根據(jù)執(zhí)行情況進一步研究。

4.2 如何實現(xiàn)質量自律和監(jiān)管的有效融合

從楊房溝執(zhí)行情況看，工程質量各項指標總體受控，質量工作目標也得以實現(xiàn)，這樣的結果，一方面與總承包單位自律有關，同時與建設單位和監(jiān)理單位的合理監(jiān)管密不可分。但是，這個自律的過程是經(jīng)過了艱難的磨合，不同建設階段多輪的溝通才形成的。那么在現(xiàn)有政策下，如何充分調動總承包單位發(fā)揮自律，充分調動總承包單位的積極性，使工程質量管理工作健康持續(xù)推進，工程實體質量切實得到保證，是參建各方需要重視和研究的問題；另一方面如何合理有效的進行項目監(jiān)管，保證工程項目的健康持續(xù)推進，也是參建各方面臨的現(xiàn)實問題。在實踐與探索中，雖然總承包單位建立了自律機制、自律意識也在逐步提高，但仍需外在的“他律”加以督促、提醒和預警來監(jiān)督規(guī)范。而水電工程EPC模式具有規(guī)模大、技術專業(yè)跨度大的特點，作為建設單位、監(jiān)理單位若仍按照DBB模式投入大量的各專業(yè)人才勢必導致管理成本的增加，管理效率的降低，也不符合施行EPC模式的初衷。那么，如何把控建設單位和監(jiān)理單位監(jiān)管深度和力度，進一步推進總承包單位自律與建設單位、監(jiān)理單位有效監(jiān)管的有機結合，是工程質量持續(xù)可控在控的重點和難點。

4.3 基于EPC模式特點有必要轉變質量管理觀念

由于受行業(yè)內長期采用DBB建設管理模式的影響，思維慣性較大，各方對EPC模式下質量管理的思路、認識差異大。主要表現(xiàn)在：總承包單位缺乏主動積極的自我約束和獨立工作意識，尤其是工程建設前期階段；同樣，工程監(jiān)理、業(yè)主對總承包單位不放心，甚至質疑總承包單位對其設計、施工單位的管理能力，有時延續(xù)采用DBB建設管理模式下的監(jiān)管工作方式，這在一定程度上違背了采用EPC建設管理模式的初衷。

隨著EPC模式的推廣，各方的質量管理觀念也要逐步轉變。若總承包單位質量自律意識得以保證，建設單位也有必要從傳統(tǒng)模式的全面、全過程質量管理中脫離出來。作為建設單位可主抓三個方面的質量管理工作。一是加強設計技術管理?？赏ㄟ^邀請外部專家等方式，加強對設計技術方案、施工專項方案、施工組織設計的審查，達到從設計產(chǎn)品、施工技術源頭上提高質量保證；二是加強對原材料質量的管理：組織形成原材料檢驗內容、檢驗標準、檢驗依據(jù)、流程報批、現(xiàn)場抽檢等的細化要求，并嚴格執(zhí)行落實，以保證原材料質量；三是督促總承包單位推行施工質量標準化作業(yè)，促進工程實體質量的提升。

4.4 持續(xù)研究激勵機制，合理設置獎罰措施，有效體現(xiàn)業(yè)主導向

楊房溝總承包合同針對工程質量管理工作和實體質量控制情況設定了相關獎懲措施，合同執(zhí)行過程中建設單位和監(jiān)理單位能夠嚴格執(zhí)行合同標準，細化考核實施細則，真正的將考核獎罰機制落到實處、發(fā)放至一線工人，對工程質量控制和管理工作起到了積極作用。通過不斷的總結和完善，獎罰條款已在雅礱江后續(xù)總承包招標文件中進行了進一步的修改和完善。后續(xù)開發(fā)建設項目，建議堅持考核獎罰并存，并制定行之有效的配套措施辦法，運用好獎罰機制，真正發(fā)揮其指揮棒作用。

4.5 以合同為根本，以合同履約為抓手，推進工程質量管理的規(guī)范健康發(fā)展

通過多年實踐發(fā)現(xiàn)，合同中若對工程質量管理的思路、目標、要求、措施等內容進行規(guī)定，非常有利于總承包人進場后的質量管理工作，且越細越好。建議將原材料、物資采購、工程實體、工地實驗室、考核機制及對應的獎罰、質量活動、達標投產(chǎn)、工程創(chuàng)優(yōu)、工程檔案等涉及質量全過程的目標、標準、要求等內容盡可能地納入合同條款中，且盡量具體化、可量化、可操作。這樣有利于投標人從投標階段便了解招標人對工程質量的要求和管理思想，總承包單位進場后建設單位再組織對質量管理相關合同條款開展合同交底，能盡早統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標、統(tǒng)一行動。在質量管理過程中，以合同履約為抓手，也可避免不必要的爭論，減少扯皮，有利于推進行業(yè)工程質量管理的規(guī)范、科學、健康發(fā)展。

5 結語

正如20世紀80年代的“魯布革沖擊”一樣，項目建設管理模式的重大變革，直接反映了行業(yè)的發(fā)展要求并影響著行業(yè)管理觀念的轉變[18]。在楊房溝水電工程采用EPC建設管理模式，開創(chuàng)了我國百萬千瓦級大型水電項目采用EPC建設管理模式進行建設的先河，隨之也開啟了工程質量管理的又一次創(chuàng)新。楊房溝各方經(jīng)深入分析研討EPC模式特點，創(chuàng)新研究并推進了以“總承包單位工程質量自律管理為主、業(yè)主和監(jiān)理單位過程監(jiān)督管理為輔”的質量監(jiān)督與“自律”管理融合機制；充分發(fā)揮設計單位對工程質量的重要性和主動性，引進了設計監(jiān)理，進一步提高了設計產(chǎn)品質量，設計人員深入?yún)⑴c現(xiàn)場質量管理；全面開展原材料質量檢測，保證了原材料質量；大力推行施工質量標準化和“首建制”，促成工程的高質量建設；應用“互聯(lián)網(wǎng)+”手段，實現(xiàn)工程質量可視化智慧管理；首建水電行業(yè)質量展廳，及時開展質量對標，促進工程實物質量水平穩(wěn)定及提升；同時做到工程資料歸檔與工程建設同步。以楊房溝水電站工程為依托，開展了EPC模式下質量管理工作的創(chuàng)新與實踐，推動行業(yè)質量管理工作深化改革和創(chuàng)新發(fā)展有現(xiàn)實價值和重要意義。