劉 昕

近年來，隨著數(shù)字時代或智能時代的來臨以及數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的呼聲也越來越高，但對于到底什么是人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵是什么，以及如何實現(xiàn)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并未達成共識。本文圍繞這一問題談?wù)剛€人的理解和思考。

一、人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點不在數(shù)字化技術(shù)本身

談到人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很多人容易簡單地將其理解為人力資源管理的數(shù)字化，即借助各種數(shù)字化手段來實施組織的人力資源管理。這種理解將重心放在了“數(shù)字化”這個概念上，而不是將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”作為一個整體來理解。實際上，人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三個層次。

第一個層次是人力資源管理的信息數(shù)字化。這一階段的主要任務(wù)是將原有的一些存在于紙面或以實物為載體的各種人力資源管理信息或資料轉(zhuǎn)化為電子化人力資源信息。主要用于搜集、存儲、分析和報告人力資源的相關(guān)信息的早期人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）便屬于此類，這是一種相對簡單和靜態(tài)的人力資源管理數(shù)字化。

第二個層次是人力資源管理的業(yè)務(wù)數(shù)字化。即將招募甄選、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等各種人力資源管理活動或流程實現(xiàn)動態(tài)的電子化管理，它改變了人力資源管理工作形式，使得組織的人力資源管理效率更高、速度更快，但它并沒有改變原來在線下完成的那些人力資源管理工作的內(nèi)容和工作方式，屬于傳統(tǒng)的人力資源管理職能的數(shù)字化。

第三個層次是人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。它并不是要簡單地將原有的人力資源管理流程加以自動化處理，而是要真正實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略性數(shù)字驅(qū)動，即以提升組織經(jīng)營績效為目標(biāo)，有效運用各種人力資源管理的理論、數(shù)據(jù)和分析方法等，對原有的各種人力資源管理流程進行更為精準(zhǔn)的優(yōu)化甚至重塑，強化企業(yè)效能，改善員工的工作體驗或提升他們的幸福感。需要指出的是，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實需要利用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等各種最新的技術(shù)手段，但這些技術(shù)手段也只不過是幫助組織以更為便捷和有效的方式實施人力資源管理而已，至于人力資源管理理念、人力資源管理策略以及人力資源管理的具體內(nèi)容及其有效性衡量標(biāo)準(zhǔn)等，并不是由這些技術(shù)本身去決定的。因此，一談到人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型就想到那些炫酷的技術(shù)手段和技術(shù)呈現(xiàn)形式，實際上是對這個概念的一種誤解。此外，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不僅僅局限于人力資源部門負責(zé)的人力資源管理職能的數(shù)字化，而是意味著整個企業(yè)的人力資源管理功能的數(shù)字化，它對一家企業(yè)的組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織的人力資源管理工作都提出了更高的要求，要求各級領(lǐng)導(dǎo)者和管理者、專業(yè)人力資源工作者以及員工在涉及人力資源管理或人才管理的問題上，都要有數(shù)字化意識，并且能夠運用相關(guān)的數(shù)字化工具來進行更為科學(xué)有效的決策、分析或判斷，真正發(fā)揮賦能員工和激活組織的作用?？傊?，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及領(lǐng)導(dǎo)者和管理者、人力資源專業(yè)人員以及員工這三類人，同時也服務(wù)于這三類人。

人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常需要完成三個層級的技術(shù)支撐。首先是人力資源管理的量化（HR Metric），即對員工、員工團隊或整個企業(yè)員工群體的相關(guān)信息及其工作效果以及企業(yè)人力資源管理活動的有效性等方面的信息進行搜集、整理和量化處理，確定相應(yīng)的衡量指標(biāo)或衡量方法，獲得相應(yīng)的數(shù)據(jù)或證據(jù)。其次是人力資源管理的解析化（HR Analytics），即依據(jù)一定的人力資源管理原理、實證研究結(jié)論、企業(yè)的實際情況以及人力資源管理專業(yè)人員的經(jīng)驗等，挖掘經(jīng)過量化的各種人力資源管理數(shù)據(jù)之間以及人力資源管理數(shù)據(jù)和組織績效尤其是財務(wù)績效之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)人力資源管理的特定規(guī)律，提升人力資源管理的戰(zhàn)略性、針對性和可靠性。最后是人力資源管理的智能化（HR Intelligence），即運用5G技術(shù)、機器學(xué)習(xí)、各種算法、虛擬現(xiàn)實技術(shù)、云計算等各種智能化手段，不斷優(yōu)化提升人力資源管理各個場景的管理效率及其有效性，在提升員工工作效率的同時，改善他們的工作體驗。

二、人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的兩大重要思想基礎(chǔ)

人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最重要的兩大思想基礎(chǔ)是戰(zhàn)略性人力資源管理和循證人力資源管理(evidence-based HRM)。

所謂戰(zhàn)略性人力資源管理，是指以企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃、人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、組織設(shè)計以及績效管理、薪酬管理等各種人力資源管理活動或?qū)嵺`組合，不斷提升組織效能，強化企業(yè)競爭優(yōu)勢，最終達成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。有別于傳統(tǒng)的與戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系以及內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差的職能型人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)兩個方面：一是人力資源管理戰(zhàn)略以及人力資源管理實踐與組織的戰(zhàn)略和文化之間的一致性或契合度，也稱外部一致性或外部契合度，它強調(diào)人力資源管理對于企業(yè)績效尤其是財務(wù)績效的貢獻度；二是人才管理、人力資源規(guī)劃、招募甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等各種人力資源管理職能或管理實踐之間的一致性或契合度，也稱內(nèi)部一致性或內(nèi)部契合度。如果人力資源管理不是以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，那么運用再尖端的科技設(shè)計出來的數(shù)字化人力資源管理系統(tǒng)也是沒有意義的。因此，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提之一是首先必須達到戰(zhàn)略性人力資源管理的各項要求。

然而，僅僅強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理這個大方向仍然是不夠的，如何使人力資源管理在這個大方向上做得更好、相關(guān)人力資源管理決策的質(zhì)量更高、人力資源管理工具和方法的應(yīng)用產(chǎn)生的效果更佳，還需要借助循證人力資源管理的思維與方法。循證的概念最早是由醫(yī)學(xué)專家們提出，加拿大醫(yī)學(xué)家薩基特（Sackett）將循證醫(yī)學(xué)定義為“慎重、明確和明智地以當(dāng)前的最佳實踐為依據(jù)來確定患者的治療方案”，強調(diào)應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)生的臨床實踐、研究證據(jù)以及患者的需求三者之間的完美結(jié)合做出治療決策。此后，循證思維開始在公共政策以及管理等領(lǐng)域得到廣泛運用。

循證人力資源管理就是循證思維在人力資源管理領(lǐng)域中的運用。美國知名人力資源管理教授加里·德斯勒將循證人力資源管理定義為審慎地將最佳證據(jù)運用到人力資源管理實踐的過程，即運用數(shù)據(jù)、事實、分析方法、科學(xué)手段、有針對性的評價及準(zhǔn)確的案例研究等，對人力資源管理方面的建議、決策、實踐以及結(jié)論提供支持。循證人力資源管理強調(diào)的是批判性和分析性的管理哲學(xué)，即用可獲得的最佳證據(jù)代替?zhèn)€人經(jīng)驗和盲目的模仿，摒棄“拍腦袋決策”的直覺式思維，使人力資源決策牢固建立在實實在在的證據(jù)之上。循證人力資源管理在管理實踐中有時又被稱為基于證據(jù)（數(shù)據(jù)/事實/數(shù)據(jù)/算法）的人力資源管理或人力資源決策、數(shù)字驅(qū)動的人力資源管理以及人員（人力資源管理/人才）解析（People/HR/Talent Analytics）。

作為循證人力資源管理中的一個核心概念——證據(jù)，也不僅僅指我們通常意義上所說的那種狹義的數(shù)據(jù)，而是包括各種得到認可的管理理論；通過在學(xué)術(shù)上經(jīng)得起檢驗的方法取得的最佳科學(xué)研究成果或?qū)嵶C研究結(jié)果；關(guān)于特定組織的事實、衡量指標(biāo)及其指標(biāo)評價結(jié)果；人力資源管理從業(yè)人員的經(jīng)驗和判斷等等。它強調(diào)各項人力資源管理決策一定要有充分的證據(jù)作為支撐，同時也強調(diào)運用科學(xué)的方法對于人力資源管理決策的實施效果或人力資源管理實踐的有效性進行評價。比如，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過搜集相關(guān)事實和數(shù)據(jù)回答這樣一些問題：“人力資源管理對于企業(yè)的經(jīng)營績效到底做出了多大的貢獻？”“哪一種招募渠道能給公司帶來更多的有效求職者？”“現(xiàn)有的甄選程序和方法是否為公司雇用到了理想的績優(yōu)員工？”“新的培訓(xùn)計劃到底使受訓(xùn)員工的生產(chǎn)率提高了多少？”“優(yōu)秀員工離職的根本原因是什么？如何才能預(yù)防優(yōu)秀員工的流失？”等等。

循證人力資源管理之所以構(gòu)成人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要理論基礎(chǔ)，根本原因就在于人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的人力資源管理不僅是戰(zhàn)略的，而且必須是科學(xué)的。戰(zhàn)略性人力資源管理理論解決了人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和戰(zhàn)略性問題，而循證人力資源管理則解決了人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的科學(xué)化和證據(jù)化問題。對人力資源管理中存在的很多問題的分析以及解決方案的決策，都需要建立在理論指導(dǎo)、分析模型建構(gòu)以及數(shù)據(jù)、事實、經(jīng)驗和案例等證據(jù)的搜集、篩選和分析的基礎(chǔ)之上，然后才能借助各種智能化的工具和形式來進一步進行表現(xiàn)、完善以及迭代升級，從而最終達到人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的高級階段。可以說，沒有循證人力資源管理的支撐，所謂的人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型無非就是用新瓶裝舊酒，盡管各種管理場景和表現(xiàn)形式變得更生動或更完美，但其內(nèi)容卻仍然是建立在主觀判斷和個人經(jīng)驗基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)人力資源管理那套東西。比如，現(xiàn)在有些企業(yè)正在利用人工智能的方式對求職者進行面試，有些系統(tǒng)會自動提問并對求職者的回答進行打分，有些系統(tǒng)甚至能夠抓取求職者的上萬種面部表情以及語速等相關(guān)信息，對求職者的表現(xiàn)進行綜合打分，從而實現(xiàn)對求職者的初步篩選。盡管這些工作是由人工智能系統(tǒng)完成的，但應(yīng)當(dāng)對求職者提出哪些問題、求職者回答的不同內(nèi)容以及他們的語速、語言表達習(xí)慣等到底有什么含義以及應(yīng)當(dāng)對求職者的表現(xiàn)進行綜合賦分等等，卻首先必須基于科學(xué)的面試原理和相關(guān)研究結(jié)果來做出設(shè)計。再比如，企業(yè)可以設(shè)計一套算法來預(yù)測員工的離職概率，可以設(shè)計出一套自動信息抓取系統(tǒng)通過自動運算來報告員工的離職可能性，甚至可以就重要員工存在較大離職可能性的情況向人力資源部門以及管理層自動報警，但在設(shè)計這套系統(tǒng)之前仍然必須搞清楚哪些因素對某種特定類型員工的離職存在較大的潛在影響，影響的可能路徑是怎樣的，影響的程度有多大，沒有經(jīng)過這樣一些循證研究，即使設(shè)計出來一套算法，也未必具有精準(zhǔn)性和有效性。

三、人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)實踐

（一）微軟公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的組織文化和員工行為轉(zhuǎn)變

微軟公司在比爾·蓋茨時代創(chuàng)造了很多奇跡，但是在鮑爾默擔(dān)任首席執(zhí)行官的2000—2014年間，微軟陷入增長困境，市值也從高峰期的6 000億美元跌落到2013年的2 200億美元。微軟公司第三任首席執(zhí)行官的薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）于2014年2月接任，這時微軟公司危機重重，智能手機業(yè)務(wù)被蘋果和谷歌絞殺，云計算業(yè)務(wù)被亞馬遜主導(dǎo)，持續(xù)燒錢的Bing搜索引擎市場份額不到6%，平板電腦Surface只有4.5%的市場份額，Windows8成為微軟歷史上被詬病最多的操作系統(tǒng)，公司收入放緩、股價低迷，與此同時，部門體制僵化、封閉和不合作的企業(yè)文化蔓延、人才流失問題嚴(yán)重、創(chuàng)新力不足。面對這種困境，納德拉隨即在微軟公司系統(tǒng)地實施了戰(zhàn)略、文化、組織以及人力資源管理變革。在此過程中，微軟很好地將戰(zhàn)略性人力資源管理以及循證管理思維和數(shù)字化手段用于推動變革的實施，成為企業(yè)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個典范。

納德拉首先將公司戰(zhàn)略從鮑爾默時期的“設(shè)備+服務(wù)”（devices and services）調(diào)整為“云為先+移動為先”（cloud first, mobile first）。接著在分兩個階段對微軟的組織架構(gòu)進行調(diào)整2013—2015年仍以Windows操作系統(tǒng)為核心，與硬件業(yè)務(wù)合并為個人計算機業(yè)務(wù)，守住現(xiàn)金流，同時發(fā)力以云為核心的企業(yè)服務(wù)Microsoft Dynamics。到2018年更是直接把Windows團隊拆掉，全面聚焦“智能云和智能尖端”目標(biāo)，全部投入智能業(yè)務(wù)，形成智能云三駕馬車 Azure、Office 365、Dynamics 365。

在選擇正確的戰(zhàn)略，自上而下統(tǒng)籌組織轉(zhuǎn)型和聚焦業(yè)務(wù)的同時，微軟也同樣關(guān)注組織的文化建設(shè)，公司在2015年重新定義了公司的使命、愿景、價值觀。新使命陳述被表述為“以賦能為使命：予力全球每一個人、每一個組織，成就不凡”。納德拉特別重視同理心和成長型思維在驅(qū)動微軟組織變革過程中的重要性，強調(diào)以同理心賦能個人與企業(yè)，鼓勵員工打破固化思維，形成以客戶為中心、開放包容、通力協(xié)作、勇于創(chuàng)新的成長型思維。

微軟為配合公司的戰(zhàn)略、組織和文化變革，非常注意運用數(shù)字化手段和循證思維來推動變革從組織層面到人力資源層面的落地。由于文化重塑的最直接目標(biāo)是員工行為的改變，為了避免文化重塑落空，微軟充分利用了相關(guān)數(shù)字工具和分析方法來推動變革。比如，公司通過基于Office 365的工作場所分析模型（workplace analytics），分析員工在團隊內(nèi)外乃至組織內(nèi)外的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的數(shù)據(jù)，總結(jié)不同類型員工的行為特點，挖掘?qū)崿F(xiàn)組織行為轉(zhuǎn)變以及績效提升的源動力。比如，微軟通過對銷售人員的分析發(fā)現(xiàn)，高績效的銷售人員具備以下三個方面的特點：一是在客戶身上花足夠的時間；二是在組織內(nèi)形成了龐大而健康的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)；三是在管理人員以及組織內(nèi)的其他資深員共身上花了足夠多的時間，并且能夠取得他們的關(guān)注。此外，微軟還完成了對職場社交平臺領(lǐng)英（Linked-in）以及員工組織參與度分析平臺Glint的收購，這些也是為進一步完善其組織行為分析所做的布局。

納德拉以戰(zhàn)略、組織和文化重塑為核心開啟的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路取得了巨大的成功，隨著微軟云服務(wù)的發(fā)力，公司不僅經(jīng)營收入大幅度提升，而且到2018年底，圍繞重新成為全球市值最高的公司（8 500億美元），在隨后的2019年微軟市值超過1萬億美元。而在2021年，微軟的市值更是高達2.5萬億美元左右。與此同時，微軟的文化也煥然一新，公司內(nèi)部形成了合作、包容和持續(xù)創(chuàng)新的文化生態(tài)，員工們打破了原有的慣性思維與行為模式，整個組織實現(xiàn)了云時代的行為轉(zhuǎn)變和技能升級。

（二）谷歌公司基于循證方法驅(qū)動人力資源管理實踐的不斷優(yōu)化

谷歌作為一家開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)如互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術(shù)等的高科技公司，本身就需要與數(shù)字化打交道。因此，它也是循證人力資源管理思維的最早踐行者之一。該公司提出，要用基于數(shù)據(jù)和衡量指標(biāo)的決策方式等取代基于意見和建議的主觀決策法，讓所有與人有關(guān)的決策都基于數(shù)據(jù)和分析做出，甚至要把在工程技術(shù)決策中的嚴(yán)格性同等水平地引入與人有關(guān)的各種決策之中?；跀?shù)據(jù)的人力資源管理也使谷歌員工達到極為驚人的生產(chǎn)率——每人每年創(chuàng)造大約100萬美元的收益以及20萬美元的利潤。

谷歌公司在人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的創(chuàng)新主要包括以下十大方面：

一是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和管理者角色的研究。谷歌很清楚優(yōu)秀的管理者對于達成高績效和留住優(yōu)秀員工的重要作用。因此，他們通過“氧氣項目”，以團隊績效和團隊成員歡樂度為依據(jù)找到了優(yōu)秀管理者和糟糕管理者，并且通過兩類管理者之間的顯著差別確認出卓越領(lǐng)導(dǎo)者的八大特征。其中，排在第一位的并非高超的專業(yè)技術(shù)知識，而是階段性地對員工提供一對一對的教練式輔導(dǎo)，在此過程中表示出對員工的興趣以及經(jīng)常提供個性化的反饋。于是，谷歌要求自己的管理者每年都要接受兩次下屬員工對自己在以上八大特征方面的表現(xiàn)做出評價。

二是創(chuàng)建了人力與創(chuàng)新實驗室（PiLab）。這種實驗室實際上是由一系列應(yīng)用實驗構(gòu)成的，用來決定最有效的員工管理以及維持高生產(chǎn)率環(huán)境（如讓員工最開心的報酬類型）的方法。比如，通過科學(xué)數(shù)據(jù)和實驗減少員工在公司餐飲供應(yīng)中攝入的卡路里數(shù)量，以改進員工健康。最終經(jīng)過多次試錯，終于發(fā)現(xiàn)縮小自助餐的盤子面積是一種極為有效的提升員工健康的方式。

三是開發(fā)了員工保留算法。谷歌公司開發(fā)了一種數(shù)學(xué)算法，成功地提前預(yù)測到哪些員工最有可能會出現(xiàn)流失問題，從而促使管理層在員工提出離職之前就提前采取行動，設(shè)計出個性化的留住員工的解決方案。而不是等到員工提出離職再被動地設(shè)法留住員工，或者更多時候是眼睜睜地看著員工離開。

四是設(shè)計了很多人力資源預(yù)測模型。谷歌公司開發(fā)了很多預(yù)測模型來持續(xù)改善自己對未來可能出現(xiàn)的各種員工管理問題以及各種機會進行預(yù)測的能力，同時運用分析方法來得出更為有效的員工隊伍規(guī)劃，這對于一個快速增長和處于不斷變化之中的企業(yè)來說極為重要。

五是優(yōu)化員工隊伍的多元化。谷歌公司通過展開各種分析，找到了導(dǎo)致多元化員工（尤其是女工程師）的招募、保留以及晉升等工作開展不利的根源，然后采取了有針對性的措施，在改進員工隊伍多元化方面取得了極大的改善。

六是通過有效雇用算法提高員工甄選有效性。谷歌公司開發(fā)了一套算法來預(yù)測哪些候選人在被公司雇用之后具有取得成功的最大可能性，并且通過分析發(fā)現(xiàn)，原來多達15～25次的面試并無太大意義，超過四次以上的面試能夠提高的雇用質(zhì)量是非常有限的，因而應(yīng)當(dāng)將面試控制在四次以內(nèi)，因此為公司減少了大量時間和相關(guān)成本。此外為了盡可能避免在甄選過程中出現(xiàn)“拒真”錯誤，谷歌公司實施的“杰納斯項目”開發(fā)出了一種針對每一個大型職位族的算法，重新對那些過去曾經(jīng)被拒的簡歷進行再次篩選，通過面試發(fā)現(xiàn)了一些過去被漏掉的人才。

七是分析和計算高績效員工的價值。谷歌的人員運營專業(yè)人才通過分析計算出的優(yōu)秀工程師和普通工程師的績效差異竟然高達300倍，這樣就可以說服高層管理人員提供更多的資源來雇用、留住和開發(fā)卓越人才，獲得高層的高度支持。

八是通過優(yōu)化工作場所設(shè)計驅(qū)動合作。谷歌公司高度重視跨職能合作，并且認為創(chuàng)新來源于發(fā)現(xiàn)（比如學(xué)習(xí)）、合作以及樂趣三個要素的組合，并且，對“樂趣”的良好管理對吸引、留住員工和促進合作非常重要。為此，谷歌特別關(guān)注通過工作場所的設(shè)計來最大可能地促進這三個因素的生成。

九是不斷促進發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)。谷歌通過研究發(fā)現(xiàn)，手把手地傳授的做法要比傳統(tǒng)的教室學(xué)習(xí)更為有效。公司注重通過輪換、從失敗中學(xué)習(xí)甚至通過邀請名人對員工發(fā)表演講來刺激發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)，并且將自我指導(dǎo)性的持續(xù)學(xué)習(xí)以及適應(yīng)能力視為谷歌員工的關(guān)鍵勝任素質(zhì)。

十是用數(shù)據(jù)說服內(nèi)部客戶。谷歌的人員分析團隊通過扎實的分析和研究得出的結(jié)論，并非要求或迫使領(lǐng)導(dǎo)者和管理者接受自己的方法。相反，他們基于有力的數(shù)據(jù)和行動建議作為內(nèi)部顧問來影響高層管理者以及同級經(jīng)理做出改變，用數(shù)據(jù)說話，從而改變個人的主觀預(yù)設(shè)意見。

四、對中國企業(yè)實施人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的啟示

以上分析不難看出，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型是人力資源管理在數(shù)字化時代的升級和不斷迭代過程。而觀察一下我國企業(yè)的人力資源管理便可以發(fā)現(xiàn)：一方面，相當(dāng)多的企業(yè)還處在傳統(tǒng)的人力資源管理階段，并未真正達到戰(zhàn)略性人力資源管理的水平。另一方面，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者遠沒有形成循證人力資源管理的理念，甚至根本沒把人力資源管理當(dāng)作一個值得尊重的專業(yè)領(lǐng)域，憑借經(jīng)驗和直覺進行決策和管理的情況極為普遍。同時，絕大多數(shù)人力資源管理工作者也同樣缺乏循證人力資源管理所要求具備的那些基本知識和技能，尤其是進行深入的人力資源管理分析的能力。這兩個方面的因素恰恰會成為中國企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大障礙。人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，任重道遠，我們必須把握好方向。