邊崗亮

(國能神東煤炭集團(tuán)有限責(zé)任公司企業(yè)管理部，陜西省榆林市，719315)

內(nèi)部市場化機(jī)制在許多外企和民企中得到了廣泛而充分的應(yīng)用，在企業(yè)激發(fā)動力、培養(yǎng)人才、提升效益等方面發(fā)揮了重要促進(jìn)作用。國有煤炭企業(yè)近年來也在積極探索內(nèi)部市場化管理模式，但相比之下實(shí)施效果欠佳。筆者對國有煤炭企業(yè)推行內(nèi)部市場化過程中存在的問題以及改進(jìn)對策進(jìn)行了分析研究，以期對激發(fā)國有煤炭企業(yè)內(nèi)生動力發(fā)揮效用，促進(jìn)國有煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全、高效、綠色發(fā)展。

1 內(nèi)部市場化的概念和意義

內(nèi)部市場化的定義有很多種，比較通俗的定義是：把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的總體調(diào)控下，使企業(yè)的上下流程、上下工序和存在服務(wù)關(guān)系的部門、崗位之間，從原來行政手段下的彼此分工協(xié)作，變?yōu)楣┬桕P(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行[1]。內(nèi)部市場化的核心是把市場配置資源的功能、交易模式、定價機(jī)制和激勵機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將內(nèi)部部門和員工視作內(nèi)部市場的經(jīng)營主體，讓市場的價格調(diào)節(jié)機(jī)制與企業(yè)的職能管理體制有機(jī)融合[2]。

與傳統(tǒng)的管理模式相比，內(nèi)部市場化管理主要有3點(diǎn)不同：一是建立契約關(guān)系，內(nèi)部單位和員工相互提供產(chǎn)品或服務(wù)均需模擬市場進(jìn)行交易；二是建立定價機(jī)制，包括定價原則和價格體系，合理反映市場主體的附加價值；三是建立核算體系，內(nèi)部單位和員工獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。內(nèi)部市場化運(yùn)行體系如圖1所示，企業(yè)層面建立統(tǒng)一的組織體系、核算體系、價格體系、考核體系，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、服務(wù)、資金、設(shè)備等各類生產(chǎn)要素，在煤礦、區(qū)隊、班組、崗位之間按照模擬市場的方式運(yùn)轉(zhuǎn)，以價值為最終評價指標(biāo)兌現(xiàn)薪酬與獎金，從而激發(fā)各級組織和員工的工作動力，促進(jìn)組織經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。內(nèi)部市場化機(jī)制具有控制成本、激發(fā)活力、配置資源等功能，可有效解決傳統(tǒng)行業(yè)的機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余、效率低下等大企業(yè)病問題[3]。

(1)提升組織效益。通過市場主體細(xì)分，企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營任務(wù)逐級分解到每一個崗位，形成目標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)的指標(biāo)分解體系，將效益與薪酬、獎金聯(lián)動，驅(qū)動各級主體積極完成目標(biāo)，從而推進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)激發(fā)員工活力。傳統(tǒng)行業(yè)中的許多企業(yè)依然采用U型組織結(jié)構(gòu)，從企業(yè)戰(zhàn)略到日常運(yùn)營多為集權(quán)式管理，員工按照行政命令按部就班開展工作。內(nèi)部市場化通過施行以薪酬分配機(jī)制為核心的管理機(jī)制，促使員工在組織中的角色和觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，進(jìn)而改變員工的行為，激發(fā)員工的內(nèi)生動力。

(3)培養(yǎng)管理人才。內(nèi)部市場化將企業(yè)內(nèi)部的各級組織和員工定義為一個個獨(dú)立的市場主體，將生產(chǎn)、營銷、管理一體化，每級市場主體都要自我負(fù)責(zé)，承擔(dān)經(jīng)營者的責(zé)任，像所有者一樣謀劃、經(jīng)營企業(yè)，培養(yǎng)員工的經(jīng)營意識和管理能力，也能為企業(yè)培養(yǎng)大批優(yōu)秀的管理人才。

(4)優(yōu)化資源配置。在內(nèi)部市場化機(jī)制運(yùn)作中，企業(yè)內(nèi)部所有資源實(shí)施有償使用，且按質(zhì)計價、按時計費(fèi)，各級市場主體根據(jù)自身實(shí)際情況選擇性價比最高的資源，可有效制止基層組織“喜新厭舊、多用多占”現(xiàn)象，以經(jīng)濟(jì)杠桿優(yōu)化企業(yè)資源配置，進(jìn)一步釋放了資源價值。

圖1 內(nèi)部市場化運(yùn)行體系

2 國有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化現(xiàn)狀分析

2.1 實(shí)施現(xiàn)狀

目前，多數(shù)煤炭企業(yè)已完成內(nèi)部市場組織架構(gòu)、制度體系、價格體系、信息系統(tǒng)的建設(shè)。

(1)建立了內(nèi)部市場化組織架構(gòu)和市場主體。目前多數(shù)煤炭企業(yè)已構(gòu)建了包括公司、礦(中心、專業(yè)化服務(wù)單位)、區(qū)隊、班組、員工在內(nèi)的4級5層內(nèi)部市場化體系，涵蓋了公司絕大部分生產(chǎn)單位和專業(yè)化服務(wù)單位的工作量可量化崗位，內(nèi)部市場化組織架構(gòu)如圖2所示。

(2)建立了內(nèi)部市場化制度體系。制定了《內(nèi)部市場化管理辦法》《內(nèi)部市場化建設(shè)指導(dǎo)手冊》《內(nèi)部市場化實(shí)施方案》等制度，建立完善了定額、定價、計量、預(yù)算、結(jié)算、仲裁等管控體系。

(3)建立了定額價格體系和結(jié)算規(guī)則。確定了勞動定額、材料定額、機(jī)械臺班等定額體系，形成了內(nèi)部市場化價格體系，完善了內(nèi)部交易規(guī)則。

(4)建立了內(nèi)部市場化信息系統(tǒng)。多數(shù)煤炭企業(yè)已建立獨(dú)立的信息化系統(tǒng)，集成了交易對象的內(nèi)容、特征、數(shù)量、金額，并在一定程度上可以實(shí)時生成相關(guān)數(shù)據(jù)。

2.2 存在的問題

近年來通過探索與實(shí)踐，國有煤炭企業(yè)已經(jīng)建立起內(nèi)部市場化組織架構(gòu)、價格體系、結(jié)算體系、考核體系等支撐體系，但運(yùn)行上還未完全施行市場化機(jī)制。

(1)思想觀念未轉(zhuǎn)變。推行內(nèi)部市場化屬于企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的變革，需要“一把手”強(qiáng)有力的支持和定力，同時還需要員工走出工作“舒適區(qū)”，具備自我革新的精神。然而國有煤炭企業(yè)的各級人員中仍有一些人員的思想觀念固化在賣方市場時代和職能制時代，工作重心只放在抓安全生產(chǎn)和提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益方面，對企業(yè)經(jīng)營管理模式的改善和創(chuàng)新有所忽視，沒有認(rèn)識到內(nèi)部市場化這把利器的重要性[4]，對管理創(chuàng)新不夠重視。

圖2 內(nèi)部市場化組織架構(gòu)

(2)激勵機(jī)制不到位。國有煤炭企業(yè)當(dāng)前未完全建立起市場化激勵機(jī)制。薪酬激勵方面，依然存在“平均主義”“大鍋飯”現(xiàn)象，許多單位工資施行封頂與保底政策，工資差距沒有體現(xiàn)出工作業(yè)績的差距[5]；精神激勵方面，內(nèi)部市場化未與晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)等激勵機(jī)制聯(lián)動，精神激勵流于形式。當(dāng)前內(nèi)部市場化給員工帶來的好處僅僅體現(xiàn)在收入的略微增加，而員工在其過程中展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力、執(zhí)行力卻沒有得到重視與認(rèn)可，員工的積極性沒有得到最大程度地激勵。

(3)授權(quán)體系不完善。內(nèi)部市場化運(yùn)作機(jī)制要求各級市場主體自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，各級人員需要有足夠的經(jīng)營自主權(quán)，但多數(shù)國有煤炭企業(yè)仍然采用金字塔式的集權(quán)管理模式，物資采購、生產(chǎn)運(yùn)行、人員調(diào)整等關(guān)鍵領(lǐng)域仍是集中管控，基層單位和員工沒有充分的自主管理權(quán)，只能按照上級行政指令開展工作，失去了參與感和主動性。從國內(nèi)外推行內(nèi)部市場化的成功案例來看，大多是采用扁平化的、自主性強(qiáng)的管理模式[6]。

(4)人力市場不健全。雖然國有企業(yè)大力推行勞動、人事、薪酬3項(xiàng)制度改革，但國有煤炭企業(yè)目前還未建立起充分的、靈活的人力資源市場機(jī)制。員工到薪酬較高的單位或崗位后，短期內(nèi)予以調(diào)崗的難度比較大；另外，一些能力較差、積極性不足的員工不愿退出關(guān)鍵崗位，導(dǎo)致積極性強(qiáng)、技能出眾的員工沒有發(fā)揮才能的平臺和機(jī)會。內(nèi)部市場化需要靈活的、“蓄水池”式的人力資源市場，以適時滿足生產(chǎn)任務(wù)變化和成本管控的需要。

3 國有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化改進(jìn)策略

針對國有煤炭企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場化管理存在的問題，結(jié)合國有企業(yè)體制機(jī)制實(shí)際情況，借鑒PDCA(計劃、實(shí)施、檢查、行動)循環(huán)模型，從規(guī)劃設(shè)計、組織實(shí)施、考評激勵、總結(jié)改進(jìn)4個方面制定系統(tǒng)性的提升措施，如圖3所示。

3.1 規(guī)劃內(nèi)部市場化實(shí)施方案

(1)強(qiáng)化理念培訓(xùn)。通過多種形式加強(qiáng)宣貫、培訓(xùn)內(nèi)部市場化理念，讓公司、煤礦、區(qū)隊、班組、崗位各級人員認(rèn)識施行內(nèi)部市場化管理機(jī)制的必要性和緊迫性。長期以來，受行業(yè)屬性、作業(yè)環(huán)境等因素的影響，許多先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理方法在煤炭行業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用比較遲緩，因此國有煤企在推進(jìn)內(nèi)部市場化模式時，除了學(xué)習(xí)借鑒同行業(yè)的做法和經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)更多地開展跨行業(yè)的對標(biāo)學(xué)習(xí)，突破行業(yè)界限和壁壘，尋找最新的、最有效的、最合適的管理方法，不斷強(qiáng)化國有煤炭企業(yè)員工對內(nèi)部市場化管理的認(rèn)識。

(2)設(shè)計實(shí)施方案。推行內(nèi)部市場化管理前首先應(yīng)做好頂層設(shè)計，一是明確實(shí)施目標(biāo)，明晰實(shí)施內(nèi)部市場化要達(dá)到的目標(biāo)以及如何協(xié)同集中管控和市場機(jī)制；二是確定實(shí)施范圍，分層分級明確市場化運(yùn)作機(jī)制的部門和業(yè)務(wù)，以及各部門和業(yè)務(wù)的市場化方式，包括計量方式、結(jié)算價格、結(jié)算周期等內(nèi)容；三是劃清職責(zé)分工，確定保障市場化交易正常運(yùn)行所需要的組織、人員及其職責(zé)[7]。

圖3 國有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化提升策略

(3)制定經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場化機(jī)制的最終落腳點(diǎn)是提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，通過細(xì)分市場主體將企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)層層分解到煤礦、區(qū)隊和崗位，就可以保障企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。國有煤炭企業(yè)要建立“親兄弟，明算賬”的思想，對每一個市場主體進(jìn)行單獨(dú)核算，為每一個市場主體制定明確的經(jīng)營目標(biāo)。

3.2 運(yùn)行內(nèi)部市場化管理模式

(1)充分溝通工作目標(biāo)。首先是共同協(xié)商確立目標(biāo)。企業(yè)要明確整體目標(biāo)并解釋目標(biāo)的含義，確?；鶎訂挝恢敝翇徫粚蛹墝ζ髽I(yè)目標(biāo)能準(zhǔn)確理解和認(rèn)同。改變金字塔模式下依靠行政命令下達(dá)工作任務(wù)的方式，每一個市場主體的工作目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)都應(yīng)由上下級之間充分溝通后共同商定，上級組織要充分聽取下級主體的建議反饋，充分了解下級主體的實(shí)際情況，工作目標(biāo)中要包含下級主體的思想，充分發(fā)揮市場主體的主觀能動性[8]。其次是適時公開經(jīng)營狀況。日常生產(chǎn)工作過程中，各級組織要定期公布每一個下級市場主體的目標(biāo)完成情況，讓員工及時知道自己的工作成果和目標(biāo)完成程度。企業(yè)公布工作成果的形式和內(nèi)容要簡單通俗，并進(jìn)行必要的解釋說明，將員工的努力體現(xiàn)在指標(biāo)的變化中，讓員工看到自身工作對企業(yè)的價值。同時各級組織要對所屬市場主體的工作業(yè)績進(jìn)行排名，內(nèi)部形成相互競爭、學(xué)習(xí)的氛圍。

(2)完善配套支撐政策。首先要建立靈活的人力資源制度。公司層面要建立人力資源市場作為人員流動的“蓄水池”，疏通各級市場主體人員進(jìn)出渠道，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)開展培訓(xùn)，為公司培養(yǎng)、儲備緊缺型人才。實(shí)施內(nèi)部市場化，應(yīng)將經(jīng)營者能力作為領(lǐng)導(dǎo)干部是否勝任的重要參考依據(jù)之一，建立科學(xué)合理的個人績效評價體系，客觀公正地評價每一位管理人員的能力和業(yè)績，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”，為有能力的人提供平臺。其次要建立充分授權(quán)的自主管理體系。一是授予經(jīng)營自主權(quán)，內(nèi)部運(yùn)營管理中公司將各煤礦、區(qū)隊、崗位視作獨(dú)立法人，授予其充分自主權(quán)決定自己的運(yùn)營模式，并對安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，將權(quán)利和責(zé)任同步下沉；二是授予物資采購權(quán)，對維持正常生產(chǎn)運(yùn)行所需的物資采購授權(quán)下放到相應(yīng)的市場主體，簡化審批流程，提高采購效率；三是授予用工數(shù)量決策權(quán)，公司根據(jù)任務(wù)和效益確定薪酬包，而對于用工數(shù)量的決策權(quán)由各級市場主體自行確定，同時賦予一定的人員選擇權(quán)[9]。

(3)適時掌控工作狀況。隨著授權(quán)范圍和權(quán)限的加大，企業(yè)應(yīng)加大對各級市場主體的監(jiān)管，防止其偏離企業(yè)戰(zhàn)略主航道或者出現(xiàn)重大失誤。放權(quán)不等同于放任，企業(yè)要適時掌握各級市場的生產(chǎn)運(yùn)營狀況，為下級組織提供指導(dǎo)和幫助，并協(xié)調(diào)必要的資源，同時要協(xié)同各級主體，避免產(chǎn)生內(nèi)耗。在正常生產(chǎn)過程中，企業(yè)不需要插手下級主體的正常生產(chǎn)管理活動，要把握好監(jiān)管尺度。企業(yè)要加強(qiáng)審計和檢查，確保各級主體在制度范圍內(nèi)行使權(quán)力，嚴(yán)防、嚴(yán)懲損害企業(yè)利益和形象的行為。

3.3 優(yōu)化內(nèi)部市場化激勵機(jī)制

(1)建立以價值創(chuàng)造為核心的考評體系。將國有煤炭企業(yè)職能式下屬單位調(diào)整為利潤中心或費(fèi)用中心，嚴(yán)格考核所屬單位的價值創(chuàng)造能力和貢獻(xiàn)度，將各級主體的獎金與貢獻(xiàn)度掛鉤。各級主體之間按照“誰使用、誰付費(fèi)”的原則結(jié)算費(fèi)用，職能部門要與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位形成利益共同體，薪酬和獎金與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)完成度掛鉤，引導(dǎo)職能部門服務(wù)一線業(yè)務(wù)單位。

(2)建立多元化的激勵機(jī)制。首先是獎金激勵。一是按量結(jié)算，借鑒科學(xué)管理理論中的勞動定額思想，為可量化的工作制定科學(xué)、準(zhǔn)確的定額標(biāo)準(zhǔn)，包括定編定員、材料消耗定額、費(fèi)用定額等，按工作量結(jié)算薪酬和獎勵，多勞多得[10]；二是項(xiàng)目承包，對于無法實(shí)現(xiàn)按量結(jié)算的工作，實(shí)施項(xiàng)目承包，公司只要在規(guī)定時間內(nèi)按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)即可獲得固定的勞動報酬；三是價值契約模式，即將工作人員的工資水平與效益掛鉤，薪酬與效益同升同降。其次是精神激勵。按照雙因素激勵理論和五層次需求理論，物質(zhì)激勵屬于低層次的激勵，效果有限且持續(xù)時間較短，真正可以激發(fā)人的潛能的是精神層面的激勵，包括挑戰(zhàn)性的工作、榮譽(yù)激勵、認(rèn)可與尊重等。因此，當(dāng)員工或者組織表現(xiàn)突出時，上級應(yīng)及時給予表揚(yáng)和贊賞，并在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳，通過樹立典型、給予榮譽(yù)等方式予以肯定。當(dāng)員工具備管理能力時應(yīng)賦予其合適的管理職能，為企業(yè)培養(yǎng)管理人才和管理梯隊，保證企業(yè)及員工的穩(wěn)步成長和健康發(fā)展[11]。

3.4 制定內(nèi)部市場化改進(jìn)措施

(1)調(diào)整目標(biāo)和價格體系。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)政策、內(nèi)部條件的變化，企業(yè)要及時調(diào)整目標(biāo)以適應(yīng)實(shí)際情況，保證目標(biāo)的激勵性和準(zhǔn)確性。同時企業(yè)也要調(diào)整各級市場主體的目標(biāo)，保證下級組織的目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)同步。定額與價格是內(nèi)部市場化的關(guān)鍵，其準(zhǔn)確性直接影響各級市場主體的積極性，企業(yè)要根據(jù)技術(shù)條件、地質(zhì)條件、人員技能水平等因素調(diào)整定額與價格，保證交易結(jié)果能準(zhǔn)確客觀地反映員工的努力程度、價值創(chuàng)造能力和貢獻(xiàn)度。

(2)完善政策支撐體系。定時對企業(yè)內(nèi)部市場化運(yùn)行情況和實(shí)施效果進(jìn)行總結(jié)評審，分析制約內(nèi)部市場化的關(guān)鍵因素，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和內(nèi)部市場化成熟度適時調(diào)整配套的制度體系，支撐內(nèi)部市場化管理機(jī)制順暢運(yùn)行。同時要梳理、優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，簡化程序使企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

4 結(jié)語

多數(shù)國有煤炭企業(yè)推行內(nèi)部市場化管理未取得預(yù)期效果，根本原因是未觸及思想觀念、薪酬激勵、職位晉升等關(guān)鍵因素的改變，國有煤炭企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面入手，以提升內(nèi)部市場化實(shí)施效果。

(1)做好頂層設(shè)計，明確實(shí)施內(nèi)部市場化的目標(biāo)和范圍，規(guī)劃好實(shí)施方法和路徑，強(qiáng)化內(nèi)部市場化理念培訓(xùn)，加快轉(zhuǎn)變各級人員的管理理念，在企業(yè)內(nèi)部形成共識，認(rèn)識到國有煤炭企業(yè)推行內(nèi)部市場化的必要性和緊迫性。

(2)推行內(nèi)部市場化是“一把手”工程也是系統(tǒng)工程，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)具備定力和耐力，同時要建立和完善與內(nèi)部市場化管理模式相配套的支撐政策體系，包括人力資源市場、績效考評體系、激勵機(jī)制等。

(3)內(nèi)部市場化需要企業(yè)充分授權(quán)，各級市場主體有了足夠的經(jīng)營自主權(quán)才能模擬市場機(jī)制運(yùn)行，才能激發(fā)內(nèi)在活力，授權(quán)也要授責(zé)，企業(yè)要對內(nèi)部市場化實(shí)施狀況和效果定時進(jìn)行分析評估，適時調(diào)整目標(biāo)體系、價格體系、政策體系，保證目標(biāo)、制度的準(zhǔn)確性和可操作性。