田書梅，秦丹青，朱田琪

（宜昌市中心人民醫(yī)院&三峽大學(xué)第一臨床醫(yī)學(xué)院，湖北 宜昌 443000）

0 引言

價值流管理是一種系統(tǒng)化的方法，其內(nèi)涵就是通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取最高的邊際利潤。通過分析一個流程/系統(tǒng)的當前狀態(tài)，從而確定一系列的改進項目和活動。通過一個將來狀態(tài)來定義改善機會，確保增加和客戶價值[1]。手術(shù)室不僅是醫(yī)院運轉(zhuǎn)的樞紐，更是核心資源交匯的平臺，其利用效率的高低對醫(yī)院合理配置醫(yī)療資源、提高醫(yī)院社會和經(jīng)濟效益起著重要作用[2]。近年來醫(yī)療水平的不斷提升，手術(shù)量的日益增加，傳統(tǒng)的手術(shù)室運營管理模式無法滿足當前手術(shù)室運營的需要，將全方位基于低耗高能的價值流管理運用于手術(shù)室管理，從人力、設(shè)備、材料、時間四個方面出發(fā)，完善圍術(shù)期相關(guān)制度與流程的規(guī)范性、連續(xù)性，優(yōu)化手術(shù)室成本管控，促進手術(shù)室高效運營。本研究探討基于低耗高能的價值流管理在我院手術(shù)室運營中的實踐效果，研究結(jié)果如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

醫(yī)院自2021年1月開始，在手術(shù)室管理中引入全方位基于低耗高能的價值流管理模式，選擇2020年7月至12月醫(yī)院手術(shù)室2270例手術(shù)患者為對照組，2021年1月至6月醫(yī)院手術(shù)室2291例手術(shù)患者為實驗組，實施前后兩組手術(shù)患者性別、年齡、學(xué)歷、手術(shù)時間、手術(shù)科別等一般資料比較（P＞0.05），差異無統(tǒng)計學(xué)意義，結(jié)果具有可比性。

1.2 研究方法

對照組采用常規(guī)的手術(shù)室運營管理方式。實驗組在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，融入基于低耗高能的價值流管理模式，具體方法如下。

1.2.1 人力資源管理精細化

針對手術(shù)室人力資源管理現(xiàn)狀，明確人力資源管理方向和需求，對現(xiàn)有人才梯隊進行價值流管理培訓(xùn)，制定出標準化流程。聯(lián)合麥迪斯頓手術(shù)麻醉系統(tǒng)和HIS系統(tǒng)，實行手術(shù)安排信息化，手術(shù)安排進行智能審核和傳遞，減少人工程序，優(yōu)化手術(shù)排班流程。清楚地識別出增值和非增值的活動，顯示出所有相關(guān)的流程數(shù)據(jù)以及信息流。運用人員團隊策略和工具包（TeamSTEPPS）進行科室文化培訓(xùn)，以KSA模型（知識 Knowledge、執(zhí)行力 Skill、態(tài)度 Attitude）為核心理念[3]，采用品管圈、PDCA等多種方式，通過質(zhì)量控制督查，靈活運用魚骨圖、柏拉圖等找出存在問題的原因[4]，分析并提出控制成本的方法并納入績效考核，而人員排班在實行彈性排班的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作量合理配置，進行績效改革，促使護理人員調(diào)動工作各方面的主觀能動性，互助合作且有效溝通。

1.2.2 手術(shù)設(shè)備管理規(guī)范化

推進管理機制，采用VSM描述當前的管理狀態(tài)，找出可增值點，制定相應(yīng)的流程信息流節(jié)點，制定相應(yīng)的改進措施。所有手術(shù)儀器設(shè)備做到物盡其用，資源共享，力保資源配備齊全，及時排除障礙。設(shè)立手術(shù)室專職工程師負責(zé)日常維護與保養(yǎng)，通過設(shè)備管理組周期性的巡檢來及時發(fā)現(xiàn)或消除設(shè)備隱患。同時，采用“六位一體”的維修機制[5]，對設(shè)備進行預(yù)防性維護，以保持設(shè)備處于常新狀態(tài)。對設(shè)備分類管理，固定放置，標示清晰，術(shù)后及時歸還原位；使用后完整記錄。設(shè)立?？平M長，組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，合理應(yīng)用信息化技術(shù)支持，對設(shè)備做到規(guī)范使用，精準維護，細節(jié)管理，階段性PDCA總結(jié)，從而實現(xiàn)全面精細化管理。

1.2.3 手術(shù)無菌物品管理標準化

推行價值流管理可視化，所有手術(shù)室無菌耗材嚴格以7S管理為主線，其中一次性耗材以手術(shù)耗材清單管理為載體，融入目視管理模式，完善手術(shù)室無菌耗材管理制度，對一次性耗材術(shù)前準備到位率、無菌物品的破損率、近效期率及醫(yī)師對無菌物品管理工作滿意率進行數(shù)據(jù)收集。高值耗材管理方面，根據(jù)手術(shù)高值耗材使用清單，安排專人發(fā)放，將條形碼技術(shù)作為核心，實現(xiàn)對耗材的追溯和供應(yīng)，使醫(yī)用耗材的整個流程規(guī)范化，提高高值耗材準備準確率，減少差錯事件的發(fā)生。無菌器械管理則通過無菌物品追溯系統(tǒng)，建立手術(shù)室耗材閉環(huán)供應(yīng)鏈配送方案。執(zhí)行“手供一體化”制度[6]，將手術(shù)器械分為內(nèi)部普通器械和外來器械兩類，分類交接，確保手術(shù)無菌器械的周轉(zhuǎn)率。

1.2.4 手術(shù)時間管理有序化

聯(lián)合醫(yī)務(wù)科、麻醉科、手術(shù)科室共同協(xié)作管理手術(shù)運營效率，由醫(yī)務(wù)科發(fā)布《關(guān)于進一步規(guī)范首臺手術(shù)開臺時間的通知》，護士長采用拍照打卡的趣味方式進行督促，通過趣味圖像留存法，根據(jù)拍攝時間可生成圖像留存曲線，統(tǒng)計每一位手術(shù)醫(yī)生的首臺到臺曲線圖。對首臺到臺率，根據(jù)手術(shù)銜接流程現(xiàn)狀進行整理，制定一系列改善措施對手術(shù)流程的銜接進行管理。通過HIS系統(tǒng)、手術(shù)麻醉系統(tǒng)及財務(wù)核算系統(tǒng)對手術(shù)室運營成本進行核算、環(huán)比和明細分析，且根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整手術(shù)銜接相關(guān)流程，使每個手術(shù)間利用率最大化。

1.3 觀察指標

（1）比較實施前后手術(shù)室護理人員的人均績效增長率、醫(yī)護人員工作滿意度。

（2）對比手術(shù)儀器設(shè)備損壞率及因手術(shù)器械故障停臺率。

（3）比較手術(shù)無菌物品術(shù)前準備到位率、近效期率、高值耗材準備準確率、無菌器械破損更換率及無菌器械周轉(zhuǎn)率。

（4）首臺手術(shù)準點開臺率、連臺手術(shù)銜接時間達標率、手術(shù)間利用率。

1.4 統(tǒng)計分析方法

采用SPSS 27.0軟件進行統(tǒng)計分析。其中計量資料以均數(shù)±標準差（）表示，采用t檢驗；計數(shù)資料以百分比表示，采用χ2檢驗。以P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義，等級資料采用Mann-WhitneyU 檢驗。

2 結(jié)果

2.1 手術(shù)患者一般資料

兩組手術(shù)患者性別、年齡、學(xué)歷、手術(shù)時間等一般資料比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0.05）。

2.2 實驗組手術(shù)室護理人員人均績效增長率明顯高于對照組，實驗組護理人員工作滿意率明顯高于對照組，差異均具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），見表2。

表2 人力資源管理效果反饋表(%)

2.3 實驗組手術(shù)儀器設(shè)備損壞率、因手術(shù)器械故障停臺率均低于對照組，差異均具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），見表3。

表3 儀器設(shè)備管理效果反饋表(%)

2.4 實驗組手術(shù)無菌物品術(shù)前準備到位率、高值耗材準備準確率、無菌器械周轉(zhuǎn)率顯著高于對照組，無菌物品近效期率、無菌器械破損率均低于對照組，差異均具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）見表4。

表4 手術(shù)無菌物品管理效果反饋表(%)

2.5 實驗組首臺手術(shù)準點開臺率、連臺手術(shù)銜接時間達標率、手術(shù)間利用率均高于對照組，差異均具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），見表5。

表5 手術(shù)時間管理效果反饋表(%)

3 討論

（1）基于低耗高能的價值流管理是通過各種管理手段將管理工作的每一個環(huán)節(jié)做到精確化，提高工作的效率[7]。由于手術(shù)室工作的特殊性，護理人員階梯培訓(xùn)計劃之余，人員安排必須滿足手術(shù)需要，在彈性排班的基礎(chǔ)上，將基于低耗高能的價值流管理融入至手術(shù)室人力資源管理，充分運用多元化的管理工具，根據(jù)手術(shù)量合理安排，通過其原因分析及結(jié)果進行績效改革，減少每位護理人員人均加班時長，提高科室人員人均結(jié)余。以TeamSTEPPS為中心，促進手術(shù)室各環(huán)節(jié)有效溝通，降低護理人員職業(yè)倦怠感，提升幸福指數(shù)，從而提升護理人員工作滿意率。

（2）對手術(shù)室的儀器設(shè)備進行基于低耗高能的價值流管理，使基于低耗高能的價值流管理的效率得到最大化發(fā)揮。實行基于低耗高能的價值流管理后，對手術(shù)室貴重器械和醫(yī)療器材的管理細則進行了完善，定期對貴重器械和醫(yī)療器材進行檢查并進行預(yù)見性保養(yǎng)和維護，即在設(shè)備出現(xiàn)故障前進行故障排查與維護，并建立維護保養(yǎng)記錄，確保其可追溯性。這對提升設(shè)備使用效率，節(jié)約維修成本，具有積極的成效。目前手術(shù)量逐年增加，手術(shù)方式更加規(guī)范和精細，加強手術(shù)室貴重器械和醫(yī)療器材的管理，能夠節(jié)約不必要的醫(yī)療耗材開支，規(guī)范工作人員對貴重器械和醫(yī)療器材的使用，加入基于低耗高能的價值流管理理念，以更科學(xué)、更高效的管理方式來提升管理效果。

（3）運用基于低耗高能的價值流管理于手術(shù)無菌耗材管理中，采用7S管理方法進行醫(yī)院耗材管理，合理運用手術(shù)耗材清單管理去進行用物準備，制定多部門聯(lián)合協(xié)作成本管控方法，并持續(xù)推動成本改進，達到成本管控的效果.改變了傳統(tǒng)的耗材管理模式[8]，明確分工，將責(zé)任落實到個人，使耗材管理工作更加規(guī)范化、系統(tǒng)化?；诘秃母吣艿膬r值流管理不僅保證了術(shù)前準備耗材到位率、破損率、耗材管理效果明顯改善，周轉(zhuǎn)率得到了明顯好轉(zhuǎn)。

（4）研究采用流程管理，合理優(yōu)化手術(shù)流程，實現(xiàn)流程高效與連續(xù)，對手術(shù)的各個流程、環(huán)節(jié)實行責(zé)任制，明晰各流程工作人員的職責(zé)與目標明確手術(shù)間對于整個手術(shù)間的手術(shù)運營效率有明顯促進作用[9]。通過對圍術(shù)期流程梳理以進行深入細致分析，明確各個環(huán)節(jié)耗時較長原因，制定一系列相應(yīng)的措施進行改良。比如每個手術(shù)前均通過電話預(yù)先通知病房，使得病房提前準備，節(jié)省人力資源[10]。通過縮短病房等待時間，縮短手術(shù)時間及接臺手術(shù)等待時間，以減少、優(yōu)化術(shù)前不必要的流程，促進手術(shù)室運營效率。

4 小結(jié)

隨著時代的發(fā)展，醫(yī)院運營模式的更新，不僅運行效率更高，同時也更加重視成本的管理，與此同時，成本核算不斷地向準確化、精細化改進，以滿足醫(yī)院日益提高的需求[11]。應(yīng)用價值流管理對企業(yè)生產(chǎn)流程進行改善和實施，實際上就是一個PDCA的循環(huán)過程，體現(xiàn)一個持續(xù)改進的思想，價值流是企業(yè)進行有效管理，取得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。而基于低耗高能的價值流管理核心是節(jié)約成本、減少浪費、確?；颊甙踩虼吮仨氝_到崗位清晰、操作規(guī)范、分工明確，以形成有效管理[12]。基于低耗高能的價值流管理在手術(shù)室運營管理中既能達到增效低耗、實現(xiàn)資源最大化利用，又使手術(shù)室的管理精細化、規(guī)范化、標準化、有序化，促進手術(shù)室管理現(xiàn)代科學(xué)化，從而實現(xiàn)手術(shù)室管理模式的轉(zhuǎn)變，將低成本、高效率模式轉(zhuǎn)換為常規(guī)模式。在基于低耗高能的價值流管理下，不僅醫(yī)院能獲得顯著經(jīng)濟效益和社會效益，手術(shù)患者也能享受實惠的服務(wù)[13]，醫(yī)務(wù)人員的工作滿意度也有較大的提升，形成了多贏的局面。因此，基于低耗高能的價值流管理在手術(shù)室運營中的實踐效果顯著，值得推薦于臨床應(yīng)用。