王維剛

天津市政工程設計研究總院有限公司 天津 300191

1 項目管理理論

1.1 概述

項目是管理客體，涉及到人、財、物、信息、時間、環(huán)境等多種資源的因素。管理是工程建設中的一個重要環(huán)節(jié)，它將包括管理理論、管理技術和管理實踐。工程管理的理念與手段，是與時間、科技與知識相結合的。在80年代以前，學界把投資、質量、進度作為目標，規(guī)劃、組織、激勵、領導和控制等經(jīng)營功能，把企業(yè)目標、經(jīng)營戰(zhàn)略、文化、服務和過程、利益相關者作為核心，以“三控、三管、一協(xié)調”的項目管理方式，稱之為“單一工程”。在工程管理中，以項目為導向的多個工程管理被稱作是“多個工程”。然后，在傳統(tǒng)項目管理的基礎上，將資源管理、價值管理、協(xié)調管理、集成管理、戰(zhàn)略管理等多種管理方式相融合，形成了一種以項目群管理、項目組合管理和項目戰(zhàn)略管理為一體的綜合性項目管理方法[1]。

1.2 實施項目管理的必要性

目前我國的公司面臨的問題比較多，主要有：(1)對現(xiàn)代工程管理認識上的誤區(qū)，認為工程管理僅限于一般的工程，難以實現(xiàn)，從而放棄；(2)一些項目負責人的觀念比較傳統(tǒng)，只憑經(jīng)驗行事，缺少創(chuàng)造性，經(jīng)常根據(jù)自己的主觀想法做出自己的決定，而對下級員工則總是聽從上級的指示，工程管理的相關命令很難普及到基層；(3)在公司內無法形成一致意見，妨礙了項目的實施；(4)由于缺少技術、裝備等方面的原因，導致了企業(yè)的資金分配不合理；(5)由于公司職工的素質較低，對新的知識沒有積極的認識，影響了工程建設的質量[2]。

1.3 工程總承包（EPC）概念界定

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

對于傳統(tǒng)的承包方式，EPC模式中的絕大多數(shù)的風險都由總承包人來承擔，而在施工中，業(yè)主將不會再介入到整個施工中，僅由項目經(jīng)理和項目代表來進行整體的協(xié)調和管理。EPC項目的設計工作除了包含項目的設計任務外，還涉及到項目的整體規(guī)劃、協(xié)調，采購并不只是材料和設備的采購，而是項目從設計前期調研到投產(chǎn)運行所需的材料、設備、設施等的采購協(xié)調、配合等，而與設計采購配套的施工工作內容則包括了從項目前期調研、設計到施工、投產(chǎn)所需要進行的全部施工協(xié)調、安裝、試運行、技術培訓等方面。

1.4 工程總承包（EPC）項目管理模式特點

1)以業(yè)主的特殊需要為核心的施工合同，通常以業(yè)主的需要為基礎，由招標人按照業(yè)主的要求，在充分的信息和實地考察的基礎上，提出合理的設計方案。2)以總承包單位的服務為總承包單位，在審核了發(fā)包人提供的資料和技術規(guī)格要求后，獨立承擔項目的設計、采購、試運營等一系列的方案，并承擔項目的所有材料、設備的采購、人員的調配、調試、試車等工作，直到達到合同中所規(guī)定的技術指標和服務指標。3)在這種項目承包方式下，總承包商所面對的風險更大。在工程項目公布招標文件后，總承包方需要對所有相關信息進行審查，并在需要時進行實地考察。而對于所提供的信息和數(shù)據(jù)，除了合同另有規(guī)定或者不能被審核之外，業(yè)主通常不必對其準確性和完整性承擔責任[3]。

1.5 工程總承包（EPC）項目的組織形式、建設流程及分工

對于新工程新項目，要做好時機的調查和分析，然后再做一份可行性的研究。在工程啟動后，可以編制工程投標所需要的技術材料、文件、投標、簽約、開工、直到工程完工（見圖1）。

圖1 EPC總承包模式的建設流程

通常情況下，業(yè)主僅在工程施工中對工程的進度、質量等進行監(jiān)督，而不會過多地干預工程的施工。

1.6 EPC 項目管理模式與常見管理模式對比的優(yōu)勢

通過對工程的主要特點，工程成本，投資效益，承包商競爭力，對承包商的專業(yè)要求，承包商的風險承擔，業(yè)主管理工作量的規(guī)模進行了比較和分析（見下表1）。

表1 傳統(tǒng)管理模式與 EPC 項目管理模式對比

2 現(xiàn)代項目管理理論的應用

2.1 啟動工程項目

啟動工程項目，是在項目正式開始前，由有關單位進行調研、搜集相關信息、編制預算、制訂計劃、編制計劃、擬定計劃流程、完成方案后上報給上級，由主管部門審批后再公布。為了確保工程的順利進行，必須進行全面的前期工作。首先，由工程公司和工程公司的工程負責人確定工程的各個方面的有關事項，然后由業(yè)主簽字，約定雙方的權利和責任。計算投資，確定投資和用途，在開工前召開開工會，完成所有工作，并對相應的工作進行反饋，完成相應的工作。此外，必須具有良好的職業(yè)素質，項目經(jīng)理方能實現(xiàn)對工程的科學化。高層管理者要發(fā)揮領導作用，不僅要具備豐富的業(yè)務技能，還要具備較好的道德素質，能夠處理好與其他成員的關系，處理各種突發(fā)事件，增強團隊的團結。

2.2 規(guī)劃項目進度

在工程建設中，項目進度的規(guī)劃是一個非常關鍵的環(huán)節(jié)。在建設初期，很多公司對工程的計劃不夠注重，致使工程不能如期完工，或者因施工速度過快而造成了嚴重的品質問題。所以，在工程實施前的初期審查中，必須先制定出一個合理的計劃，然后在以后的正式執(zhí)行中，根據(jù)具體的情況進行相應的修改，但是不能有太大的偏差，不然就會導致工程計劃的計劃失敗。在很多情況下，工程計劃的制定過程常常被忽視，很多工程管理人員都會把計劃看作是一種必須要做的工作，但是，如果計劃的不夠好，不但會對工程的順利進行造成很大的阻礙，而且還會造成不必要的費用。所以，在工程計劃中，既要重視，又要綜合考慮目前的條件、有關的技術、裝備、資金等，以確保工程計劃的正確性。在進行工程進度計劃時，可以通過使用諸如甘特圖表等有關的數(shù)學手段來協(xié)助工程的進展。網(wǎng)絡圖表能使技術流程中的關鍵和困難得到清晰的呈現(xiàn)，有利于實現(xiàn)項目的多樣化。

2.3 工程質量控制

項目管理的最終目標在于改善項目的施工質量，確保項目的實施和施工的效益。在項目的實施中，遇到與質量有關的其它問題發(fā)生矛盾時，首先要處理好的問題。施工中遇到的問題要盡快制定相應的處理措施，一般可以分成4個步驟：(1)在日常的施工中要注意防范，總結施工中可能存在的問題，并盡可能地在施工中對質量問題進行控制；(2)如有技術上的問題，對工程的質量有較小的影響，要對其進行處理，并將其記錄下來，形成一份報告，以避免進一步的問題發(fā)生；(3)在工程期間發(fā)生重大品質問題，應立即采取相應措施；(4)在工程建設中發(fā)生重大質量問題而不能修復的情況下，必須立即停止生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)問題并向上級報告，并對問題進行分析，并給出合理的處理辦法。

3 基于工程總承包（EPC）模式程的實踐與應用探討

3.1 項目前期準備

任何一個項目，都需要進行充分的準備，這將會決定整個項目的最終規(guī)劃，尤其是在這個過程中，前期的籌備工作才是最重要的。

3.2 方案設計

在前期認真調查、實地勘察等工作后，與其它處理專家、技術專家一起討論，制訂出不同的解決辦法。

3.3 工程項目采購生產(chǎn)方案

明確了設計方案并經(jīng)供求雙方共同審批后，編制采購計劃，組建采購項目小組。

3.4 工程進度安排及現(xiàn)場施工

為了使該工程能夠圓滿地完成，我們將采取最先進的技術和技術手段，對施工的時間進行合理的調度，確保在承包期間內，按照業(yè)主的指示，按計劃進行全部的施工。(1)根據(jù)合同期限，利用網(wǎng)格圖進行規(guī)劃，統(tǒng)籌考慮，對符合項目總體時間的工作進行合理的組織；(2)采取平行流水施工法，加大建設團隊，加速建設；(3)在保證工程質量和施工安全的基礎上，實現(xiàn)資源的合理分配，使公司的整體實力得到最大程度的提高。

4 工程總承包(EPC)管理模式的應用現(xiàn)狀問題

4.1 信息不對稱

在施工過程中，一些承包商會故意壓低價格，或者將價格降到比市場價更低的價格，這時，由于業(yè)主的職業(yè)技能有限，不能完全掌握合同方的資料，從而在挑選過程中會出錯，這時，一些承包商會在低價中標后，采取以次充好、偷工減料等手段，從而降低施工質量，從而形成豆腐渣工程，對業(yè)主的權益造成極大的傷害。

4.2 EPC總承包企業(yè)組織結構不完善

因為承接EPC工程項目所涉及的行業(yè)和行業(yè)較多，因此，作為一家傳統(tǒng)的單一公司，其在自己的領域之外的能力還很薄弱。一些大的建筑公司雖然擁有完善的建筑設計單位，但是其內部的組織管理形式、內部協(xié)調能力等方面的問題，使得內部的內部資源難以得到充分的整合。因此，承接 EPC項目的施工單位必須具備一定的技術和經(jīng)營水平，但由于其本身的實力有限，無法承擔整個施工過程中的所有工作。

4.3 EPC模式合同管理不標準

EPC工程施工合同的實施具有規(guī)模大、周期長、涉及范圍廣、合同額固定、風險大等特征。在我國，EPC工程項目的開發(fā)和推廣還不夠成熟，面臨著眾多大型企業(yè)的挑戰(zhàn)，因此必須加強 EPC項目的合同管理。當前，我國現(xiàn)行法律制度存在著以下問題：①契約文本不夠標準。EPC工程施工項目盡管在我國已經(jīng)引入了許多年，但其發(fā)展和應用卻比較滯后。目前我國 EPC工程施工總承包的示范文件尚未得到普遍推廣，一些企業(yè)采取了自建的方式進行施工。②違法分包或轉包的條款不明。當前，國內許多建筑企業(yè)因其本身的實力有限，無法全面擔負整個項目的工作任務。在實際中，有些承包方在拿到項目后又要進行轉包。如果在合同中沒有清楚的轉包條款，將一些項目轉包到能力弱的承包人，很可能會對項目的質量產(chǎn)生很大的影響。③不明確的契約范圍。按照 EPC合約的方式，項目的初期計劃都是由所有者來進行，因此，很可能會導致合同的定義模糊不清，導致各方的分歧和矛盾。④合同管理中缺少專門的人員。EPC合同范圍廣、專業(yè)、內容多，因此對專業(yè)技術要求很高，對相關的法律法規(guī)和相關知識了如指掌。而由于全面的高級管理人才的匱乏，也對 EPC 模式的推廣受到限制。

5 工程總承包(EPC) 模式的管理對策

5.1 強化設計管理

在編制采購文件和設備安裝方面，設計計劃是控制工程造價和加強現(xiàn)場控制的關鍵。因此，工程承包單位要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，進行設計工作的合理、最優(yōu)，從而保證工程建設和工程建設的順利進行。其次，必須加強對EPC合同的資源的集成，在實施EPC合同時，要充分利用外包公司的各種資源，將被動的外控轉化為科學，從而有效地建立起協(xié)作和自我溝通，從而保證工程設計，采購和項目施工能夠實現(xiàn)有效融合，保障相關部門充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，使企業(yè)建設實現(xiàn)優(yōu)勢互補，徹底消滅工作死角，簡化管理層級，確保能夠實現(xiàn)整體工作效率的全面提升。與此同時，還要根據(jù)施工方的建議，進行合理的采納，采用新材料、新工藝、新技術，以保證工程的后期使用更加便捷，從而減少工期，減少索賠和設計更改，提高生產(chǎn)的生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。同時，對系統(tǒng)的設計進行了優(yōu)化。在項目的造價管理中，最優(yōu)的方案是最關鍵的，為保證雙方的共同利益，保證總承包商在建設過程中，必須要進行最優(yōu)的方案，以保證工程造價的最大化，同時，也要在合同和合同中，對整個工程進行最大限度的優(yōu)化。

5.2 提升總承包企業(yè)的能力水平

①強化公司的創(chuàng)新能力。EPC工程的管理體制比較繁瑣，組織結構比較多，因此EPC工程的規(guī)模、組織結構和管理者的素質都比較高。國內的設計、咨詢、施工企業(yè)均可藉由自己的業(yè)務拓展、企業(yè)兼并重組等途徑來改善企業(yè)的組織架構，提高企業(yè)的資質，增強企業(yè)的聲譽，同時設立 EPC項目管理部，去承接EPC項目，在工程施工和項目管理的實踐中培養(yǎng)高級復合的項目管理人才，從而提升企業(yè)自身的創(chuàng)新能力和競爭能力。②強化對合約的風險控制。當前，國內EPC工程承包企業(yè)對工程項目的合同管理缺乏足夠的認識，包括對工程項目的風險預警、防范和控制手段的制定等。EPC合同的特點決定了EPC承包企業(yè)要具備良好的法律基礎和良好的方法學。在合同風險管理方面，要全面認識客戶的意向，明確其風險因素，明確其所涉及的工作內容。另外，EPC項目通常只有一個固定單價的合同形式，因此，EPC總承包商不僅要對自己的公司進行綜合評價，而且要對項目的性能指標和項目的性能進行詳細的分析，并且要弄明白分包商、供應商的分包工程的報價信息。在分包合同的經(jīng)營中，EPC承包方不僅要明確劃分承包項目的范圍，還要明確劃分承包的邊界和要求，并在承包合同中進行合理的風險轉讓。

6 結束語

目前，對于設計、咨詢、施工企業(yè)而言，承接 EPC工程無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。面對項目組織模式改革的機遇和挑戰(zhàn)，我國政府也在不斷完善有關的政策和法律，同時， EPC總承包企業(yè)的技術、組織、合同管理等方面也要不斷提高。