張博深

為了緩解人民日益增長的“買房難、住房難”問題，國家在32個城市相繼出臺一系列住房限購政策，防止房價過快上漲。此外，隨著國家發(fā)改委能源消耗雙軌制政策的出臺，全國已有12個省份因能源消耗雙控、供電量不足和環(huán)保限產(chǎn)政策而被迫拉閘限電，一定程度上導致建筑材料大幅度漲價。嚴峻復雜的市場環(huán)境，加劇了國內(nèi)建筑行業(yè)整體形勢趨緊，市場競爭白熱化，當下建筑施工企業(yè)必須提高自身成本管理綜合實力，放棄過去的“粗獷式”管理模式，從全過程生命周期角度考慮更為精細化的成本管理，才有可能適者生存。針對施工項目潛虧或結(jié)算虧損卻不知原因、無能為力的痛點，文章首先從全過程生命周期出發(fā)，闡述每個階段項目實際容易經(jīng)歷的盈利點與虧損點，繼而針對相關研究，探討解決對策，以促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展、達成戰(zhàn)略目標，對其未來發(fā)展具有一定的參考價值。

一、當前成本管理中存在的問題

（一）政府層面

由于資質(zhì)分段設置，導致建設項目“可、勘、設，招、監(jiān)、造”管理被行政分隔?！榜R路警察各管一段”這種碎片化管理，導致各階段造價信息不貫通、責任主體劃分不清、理論上有人負責而實際上無人擔責的后果，項目決策期、交易期、實施期和結(jié)算期脫節(jié)，最終影響投資效益發(fā)揮。

（二）企業(yè)層面

企業(yè)缺乏一套全面系統(tǒng)的成本管理體系，多數(shù)單位認為成本造價是成本管理部門的事情，沒有建立起“設計、成本、工程、財務、招采、審計”等部門之間的對接體系以及這些部門與前方項目單位之間聯(lián)動控制體系，成本控制陷入一盤散沙。

（三）項目層面

項目缺乏一套全過程成本精細化管理流程，同一施工項目中標后成本交底工作流于形式、合同簽約階段條款粗放、招采階段合約策劃不到位、流程銜接不夠，最終導致結(jié)算階段項目虧損。

二、全過程生命周期成本管理分解

商務管理工作要求細致、嚴謹，與現(xiàn)場有時“粗獷”的管理狀態(tài)不同。在這種矛盾沖突中，成本管理要緊緊伴隨著項目全生命周期，具有強烈的前瞻性和目的性。投標時投標策劃，中標后要標價分離，確定目標；合同談判要提前進行風險項識別，擬定談判策略；雙優(yōu)化后，確定招標控制價，定標優(yōu)質(zhì)單位，確保勞務合同履約，在此過程中進行成本分析，總結(jié)當期策劃完成情況，制定下一階段策劃重點及措施。一直到竣工驗收，都應該積極服務業(yè)主，留下口碑，為下一次合作提供基礎；竣工結(jié)算階段，進行總分包結(jié)算策劃，開源節(jié)流，及時收付款，創(chuàng)造項目平穩(wěn)的正現(xiàn)金流。商務策劃要伴隨項目全過程管理，從根本上應對化解停緩建、潛虧、訴訟、久竣未結(jié)、債券等風險（詳見圖1）。

圖1 項目全生命周期價值創(chuàng)造分解圖

三、兩個公式看清盈虧點本質(zhì)

竣工結(jié)算價=簽約合同價±合同調(diào)整（變更簽證、施工索賠、調(diào)價） （1）

結(jié)算利潤率=中標利潤率±管理效益 （2）

在公式1、公式2中，我們可以得出，影響結(jié)算利潤率的因素為中標利潤率及管理效益，那么從全過程生命周期提高中標利潤率及管理效益，成本管理范圍才能全面，成本管理環(huán)節(jié)也才能精細。

四、全過程成本管控措施

（一）投標報價管理

依據(jù)當?shù)貥藴食杀緶y算辦法和成本價格數(shù)據(jù)庫，結(jié)合項目特點、業(yè)主要求及市場詢價等，測算投標成本。分析招標清單工程量變化以確定報價策略：有招標圖紙的，要復核招標清單量，并對圖紙不明確、有錯誤或設計不合理的地方進行分析；無招標圖紙的，要通過集成的商務數(shù)據(jù)，對模擬清單工程量的偏差率進行分析，對預計實際工程量大于招標清單量的分項工程，應適當提高報價；反之，調(diào)低。分析新技術(shù)、新工藝應用的變化確定報價策略。要研究項目概況和結(jié)構(gòu)形式等，對實施中可能采用新工藝、新技術(shù)進行優(yōu)化的，應降低報價。

（二）總包合同談判管理

加強簽約前合同評審，提高風險識別能力，做好合同談判策劃，明確談判策略、目標。營銷經(jīng)理參與項目的合同談判，力求將報價階段未能化解的風險，在談判階段解決。施工范圍上，承包內(nèi)容和范圍描述應準確，尤其總價合同盡量避免發(fā)包人有權(quán)調(diào)整承包人承包范圍的約定，除非發(fā)包、承包雙方協(xié)商一致后可調(diào)整，并約定調(diào)整補償辦法。

（三）優(yōu)化管理與招采管理

通過前期盈虧分析，確定虧損項與潛虧風險較大的清單項，與技術(shù)口研討能否通過更改或增減施工工藝進行圖紙優(yōu)化或方案優(yōu)化，通過改進設計不合理的地方增加盈利點，減少虧損項。采購數(shù)據(jù)庫包括分供方類別、分供方信息和基準價格，應通過戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)低成本采購、市場客戶資源共享，并借用戰(zhàn)略客戶的專業(yè)技術(shù)知識，制定優(yōu)化方案實現(xiàn)降本創(chuàng)收。對于分供技術(shù)標準和價格信息庫建設，科技和商務系統(tǒng)要通過制定標準化數(shù)據(jù)庫，整理物資設備性能參數(shù)、專業(yè)分包工作內(nèi)容等數(shù)據(jù)信息，建立分供方基準控制價，滿足客戶對不同建造標準的資源需求。簽約時，尤其注意合同范圍、單價，包括內(nèi)容、計量/結(jié)算方式、支付比例和時間、簽證約定、價款調(diào)整約定、違約處理方式、合同生效條件，以及現(xiàn)場代表及其職責權(quán)限等，防止履約爭議產(chǎn)生。

（四）施工階段成本管理

分包月度計量審核，依據(jù)合同、圖紙、技術(shù)交底和現(xiàn)場進度，嚴格抽查分包進度報量，對于合同外工程，應及時辦理簽證或簽訂補充協(xié)議再進行計價。定期分析并發(fā)布主要材料的價格走勢，遇上漲趨勢，應提前采購。每個月對分包進場材料做預算量、消耗量、甲方確認量、領用量四項分析。加強總包工程計量確認管理，約定每月已完工程量由施工單位、施工監(jiān)理、造價咨詢機構(gòu)、項目公司、實施機構(gòu)五方確權(quán)，確權(quán)內(nèi)容應包含簽證變更、材料調(diào)差。

（五）風險管理

及時處理合同履約糾紛，確保不發(fā)生法律糾紛案件，尤其是無爭議欠款案件，降低訴訟成本；發(fā)生法律糾紛或收到催款函、律師函等情況時，及時報送至上級單位相關部門，盡快化解，避免擴大損失。以收定支，做好資金策劃，保證每個月現(xiàn)金流為正，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)持續(xù)為負則有停緩建風險，要做好貸款借款相關準備。

（六）結(jié)算管理

竣工前三個月，要分析施工過程尚未解決的問題，包括材料認價、變更簽證、費用索賠、計價分歧、資料優(yōu)化等，根據(jù)項目管理人員崗位分工，制定目標、銷項時限，并定期跟蹤，確保結(jié)算編報前完成。在建項目要在重計量基礎上，積極推進分段結(jié)算、清單轉(zhuǎn)固、竣工后6個月完成結(jié)算，加快落實變更簽證、認質(zhì)認價、費用補償?shù)攘鞒毯唾M用過程確認?？⒐で埃虅战?jīng)理牽頭分析項目實際成本，由各相關方書面提供成本數(shù)據(jù)，坐實項目實際成本，結(jié)合項目目標管理責任書等確定結(jié)算編報底線。

五、總結(jié)

商鞅變法，徙木立信。施工企業(yè)全過程精細化成本管理也需要這一過程：將成本管理嵌入制度和日常工作，外化于形式；通過多層次、多場合的領導宣貫，結(jié)合征文、演講、競賽等宣傳形式，持續(xù)宣貫低成本運營的戰(zhàn)略意義，內(nèi)化于精神。企業(yè)上下要合力營造低成本光榮、高成本可恥的集體共識，抓住宣傳熱度的窗口期，爭分奪秒地創(chuàng)設氛圍、搶奪時機、一鼓作氣、旗開得勝。