0 引言

隨著經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展，我國建筑業(yè)也處于不斷發(fā)展變革中，傳統(tǒng)的發(fā)承包模式難以應對復雜變化的市場形勢。在此背景下，EPC模式因其具有的高度集成化、縮短建設工期、節(jié)約投資等優(yōu)點受到建設單位的青睞。但EPC項目在經(jīng)過多年實踐后，發(fā)現(xiàn)其在以提高項目建設速度和管理水平為目標的同時，建設項目質(zhì)量偏低、變更頻繁、索賠頻發(fā)等現(xiàn)象頻繁發(fā)生，因此如何破解EPC項目“績效困境”，提升EPC項目管理績效具有很大的理論及現(xiàn)實意義。本文基于控制權理論、社會資本理論與合理風險分擔理論分別提出EPC項目績效改善措施，為EPC模式下的項目管理績效改善提供了新的解決思路。

1 工程總承包模式與傳統(tǒng)DBB模式區(qū)別分析

1.1 EPC模式較DBB模式將更多的控制權轉(zhuǎn)移到承包商手中

按照工程總承包項目招標介入時點的不同、業(yè)主和總承包商對項目控制權的不同，本文將工程總承包項目劃分為強工程總承包模式和弱工程總承包模式，如圖1所示。

圖1 基于介入時點和控制權的工程總承包分類

本文所研究的工程總承包項目是弱工程總承包模式，即業(yè)主在方案設計或初步設計階段完成后開始選擇總承包商，承包商只需按照初步設計方案思路完成施工圖設計、采購與施工等工作。相對強工程總承包模式，這種模式下業(yè)主擁有更大的控制權，風險分擔更能有利地發(fā)揮其激勵作用的空間。但EPC模式較傳統(tǒng)DBB模式，將設計管理權、施工過程控制權、變更控制權等轉(zhuǎn)移到承包商手中。

1.2 EPC模式較DBB模式交易成本更低

采用EPC模式下，合同關系簡單，僅有總承包單位這一單一責任主體，設計、施工、采購由原本平行并列關系變?yōu)橥瑢訇P系，有效杜絕因設計單位設計錯誤產(chǎn)生設計變更、或施工單位施工錯誤產(chǎn)生的設計調(diào)整而導致的工程簽證等一系列成本責任問題，法律關系簡單，權責利明確。同時EPC模式下，業(yè)主只需要進行一次招投標工作，選擇符合要求的工程總承包單位，避免傳統(tǒng)DBB模式下，設計、采購、施工分別招投標，大大降低因多次招標、評標產(chǎn)生的咨詢、委托、交易等管理費用。

1.3 EPC模式確保業(yè)主對項目總投資目標的有效控制

EPC采用固定總價合同，業(yè)主與承包商雙方就合同總價達成一致，將建設單位投資增加的風險轉(zhuǎn)移至EPC工程總承包單位上，一般情況下合同總價不再進行調(diào)整。因此EPC固定總價合同能幫助業(yè)主盡早確定、控制項目總投資，避免項目投資的不確定性。但業(yè)主一般會面臨合同總價較高的風險，因為EPC總承包商較DBB模式將承擔更多的風險，如設計風險、價格變動風險、不可預見風險等，承包商所要求的價格會綜合考慮以上各種可能的風險，其投標報價通常較高以達到防范風險的目的。

通過傳統(tǒng)DBB模式與EPC模式對比研究發(fā)現(xiàn)，EPC模式將更多的風險轉(zhuǎn)移給總承包商，絕大部分的項目控制權掌握在總承包商手中。基于此本文將重點研究EPC項目績效改善措施。

2 基于控制權大量轉(zhuǎn)移的項目管理績效改善措施

2.1 基于控制權轉(zhuǎn)移的后果，審慎選擇EPC模式

EPC模式相較于傳統(tǒng)模式來說，將多數(shù)的項目控制權轉(zhuǎn)讓給了總承包商，建設單位幾乎不參與項目管理過程，這相當于失去了項目的大部分控制權。實踐中，基礎設施建設項目如學校、醫(yī)院、市政道路等以滿足功能需求為主的項目功能既好界定又容易滿足，不會因控制權轉(zhuǎn)移而發(fā)生成本失控，比較適合EPC模式。而房地產(chǎn)、文旅項目等以市場需求為導向、用戶體驗感較強的項目，產(chǎn)品更多強調(diào)個性化、多樣化和用戶體驗，轉(zhuǎn)移控制權后很容易發(fā)生“績效困境”，應審慎適用EPC模式。

2.2 編制技術規(guī)格書，明確發(fā)包人要求

由于設計階段在EPC項目的各階段中具有舉足輕重的地位，設計階段的成果質(zhì)量直接影響著整個項目的質(zhì)量。但在該階段建設單位只保留了設計圖紙的審查權，將對設計的大部分控制權轉(zhuǎn)移，因此設計階段的成果質(zhì)量控制問題有待進一步解決。

一般情況下總承包商設計工作的開展完全依照《發(fā)包人要求》進行，因此建議建設單位在完成初步設計后，召開專題論證會形成系統(tǒng)的評價報告，據(jù)此對初步設計進行進一步的細化，編制成詳細的技術規(guī)格書后再進行招標。

技術規(guī)格書細致深入到具體施工工藝和主材選擇等內(nèi)容環(huán)節(jié)，對重點部位的施工工藝進行詳細闡述和具體要求，對各種主材的質(zhì)量規(guī)格作出明確要求，同時還能根據(jù)其編制出更加貼近實際工程價格的合同預算，為合同的簽訂提供技術支持，避免在合同履約過程中出現(xiàn)不規(guī)范行為或糾紛現(xiàn)象等。當建設單位前期準備能力不足時，也可委托有類似工程業(yè)績的咨詢單位編制技術規(guī)格書。

2.3 采用模擬清單招標，加強事前控制

由于EPC項目在施工圖設計前招標，主要采用費率計價或模擬工程量清單計價方式。大多數(shù)建設單位為追求效益最大化，早日完成建設項目、回籠資金，采用費率計價的模式。費率計價通常是依據(jù)某個定額或文件，確定具體費率，可以在初步設計階段還未確定最終工程量時就可以招標和合同談判，節(jié)約了招投標及合同簽訂的時間，但這種方式無法對工程造價進行有效的“事前”控制，尤其需要建設單位強大的專業(yè)能力能明確需求，也需要承包單位極高的契約精神，實踐中適用于功能簡單的項目。模擬工程量清單計價相對而言是費率招標和工程量清單兩者的折中辦法，既可以縮短工程進度，又有利于成本控制，其本質(zhì)是在工期時間緊的情況下，用于替代工程量清單的一種方式，比較多地應用于EPC項目，原因主要如下。

首先，模擬工程量清單計價提高了事前控制能力，更具有參考性。采用模擬工程量清單招標，投標人即可根據(jù)模擬工程量清單進行組價形成投標報價。這時建設項目招標價格已基本明確，總體項目的單價、管理費、措施費以及利潤等也已初步明確，建設單位可根據(jù)模擬工程量清單對項目的總體投資有個大致了解，并且可以根據(jù)其開展工程進度款支付。

其次，在風險分擔方面，模擬工程量清單計價模式下風險分擔更加公平。承包商在編制模擬工程量清單時已考慮到各種可預測和可管控的風險因素，并將這部分風險費用計入了綜合單價。而在費率計價模式下的風險分擔并不十分合理，發(fā)包方相較于承包方的風險要大。

采用費率招標時在施工合同中約定據(jù)實結算，市場材料價格的差異，可能造成的工程量變化及物價上漲等風險，基本都在發(fā)包人承擔范圍內(nèi)，但承包方只需要承擔讓利風險。因此，模擬工程量清單計價相較于費率計價來說，更有效的進行風險分擔。根據(jù)上述分析，本文認為，EPC項目招標時點在初步設計完成后時，應采用模擬工程量清單模式進行計價。

2.4 加強施工圖紙審查，強化事前控制

目前，我國各地將圖審后置，明確先按圖施工，后審查圖紙問題。杭州明確指出要取消施工圖事前審查，其他地方如山東、山西、成都、廣東以及深圳等地也都對施工圖審查作出改革，大多明確執(zhí)行施工圖設計質(zhì)量告知承諾制度，設計人員終身負責制，并采取數(shù)字化圖紙審查。

但施工圖圖紙是設計階段的最終成果表現(xiàn)形式，是進行現(xiàn)場施工的主要依據(jù)，同時也是設計階段進行質(zhì)量控制的重點，由此可以看出設計階段的施工圖質(zhì)量管理是極其重要的。

若采用施工圖紙審查后置，雖有利于總承包企業(yè)節(jié)約審圖時間，推動項目迅速發(fā)展，但一旦施工圖紙中的表達不滿足發(fā)包人的要求或為滿足發(fā)包人的某些特殊要求而未滿足某些國家強制性指標，則有可能導致正在施工的項目被迫終止或暫時整改。因此從績效控制角度，建議取消施工圖紙后審并加強施工圖審查，從而加強事前控制。

3 基于社會資本量不足的項目管理績效改善措施

3.1 統(tǒng)一招標介入時點為初步設計后

任何經(jīng)濟交易都是嵌入于社會環(huán)境中的，經(jīng)濟活動的效率受限于環(huán)境因素的影響。在市場經(jīng)濟活動中建設項目交易是一項極其重要的活動，建設項目的經(jīng)濟結構及其所處環(huán)境能夠?qū)椖抗芾淼目冃Ц纳飘a(chǎn)生一定的影響。在關系治理的角度出發(fā)，可以將信任分為基于制度的信任、基于法律的信任以及基于情感的信任，能夠得出信任對于EPC項目管理績效具有正向的影響。樂云等學者在研究信任對項目的影響作用時構建了信任、信任前因以及項目成功的整體理論模型，并由此發(fā)現(xiàn)信任在項目實施過程中發(fā)揮重要的作用，且受信方的能力和聲譽以及雙方之間的溝通交流是信任推進的重要因素。然而在中國現(xiàn)階段的國情背景下，以高度信任作為基礎的EPC模式與建筑市場的匹配度較低，從而制約了該模式在中國的推行。

由于EPC模式是基于信任的集成范式，因此相比較于傳統(tǒng)模式承包商具有更強的控制權力。EPC模式以合作作為基礎，而合作需要以信任為前提，信任又可以具體表現(xiàn)為雙方不利用對方的漏洞。我國建筑市場上長期以來通常采用設計、采購、施工各階段相分離的傳統(tǒng)模式，在二十世紀而九十年代我國引入EPC模式，但因為引入時間較晚，接觸該模式的時間較短，項目管理市場沒有完善，各環(huán)節(jié)社會資本投入不足，市場誠信建設有待加強。在此情境下，受我國傳統(tǒng)思維建設環(huán)節(jié)、參建單位相互分立，分包環(huán)節(jié)分別管理的影響，EPC模式在我國發(fā)承包模式的發(fā)展過程中使得工程建設過程的“破碎性”無法解決。

EPC模式中項目周期的龍頭為初步設計階段，該階段業(yè)主管控是否得當直接影響到項目的后期工作能否順利進行?；谏鲜龇治?，在現(xiàn)階段我國社會資本量不足的大背景之下，業(yè)主仍需保留初步設計階段的控制權，在我國的社會資本量到達一定程度以后再將初步設計控制權交付給承包商。

3.2 嚴格進行施工階段檢查驗收

EPC模式中雖然業(yè)主掌握施工管理權，但仍需嚴格把控各個施工階段的檢查與驗收的權力。業(yè)主方需參與關鍵工序的質(zhì)量檢查工作，且需遵守經(jīng)過合格驗收方簽字后再進行下一階段工作的施工原則。工程建設質(zhì)量的最終考核為工程的竣工驗收階段，在此階段業(yè)主方需組織各方在國家行業(yè)標準下進行預驗收及驗收工作。

4 基于合理風險分擔的項目管理績效改善措施

4.1 保障合同內(nèi)容完備性，按合同約定嚴格履行義務

相關研究顯示合理風險分擔對合同雙方盡善履約以及提升項目管理績效有顯著影響，其中合同完備性的影響力更為突出。因此，建議在合同條款制定的過程中，應聘請有相關項目經(jīng)驗的專業(yè)律師共同參與，以保障合同內(nèi)容的完備性，盡量規(guī)避合同風險。

并且在項目建設過程中，業(yè)主應明確自己的責任，按合同約定內(nèi)容履行義務，同時也要自覺規(guī)避因自身原因?qū)е碌暮贤s定的價款和工期上的增加，保障合同雙方盡善履約從而實現(xiàn)項目的順利交付。

4.2 風險承擔與項目控制權相匹配

根據(jù)相關實證研究顯示，契約所具有的激勵性會對項目管理績效產(chǎn)生較大影響，由此EPC模式下風險承擔與項目控制權的匹配度所產(chǎn)生的激勵效果顯著。EPC模式下工程總承包商扮演著很重要的角色，為了保證對總承包商的激勵效果提出了合理風險分擔，但為了避免總承包商產(chǎn)生機會主義行為，因此業(yè)主方應進行合理的控制權配置，這也有利于總承包商對其他參建單位的管理。具體的控制權配置是業(yè)主與總承包商雙方基于項目實際情況博弈洽談后的結果，同時在雙方合同中予以約定，從而實現(xiàn)雙方權責利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一?；诖颂岢鲆韵氯N控制權配置優(yōu)化路徑，并分析各路徑的適用性。

優(yōu)化路徑一：提高對EPC工程總承包商的授權程度。業(yè)主方通過增加EPC工程總承包商的控制權程度，使其具有的控制權與承擔的責任相匹配。此路徑適用于業(yè)主難以應對項目建設帶來的高風險，將所承擔的風險較多地轉(zhuǎn)移至總承包商，總承包商就此項目直接向業(yè)主負責，而業(yè)主只需對總承包商的管理工作進行監(jiān)管即可。具體如圖2所示。

圖2 優(yōu)化路徑一

優(yōu)化路徑二：降低EPC工程總承包方分擔的責任。業(yè)主方通過降低EPC工程總承包方需承擔的責任，使之與其所掌握的控制權相對應。此路徑適用于業(yè)主具備較強的項目管理能力，保留項目的部分控制權，EPC總承包商充分協(xié)助業(yè)主開展項目建設。同時可適當降低總承包商所承擔的責任風險，從而對其產(chǎn)生相應的激勵效果。具體如圖3所示。

圖3 優(yōu)化路徑二

優(yōu)化路徑三：對EPC工程總承包商“適度提高授權+減小責任”。業(yè)主方適度增加對EPC工程總承包商的授權，并且降低其所承擔的責任，從而實現(xiàn)控制權和責任相匹配。此方式為折中路徑，具體程度由雙方根據(jù)實際需求及項目的具體情況來共同商定。具體如圖4所示。

圖4 優(yōu)化路徑三

5 結語

本文結合我國基本國情及實踐案例，基于控制權理論、社會資本理論與合理風險分擔理論制定了基于業(yè)主視角下EPC項目管理績效改善措施，有助于改善EPC項目“績效困境”，對實際工作中項目管理績效改善提供了新的解決思路。