鄧恩

（重慶特來電新能源有限公司，重慶 401120）

財務戰(zhàn)略是基于財務管理的角度，針對企業(yè)未來資金流動進行統(tǒng)籌規(guī)劃，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中進行監(jiān)督管理及提供必要的企業(yè)資源支撐，以保證企業(yè)資金的高效循環(huán)，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的整體規(guī)劃設計。兩項戰(zhàn)略都具有促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用。通過對戰(zhàn)略管理協(xié)同的研究分析，可以促進財務戰(zhàn)略引領、主導、管理企業(yè)戰(zhàn)略，同時企業(yè)戰(zhàn)略也能夠為財務戰(zhàn)略提供基礎資源、部門職能等支撐。

一、財務戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略

（一）財務戰(zhàn)略

財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，影響著企業(yè)戰(zhàn)略實施的最終結(jié)果，兩者的基本特征較為類似。一是全局性，財務戰(zhàn)略管控企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，其必須從企業(yè)全局的視角規(guī)劃設計資金的使用，以財務管理工作管控企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營全過程；二是長遠性，財務戰(zhàn)略是對企業(yè)未來一段時間的規(guī)劃，長遠性是最基本的特征，以企業(yè)發(fā)展愿景為導向制定財務戰(zhàn)略；三是綱領性，財務戰(zhàn)略制定后，企業(yè)各項業(yè)務的開展以其為指導文件，遵循財務戰(zhàn)略要求開展活動，實現(xiàn)業(yè)務的降本增效；四是應變性，企業(yè)處于社會大環(huán)境中，生存發(fā)展受到政策變化、市場形勢、行業(yè)變動以及內(nèi)控環(huán)境、管理技術(shù)水平等多種內(nèi)外因素的影響，使其資金流動發(fā)生變動，因此財務戰(zhàn)略具有適應性、可調(diào)節(jié)性［1］，根據(jù)企業(yè)實際的經(jīng)營狀況進行動態(tài)調(diào)整。從戰(zhàn)略本身的概念來看，可解釋為全局計劃與策略，或者決定全局的策略，以贏得勝利為目標，具備較強的競爭性。戰(zhàn)略是對未來的規(guī)劃，而未來具有不確定性、不可預測性，那么實行過程中必然存在風險，因此財務戰(zhàn)略要具有應變性，以在戰(zhàn)略實行過程中適時調(diào)整與管理。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)結(jié)合內(nèi)部與外部影響自身經(jīng)營發(fā)展的各項因素，制定一系列企業(yè)戰(zhàn)略。通過企業(yè)戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展目標，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總綱領。在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，結(jié)合當下經(jīng)營環(huán)境狀況調(diào)控與評價戰(zhàn)略，實施動態(tài)管理，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的全面有效落實。

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系主要由以下幾個方面組成。一是企業(yè)總體戰(zhàn)略，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設計，通常由董事會制定，具體類型有成長型、穩(wěn)定型、收縮型。二是經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點進行市場定位與產(chǎn)品營銷、推廣、生產(chǎn)等［2］，完成區(qū)域性布局。三是職能戰(zhàn)略，企業(yè)職能部門制定的戰(zhàn)略具有輔助其他戰(zhàn)略落實的作用。財務戰(zhàn)略則是財務部門的戰(zhàn)略，用于支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的保障之一。

二、財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理協(xié)同的思路

（一）適應行業(yè)經(jīng)濟周期

市場決定著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為，在市場競爭激烈的形勢下，兩項戰(zhàn)略的管理協(xié)同要遵循行業(yè)經(jīng)濟周期要求，深入研究其對戰(zhàn)略協(xié)同的影響，同時加強成本管理，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益。從目前企業(yè)財務戰(zhàn)略本身來看，其生產(chǎn)經(jīng)營受行業(yè)經(jīng)濟周期的影響較大。應從財務戰(zhàn)略出發(fā)，重點關(guān)注行業(yè)前景，關(guān)注國家與地方政策變化，結(jié)合行業(yè)的經(jīng)濟周期要求，制定具有超前性、可行性的戰(zhàn)略協(xié)同管理機制，同時動態(tài)調(diào)整財務戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理協(xié)同，增強戰(zhàn)略與行業(yè)經(jīng)濟周期的適配性，優(yōu)化戰(zhàn)略管理協(xié)同的效果。

（二）貼合企業(yè)生命周期

企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨不同的風險，而風險防控是企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略中的一部分。企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)全局視角進行風險防控，財務戰(zhàn)略則側(cè)重于財務風險?；陲L險管理理論，協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營風險與財務風險，應保持兩者的反比狀態(tài)，即高的經(jīng)營風險配置低的財務風險，反之則配置高的財務風險，平衡經(jīng)營與財務風險，維持企業(yè)高質(zhì)量的經(jīng)營狀態(tài)。因此，財務與企業(yè)戰(zhàn)略管理協(xié)同首先要貼合企業(yè)生命周期，分析企業(yè)面臨的風險，評估風險等級，構(gòu)建企業(yè)及財務戰(zhàn)略管理協(xié)同機制，以減少企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營風險。

比如，在企業(yè)創(chuàng)立初期，必須以財務籌資戰(zhàn)略與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略為主，將籌資成本控制在最低，如采用零股利政策［3］，使用股票股利分配方法，達到增加企業(yè)資金的目的。處于成長期時，企業(yè)資金充足，財務風險與生產(chǎn)經(jīng)營風險較小，財務戰(zhàn)略傾向于填補資金缺口。發(fā)展至成熟期，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定，資金充足，資源狀況良好，企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重于拓展市場空間，財務戰(zhàn)略則側(cè)重于融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、現(xiàn)金分配戰(zhàn)略等，實現(xiàn)兩者的協(xié)同。

（三）以可持續(xù)發(fā)展為導向

企業(yè)只有穩(wěn)定可持續(xù)地發(fā)展，才能實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化。因此要不斷優(yōu)化財務戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供輔助。在可持續(xù)發(fā)展的導向下，財務戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理協(xié)同不可過于追求盈利水平的提升，而要綜合考量諸多因素，如可持續(xù)增長率，該值的上下浮動與企業(yè)的財務、生產(chǎn)、經(jīng)營狀況密切相關(guān)，可基于財務戰(zhàn)略評估。當該值小于實際增長率，說明企業(yè)資金出現(xiàn)了較大的缺口，反之則是財務職能戰(zhàn)略實施存在不足，資金利用率較低。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略管理協(xié)同工作中，應將影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的諸多因素納入管理，以準確掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及財務狀況，獲取其中的風險因子，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理協(xié)同的最大價值。

三、財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理協(xié)同的途徑

企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的基本特征相同，都具備長遠性、風險性、全局性、應變性等。在兩項戰(zhàn)略管理協(xié)同過程中，首先要實現(xiàn)兩項戰(zhàn)略之間的協(xié)同與對接。企業(yè)戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略有擴張型戰(zhàn)略、穩(wěn)健型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略［4］?；谄髽I(yè)內(nèi)部資源與外部條件，在企業(yè)戰(zhàn)略制定階段融入財務戰(zhàn)略，主動建立兩者的管理協(xié)同關(guān)系，改變財務戰(zhàn)略被動跟隨與輔助狀態(tài)，增強財務戰(zhàn)略的效用，促進其與企業(yè)戰(zhàn)略的更好實施。

（一）成長型與擴張型戰(zhàn)略管理協(xié)同

成長型企業(yè)戰(zhàn)略，從字面意思上理解，即促進企業(yè)發(fā)展壯大的戰(zhàn)略，包括企業(yè)核心產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品銷售布局、業(yè)務范圍的擴大等。成長型戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的必要手段，被分為密集型和一體化這兩種戰(zhàn)略。

1.成長型企業(yè)戰(zhàn)略類型

第一，密集型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)市場競爭，開拓市場，加強產(chǎn)品研發(fā)，擴大產(chǎn)品的銷售范圍，釋放自身的服務潛力，向市場深度滲透。企業(yè)運用該戰(zhàn)略做強做大市場，在自身領域深耕。在戰(zhàn)略實施中，財務為產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓等提供充足的資金，鞏固市場地位，獲取市場競爭的經(jīng)濟效益，進而實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)，形成與財務戰(zhàn)略的協(xié)同聯(lián)動，提高邊際貢獻。

第二，一體化戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展至一定水平后，業(yè)務擴張、市場深耕是其發(fā)展的必經(jīng)之路，原有單一的業(yè)務板塊已經(jīng)無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略擴張的需求，所以促進了一體化戰(zhàn)略的實施，但是該戰(zhàn)略對財務戰(zhàn)略來說是一種挑戰(zhàn)。該戰(zhàn)略是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，逐漸擴大業(yè)務范圍，形成市場規(guī)模效應，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而增強抗風險能力。企業(yè)在實施該戰(zhàn)略時，應充分考慮與財務戰(zhàn)略的管理協(xié)同，由財務戰(zhàn)略主導企業(yè)戰(zhàn)略，評估一體化戰(zhàn)略實施的財務風險水平以及戰(zhàn)略落實后盈利的可能性，確保戰(zhàn)略決策的準確性。財務戰(zhàn)略主動參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，為一體化戰(zhàn)略的實施奠定資金及風險防范的基礎。

2.擴張型財務戰(zhàn)略

擴張型財務戰(zhàn)略的一大特點是籌資負債經(jīng)營，增加了財務風險，但是減少了經(jīng)營風險，企業(yè)有息負債增加，經(jīng)營成本提高，產(chǎn)出比下降，一旦經(jīng)營業(yè)務出現(xiàn)問題，則會增加財務風險，引發(fā)資金流斷裂風險。雖然企業(yè)通過實施密集型、一體化戰(zhàn)略獲取了較大的現(xiàn)金凈流量，但企業(yè)仍面臨著較大的風險。因此，成長型企業(yè)戰(zhàn)略與擴張型財務戰(zhàn)略必須實現(xiàn)管理協(xié)同，財務戰(zhàn)略要堅持原則，主動參與企業(yè)成長型戰(zhàn)略，識別企業(yè)投資、融資、業(yè)務擴張、產(chǎn)品開發(fā)中的風險，為企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整提供支撐，以財務戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略風險，發(fā)揮出財務戰(zhàn)略的核心主導協(xié)同作用。

（二）穩(wěn)定型與穩(wěn)健型戰(zhàn)略管理協(xié)同

穩(wěn)定型企業(yè)戰(zhàn)略為安全型戰(zhàn)略，以維持企業(yè)經(jīng)營安全為目標，保證市場占有率、業(yè)務規(guī)模的穩(wěn)定性，維持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀?；诜€(wěn)定型戰(zhàn)略的特點，需要與之協(xié)同的是穩(wěn)健性財務戰(zhàn)略，其注重提高企業(yè)資源利用率，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有資源的配置，將維持財務活動穩(wěn)定安全作為目標，盡量將風險控制在最小，企業(yè)通過自身的持續(xù)積累，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模量的轉(zhuǎn)變。

實行穩(wěn)定型與穩(wěn)健型戰(zhàn)略管理協(xié)同的企業(yè)，通常處于發(fā)展成熟期，經(jīng)營業(yè)務穩(wěn)定，資金充足，無須進行激進、負債、高財務風險的規(guī)模擴張，慎重開展投資、籌資活動，主要是集中企業(yè)資源，專注專業(yè)、深耕挖潛，戰(zhàn)略進攻與防御并行，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。但是從企業(yè)所處行業(yè)來看，如果是萎縮行業(yè)，市場前景不被看好，企業(yè)采用此種戰(zhàn)略，就會錯失轉(zhuǎn)型發(fā)展的良機，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在兩種戰(zhàn)略管理協(xié)同過程中，財務戰(zhàn)略應發(fā)揮主動引領的作用，預警企業(yè)經(jīng)營發(fā)展風險，督促及指導企業(yè)開展投資活動與進行業(yè)務轉(zhuǎn)型。

（三）收縮型與防御型戰(zhàn)略管理協(xié)同

收縮型企業(yè)戰(zhàn)略與擴張型企業(yè)戰(zhàn)略正好相反，當企業(yè)面臨不良的外部經(jīng)營環(huán)境及內(nèi)部資源狀況時，通常采用收縮經(jīng)營方式，縮減不必要的支出，甚至是戰(zhàn)略撤退，縮小生產(chǎn)規(guī)模，以退為進，扭轉(zhuǎn)不良的經(jīng)營局面，獲取滿意的經(jīng)營效益。

該戰(zhàn)略一般用于行業(yè)經(jīng)濟周期的衰退階段，或者企業(yè)處于夕陽行業(yè)，生存發(fā)展艱難，自身現(xiàn)有的資源無法應對外部環(huán)境的變化，即使實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略也難以維持正常的利潤水平。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中投資失誤，資金鏈斷裂風險較大，在進行戰(zhàn)略大調(diào)整時，需要實施收縮型戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略收縮與防御，保證企業(yè)持續(xù)生存與發(fā)展。在此種情況下，需要防御型財務戰(zhàn)略的積極協(xié)同，為企業(yè)戰(zhàn)略收縮與防御機制的實施提供基礎保障。

防御型財務戰(zhàn)略以預防、抵御為核心，謀求企業(yè)的生存發(fā)展，積極參與企業(yè)收縮工作，如精簡機構(gòu)、縮減非重要開支［5］，將企業(yè)經(jīng)營成本控制在最低，收縮業(yè)務、盤活存量資產(chǎn)等，凝聚企業(yè)所有資源，為企業(yè)核心業(yè)務的開展提供全力支撐，維持自身現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性。防御型財務戰(zhàn)略實施開源節(jié)流措施，整合企業(yè)資源，收縮業(yè)務規(guī)模，割舍市場空間，達到增加現(xiàn)金流入量的目的，提高資產(chǎn)創(chuàng)效能力，逐漸積累資金與資源，調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以重新獲取市場競爭機會，實現(xiàn)再次擴張。

因此，防御型財務戰(zhàn)略與收縮型企業(yè)戰(zhàn)略的管理協(xié)同，以增加現(xiàn)金流入量、減少現(xiàn)金流出量為目標。

（四）優(yōu)化戰(zhàn)略管理協(xié)同保障機制

1.完善管理協(xié)同制度建設

制度是實施管理的前提，在財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理協(xié)同工作中，首先要完善制度，奠定戰(zhàn)略管理協(xié)同的基礎；其次，建立信息化協(xié)同機制，企業(yè)在實行戰(zhàn)略管理協(xié)同過程中，要引進新技術(shù)、新設備，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息資源共享，財務部門與生產(chǎn)部門、業(yè)務部門、銷售部門等實時交互業(yè)務數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)業(yè)財融合，為戰(zhàn)略管理協(xié)同實施夯實技術(shù)基礎；最后，針對企業(yè)的各種戰(zhàn)略，構(gòu)建與之配套的財務戰(zhàn)略管理機制，如企業(yè)實行的是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，則財務方面應制定并實施穩(wěn)健型戰(zhàn)略，實現(xiàn)兩個戰(zhàn)略之間的相互補充，以保障企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

2.加強預算及風險管理

財務戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理協(xié)同面臨著一定的風險，財務戰(zhàn)略有財務風險、資金風險、債務風險等，企業(yè)戰(zhàn)略則有經(jīng)營風險、業(yè)務風險、市場風險等，風險種類多，風險等級各不相同。因此，在戰(zhàn)略管理協(xié)同過程中，可執(zhí)行全面預算管理機制，起到預警和防范風險的作用。

四、結(jié)語

從企業(yè)戰(zhàn)略視角來看，財務戰(zhàn)略是其重要組成部分，處于從屬地位，財務各項戰(zhàn)略的實施較為被動。而從企業(yè)全局發(fā)展的視角來看，財務戰(zhàn)略處于核心地位，具有主導、引領、約束企業(yè)戰(zhàn)略的作用。因此，財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的協(xié)同可借助財務戰(zhàn)略的收入支出管理、風險管理、現(xiàn)金流管理、資產(chǎn)管理等各項工作，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等的高質(zhì)量落實提供保障。